海底撈大撤退，年薪百萬的店長還會有嗎？

下沉之路，進無可進

從重慶出發，乘坐一個半小時的高鐵，能抵達萬州區。這里稱得上繁華的地方只有萬達廣場，一家海底撈門店就坐落于此。

萬州海底撈的生意并不好，周末晚上8點，店里安靜下來，員工們開始打掃衛生、吃晚餐。看慣了北京、深圳海底撈深夜排隊的場景，會震驚于這家的蕭條。

19歲的嚴松剛來店里做服務員，他還沒畢業，已經有了“去省外海底撈工作”的打算。海底撈是計件工資，服務的客人越少，工資越低，而萬州店的人流量太小了，“到了休息日，一次性能休息六七個店員”，最冷清的時候是晚班，熬一個通宵，只有十幾桌客人。

海底撈在萬州開店，和它的下沉策略有關。海底撈2019年年報顯示，它在一二線城市門店的盈利增長率為負，但三線城市門店能達到8%。2020年6月，張勇判斷，疫情將在9月份結束，決定逆勢“抄底”。極海品牌數據顯示，這一年，海底撈在三線及以下城市開出了188家店，到2021年，這個數字增長到226家。

進軍火鍋之都重慶，代表了海底撈下沉的“野心”。1994年就從四川簡陽起家的海底撈，之前完全避開了重慶，直到2019年9月，才在來福士開出了重慶的第一家門店。

但下沉和“抄底”，讓海底撈開始在重慶快速拓店。這個飄著牛油火鍋味兒的城市，最多的時候有25家海底撈。光是重慶4店，就拓出來萬州區19店、合川區12店，九龍坡區的16店，以及涪陵區的25店。

然而，8個月后，海底撈總部就決絕地按下了暫停鍵。2021年11月，海底撈公布實施“啄木鳥計劃”，對高速拓店喊停，并決定逐步關閉不符合預期的300家門店。重慶瞬間成為閉店重災區，25家門店，關掉了幾近一半。重慶的12店、16店、25店，包括其他開在區縣的大部分門店，都已暫停營業，生意太差，是它們被閉店的主要原因。海底撈重慶職能部門的一名員工表示，重慶的海底撈一直在虧損，翻臺率全國墊底，“至少半年時間以內，重慶都不會有開新店的計劃”。

重慶一家門店的撈面師傅秦放預料到了閉店。“啄木鳥計劃”來的時候，他正處于“待崗”狀態。店里用不了那么多人，為了節約成本，店經理要求員工們輪流上班，每月發1800元的工資。“65張桌子，只開六七桌”，最差的時候，一天時間里，秦放出來表演撈面的次數不到10次。

流轉到萬州店之前，嚴松在另一家店工作，這家店先是因為疫情停業，還沒等到恢復開業，就直接被通知關店。那時，嚴松每個月的收入也只有一千多，中午，他等不到客人，就和員工們一起去打羽毛球，店經理看不下去，讓他們去發傳單，但收效甚微。“一個月，店里能虧60萬”。嚴松工作半年，店長換了兩任，上一任是自己申請離職的，走前留下一句：“重慶海底撈沒法做。”萬州19店是沒被關閉的“幸運兒”，店長助理趙喜說，這是因為19店曾經盈利過。

在下沉市場，這種曾經走高、又呈現疲態的趨勢，和海底撈在財報中公布的數據相吻合。疫情之前的2019年，海底撈在三線城市的翻臺率為4.7次/天，和一線城市持平，略低于二線城市的4.9。到2020年，三線城市的翻臺率降低為3.6，但依舊高于一線城市的3.4。這些數據給了海底撈向下沉市場進發的勇氣。然而，到2021年，三線城市的翻臺率就從3.6直降到2.9，比一線城市的3.1更低。

當下沉市場進無可進時，海底撈按下暫停鍵，但巨人轉身慢，一大波普通海底撈員工的命運，也因此發生變化和翻轉。

閉店打碎的夢想

閉店的消息來得有些突然。林芬芬夫婦得知是在產房——去年11月7號，丈夫陳海請了產假，在醫院陪她。

林芬芬和陳海是典型的“海底撈夫妻”。2019年，海底撈重慶1店開業，陳海跟朋友一起去面試，30歲的朋友落選，22歲的陳海面上了。后來林芬芬才知道，年輕、體力好，才受得了海底撈的工作強度。

