叮當(dāng)健康招股書里滿是“生鮮電商”的影子

隨著叮當(dāng)健康(HK:09886)鳴鑼上市，其成為繼阿里健康、平安好醫(yī)生、京東健康后，第四家上市的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司。

雖同屬互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域，但叮當(dāng)健康卻與之前上市的三家公司有明顯的差異：

無論是阿里健康、平安好醫(yī)生，還是京東健康，它們身后都站著強(qiáng)大的母公司，能夠源源不斷的輸送流量。對(duì)比之下，叮當(dāng)健康缺少流量扶持，更多只能依靠自建線下藥店和第三方流量平臺(tái)的“店中店”模式，底層流量的差異導(dǎo)致叮當(dāng)健康無法與三家頭部公司相提并論。

透視叮當(dāng)健康招股書，我們看到更多的是“生鮮電商”的影子，同樣主打即時(shí)配送，同樣長(zhǎng)期陷于虧損，同樣在跟市場(chǎng)講述一個(gè)新的生態(tài)故事。

每日優(yōu)鮮漸進(jìn)絕境，叮咚買菜玩命扭虧，似乎“前置倉”的故事已成過去，那么“智慧藥房”的故事還能講的通嗎?

01

醫(yī)藥版“生鮮電商”

底層流量層面的“先天匱乏”，注定了叮當(dāng)健康的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療之路滿是荊棘。由于無法與三大主流互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療平臺(tái)正面硬剛，因此叮當(dāng)健康只能將發(fā)展機(jī)遇聚焦在“效率”上。

為了打造差異化的經(jīng)營(yíng)策略，叮當(dāng)健康承諾覆蓋城市實(shí)現(xiàn)7天24小時(shí)，28分鐘送藥到家服務(wù)，這與生鮮電商即時(shí)送到的思路如出一轍，其本質(zhì)就是希望通過“效率”來彌補(bǔ)流量上的不足。

保證“效率”的前提是建立在網(wǎng)絡(luò)布局上，生鮮電商采用的是大量建造“前置倉”，而叮當(dāng)健康選擇的是大量建設(shè)“智慧藥房”。過去四年，叮當(dāng)健康“智慧藥房”的數(shù)量由2個(gè)城市64家，增至17個(gè)城市346家，業(yè)務(wù)版圖增長(zhǎng)迅速。

“智慧藥房”不僅承擔(dān)了“前置倉”的任務(wù)，同時(shí)也是叮咚健康的線下門店，承擔(dān)銷售任務(wù)，未來叮咚健康還計(jì)劃增加血脂、血糖等體檢項(xiàng)目，逐漸完善患者慢病管理?？梢哉f，在叮當(dāng)健康的“O2O醫(yī)藥”生態(tài)中，“智慧藥房”是最為關(guān)鍵的一環(huán)。

然而，叮當(dāng)健康做到了傳統(tǒng)醫(yī)院難以完成的即時(shí)送藥，但卻并不意味著它就能完全俘獲患者的心。

對(duì)于絕大多數(shù)患者而言，藥品都是一個(gè)極為專業(yè)的行當(dāng)，很難有患者能夠分辨一款藥物的好壞，因此醫(yī)院的公信力永遠(yuǎn)是醫(yī)藥產(chǎn)品的第一性。即使醫(yī)藥開藥更貴一些，但患者依然更傾向于看病時(shí)直接拿藥，因此“效率”反而并沒有顯得那么重要。

盡管叮當(dāng)健康自身也擁有互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，在它的平臺(tái)上也有20名全職醫(yī)生、72名兼職醫(yī)生以及800余名外部醫(yī)生，但患者看病仍更傾向于知名醫(yī)生，再加上平臺(tái)本身底層流量根基不足，導(dǎo)致叮當(dāng)健康很難成為患者看病的優(yōu)先選擇。

其實(shí)生鮮電商也存在同樣“第一性”的問題。在與傳統(tǒng)菜市場(chǎng)和電商平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)中，“效率”遠(yuǎn)沒有蔬菜品質(zhì)和價(jià)格重要，由于即時(shí)派送需要大量的包裝費(fèi)用和履約費(fèi)用，這就導(dǎo)致生鮮電商本就在成本端高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，很難形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)，更不要談大額盈利了。

當(dāng)然，“邊緣革命”的成功案例不少，我們并不能因?yàn)槎．?dāng)健康主打的并非藥品的第一性，就看衰這種模式。但從財(cái)務(wù)層面看，大量鋪設(shè)“智慧藥房”雖然推動(dòng)營(yíng)收不斷增加，但同時(shí)年內(nèi)虧損比例也逐漸增多。

伴隨業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，公司利潤(rùn)沒有得到明顯的改善，這意味著管理層所期待的規(guī)模效應(yīng)并未開始體現(xiàn)。投資者早已經(jīng)歷過“生鮮電商”的前車之鑒，如果叮當(dāng)健康無法改善業(yè)績(jī)，那么股價(jià)或?qū)⒉饺搿吧r電商”們的后塵。

02

核心痛點(diǎn)：用戶如何留存？

叮當(dāng)健康向市場(chǎng)繪制了一副想象空間很大的藍(lán)圖，而實(shí)現(xiàn)它的關(guān)鍵就在于如何提升用戶黏度。

所謂用戶黏度指的是用戶對(duì)于品牌或產(chǎn)品的忠誠(chéng)、信任與良性體驗(yàn)等結(jié)合起來形成的依賴程度和再消費(fèi)期望程度。叮當(dāng)健康缺乏自然流量，現(xiàn)階段主要通過第三方平臺(tái)和線下“智慧藥房”引流。第三方平臺(tái)流量來的容易，但卻缺少護(hù)城河，很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取代;而線下“智慧藥房”覆蓋面有限，又面臨傳統(tǒng)藥房的競(jìng)爭(zhēng)。