一年之后，林芬芬也決定進海底撈。兩人在不同的門店奔波，一個住員工宿舍，一個在門店旁邊租房，海底撈上六休一，他們一周能見上一面。林芬芬說，丈夫在海底撈的時候，總是不回她信息，為這事，他們老吵架。等自己去了，林芬芬就懂了：“原來是真的，一點看手機的時間都沒有。”

那幾年，林芬芬早上八點起，工作到晚上十點下班，難得的一天假期，都要用來補覺。有好幾回，陳海答應帶她出去逛逛，但等上晚班的陳海睡醒，店鋪都關門了，最后，夫妻倆在海底撈吃了一頓，當作休息。

除了忙碌，這對夫婦也逐漸意識到，海底撈有著如何復雜的管理體系。

他們首先面對的，是一套嚴格的升級制度。入職重慶1店的陳海，是第一批小徒弟，海底撈會給每個小徒弟安排一位師父，然后一步步往上升級，從小徒弟、二徒弟，升到大徒弟，再到擔當。如果你足夠努力，就有可能成為三大經理(后堂經理、大堂經理、后備經理)之一，并最終實現成為店長的夢想。每個等級和崗位的薪資也不盡相同，以重慶為例，小徒弟的基本保底工資是4300元，封頂工資則為5000元，等級越高，工資也會越高。

此外，每家海底撈還設有“特崗”，包括美甲師、撈面師、培訓師、店長助理、電工，以及安全員，他們享有更高的工資，需要考取海底撈特有的證書。門店之外，還有更大的世界——分管門店的小區經理、大區經理，他們負責對門店進行考核，決定選址，而這些高層都由家族長選拔而來——店長拓店到一定數量，才能夠成為家族長。(編者注：海底撈新的管理制度改革中，小區經理已和家族長合并，以避免層級冗余。)

海底撈的制度太特殊了。離開海底撈的人會感慨，在海底撈學到的那一套，考下的證書，在外面的社會幾乎是沒有用處的，但對身處其中的人來說，又是一套切實可行的上升途徑，也給了他們每天在門店走出三萬步的動力。

陳海就是如此，林芬芬進入海底撈的時候，他已經從小徒弟升級成擔當，生意好的時候，能夠拿到接近一萬塊的月工資，對于沒有高中文憑的夫妻倆來說，已經是一份不錯的工作。

店長還在為他們勾畫更美好的未來。那段時間，好消息接連不斷，開業僅僅一年，重慶1店就決定拓店，受到師父重視的林海，被帶到新店，考下了大堂經理的證書——如果新店能夠拓店，林海就能夠升級為大堂經理，距離店長之職越來越近。他甚至還拿到了一顆“金豆豆”，這是海底撈對優秀員工的表彰。

剛有閉店的風聲時，陳海“心存僥幸”，覺得自家店生意還行，不會關，等真正接到通知時，他有些發懵了。雖然“啄木鳥計劃”宣布不裁員，員工們可以到沒關閉的門店，并規定“門店不能拒絕閉店伙伴”，但去新店，就意味著之前的等級全部清零，陳海要重新從小徒弟做起。

落差太大了。“如果沒閉店，再拓一個店，他就要成為店長了。就差一步，真的就差一步。”林芬芬性子急，問丈夫：“接下來該怎么辦呀?”林海也沒法，回她：“熬著唄。”

接下來，還有更現實的問題等著這對95后夫妻。閉店之后，除了店長夢破碎，還有工資銳減，“封頂工資從一萬塊降到7000塊”。

林芬芬計算著生活開銷，她沒有母乳，孩子喝奶粉，“358元一罐，900克，一個月能吃4罐。房租1600元，還有尿不濕，前兩天買了1600元的……”婆婆為了省錢，舍不得給孩子換尿布，孩子屁股變紅了，林芬芬坐不住，月子一結束，立馬從老家趕回重慶，回到店里工作，補貼家用。