基于此，叮當(dāng)健康想要真正的成為大眾生活中的重要一環(huán)，就必須想方設(shè)法提高用戶黏性，培養(yǎng)私域流量。只有擁有了足夠高黏性的用戶，叮當(dāng)健康才能逐漸走出對(duì)第三方平臺(tái)的依賴，建立屬于自身的護(hù)城河。

提到用戶黏性，很多投資者都開始犯難，認(rèn)為這是一個(gè)很虛的名詞，因?yàn)橥饨绾茈y對(duì)其進(jìn)行量化。目前，市場(chǎng)中主要將用戶黏性量化為活躍用戶、付費(fèi)用戶、每用戶平均收入(ARPU)等指標(biāo)。

但實(shí)際上，用戶黏性并不能一概而論，因?yàn)椴煌A段的客戶其實(shí)有著不同的粘性需求。根據(jù)用戶階段的不同，我們認(rèn)為用戶黏性大致可以分為三類：初級(jí)粘性、持續(xù)粘性、高度粘性。

初次獲取用戶僅具備初級(jí)粘性，這個(gè)階段用戶對(duì)于平臺(tái)的認(rèn)同不高，選擇平臺(tái)更多被價(jià)格或營(yíng)銷手段多吸引;初級(jí)粘性用戶很容易流失，因此平臺(tái)必須通過運(yùn)營(yíng)手段爭(zhēng)取留存，培養(yǎng)持續(xù)黏性;在用戶黏性得到了顯著提升后，最終轉(zhuǎn)化為活躍度很強(qiáng)的高度粘性用戶。

在叮當(dāng)健康招股書中，初級(jí)黏性用戶體現(xiàn)為新注冊(cè)用戶數(shù)量。疫情催化之下，叮當(dāng)健康新注冊(cè)用戶數(shù)被激活，2020年和2021年新增用戶數(shù)分別為610萬和570萬，明顯超過疫情前的560萬和530萬。

不過，在招股書公布的今年一季度數(shù)據(jù)中，叮當(dāng)健康的新注冊(cè)用戶數(shù)已經(jīng)較去年同期有了明顯下降，這意味著疫情給叮當(dāng)健康帶來的階段紅利即將消退。

疫情期間，消毒相關(guān)產(chǎn)品和個(gè)人防護(hù)產(chǎn)品需求大幅增加，叮當(dāng)健康因此受益獲得大量的新增用戶。然而在用戶留存過程中，叮當(dāng)健康做的并不好，盡管自營(yíng)平臺(tái)的總用戶量由2018年的1590萬增長(zhǎng)至3390萬，但月活用戶數(shù)卻幾乎停滯不前。

尤其是今年一季度，叮當(dāng)健康自營(yíng)線上平臺(tái)的月活用戶數(shù)僅為170萬人，較去年同期降低了20萬，月活用戶在總注冊(cè)用戶的占比更是由6.62%下降至5.01%。這些數(shù)據(jù)表明，叮當(dāng)健康并沒有完成疫情期間帶來的初級(jí)黏性用戶的留存，除了留下一個(gè)注冊(cè)數(shù)據(jù)，那些用戶并未給叮當(dāng)健康的運(yùn)營(yíng)帶來本質(zhì)的變化。

實(shí)際上，叮當(dāng)健康本身也注意到了這個(gè)問題。從2021年開始，叮當(dāng)健康明顯增加了對(duì)于旗下“智慧藥房”的補(bǔ)貼力度，但最終呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)中，月活用戶的數(shù)據(jù)依然沒有顯著改善。

對(duì)于叮當(dāng)健康來說，目前需要解決的問題就是如何留存用戶，如果用戶無法留存，那么就更談不少用戶高度黏性的培養(yǎng)，也就無法建立起一條穩(wěn)固的護(hù)城河。

03

一個(gè)未必能轉(zhuǎn)起來的飛輪

叮當(dāng)健康跟投資者講的還是一個(gè)生態(tài)的故事。生態(tài)的故事是典型的飛輪效應(yīng)，如果飛輪能夠成功轉(zhuǎn)動(dòng)，那么一切都能循序漸進(jìn)的向好發(fā)展。

但事實(shí)是殘酷的，絕大多數(shù)的飛輪都是難以啟動(dòng)的，因?yàn)轱w輪轉(zhuǎn)動(dòng)本身就需要大量的資本投入以及成熟的運(yùn)轉(zhuǎn)體系。最典型的就是當(dāng)年樂視的“生態(tài)化反”，盡管前期投入巨大的資金，但最終依然沒能將這個(gè)飛輪推動(dòng)。

聚焦叮當(dāng)健康當(dāng)下的處境，其距離成功依然很遠(yuǎn)。

流量層面，過于依賴第三方平臺(tái)，沒有自身的流量護(hù)城河;業(yè)績(jī)層面，營(yíng)收規(guī)模持續(xù)增加但依然難以看到盈利的節(jié)點(diǎn);運(yùn)營(yíng)層面，公司始終無法將疫情期間帶來的用戶順利留存。基于以上三點(diǎn)，叮當(dāng)健康想要推動(dòng)“即時(shí)醫(yī)藥”這個(gè)飛輪轉(zhuǎn)起來依然難度極大。

在“即時(shí)醫(yī)藥”這個(gè)生態(tài)沒有跑通前，叮當(dāng)健康其實(shí)并不能算得上“真正”的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療，現(xiàn)階段其更像是一家數(shù)字化做的很好的連鎖藥店。【責(zé)任編輯/常滿】

來源：錦緞

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