這對夫妻被困住了。陳海偶爾會提，要不要去外面闖一闖，孩子卻在此刻成為羈絆。林芬芬更“怕虧”，前些年在海底撈打拼的沉沒成本已經付出，但不離開，又“只能等著”。

事實上，當海底撈開始閉店，殘酷的現實就這樣擺在員工面前——管理崗位是有限的，人員大量降級、溢出，上升渠道已經如此擁擠，有太多拿著號碼牌等候的人。

在海底撈里“熬著”的人太多了。有時候，孫曉月會覺得大家都很可憐，她是湖北一個地級市海底撈店的店長助理。她所在的門店“很卷”，工齡五年、十年的老員工，比比皆是，大家都在等那個所謂的機會——要么門店拓出去，有新的管理崗位，要么就只能等別人離開，“你上面的人不干了，或者是你上面的人升到總部去了，才有那個蘿卜坑”。

秦放形容自己現在所在的門店：“藏龍臥虎，哪怕是管電話房的，都是曾經的店長，朋友的店里，還有兩個撈面冠軍。”在之前的店里，他原本已經升級到配料房負責人，考了后堂經理證書，假如再拓一個店，他也會成為三大經理之一，但現在，他也需要重新升級。

人員還在繼續收縮。“以前一個店的標配是兩三個店助，像現在，店助基本上就已經不招了。”趙喜說。海底撈重慶職能部門的員工也印證了這一說法，他表示，從去年9月起，重慶就停止了店長助理的招聘。大范圍閉店后，海底撈需要先消化大量閉店釋放出的員工，然后再重新啟動招聘——這將是一個漫長的過程，也意味著留在海底撈的普通人，需要用退回原點的方式，為曾經的高速狂奔買單。

停不下來

飛馳的時候，沒人愿意踩下剎車。

張勇不會。決定“抄底”那一年，張勇意氣風發。那是2020年4月，海底撈剛剛發布2019年財報，顯示上一年盈利達到265億，歸母凈利潤為23億，在內部信里，張勇自信滿滿地寫道：“我也想低調，但實力不允許呀!”

高速擴張同樣是資本希望看到的結果。2018年9月，海底撈在港交所上市，發行價為17.8港元/股，擴張換來股價飆升，到2021年2月，海底撈創下85.75港元/股的歷史新高，總市值一度接近4700億港元，也成為當時所有餐飲品牌看齊的標桿。

拓店，是海底撈的生命源泉。一個普通的服務員，可以憑借努力從小徒弟升到擔當，但再往上，從三大經理躍升為店長，前提就是拓店，這也幾乎是唯一的途徑。一旦拓店成功，成為店長，就能享受海底撈系統里最誘人的果實，它意味著豐碩的回報，可以選擇拿自有門店利潤的2.8%，或是拿自有門店0.4%的利潤，以及徒弟門店的3.1%和徒孫門店的1.5%的利潤。這個數字能膨脹到令張勇咋舌，他曾公布“限高令”，將管理高層的工資收益封頂，限制在年薪800萬元以內。

不管在哪個城市，哪家店，店長和員工們都卯足了勁，想要把店開出去。2021年，店長助理丹丹所在的海底撈就決定拓店，店里的翻臺率一直在3以上，生意不錯，但城市小，店長選擇的新店址和老店之間的距離太近，近到“騎電動車只需要10分鐘”。

海底撈宣布閉店計劃的半年前，張勇其實已經感知到了高速拓店的風險。2021年6月的股東大會上，他曾經表示，2021年1月時，自己就意識到了問題，而公司反應過來時的時間點是2021年3月。

丹丹能感覺到海底撈在收緊。她回憶，在新店準備開業的最后關頭，總部發來郵件，說“哪怕已經裝修好了，也完全可以選擇不開業”，否則，如果效益不好，家族長、師父店都要承擔相應的責任。而新任CEO楊麗娟后來也明確了，如果平均翻臺率低于4次/天，原則上不會規模化開新店。

但停下來太難了。“總部信息發來的時候，前期進場、裝修都已經完成了。”丹丹說。店長為新店開業花了不少心血，把一半的老員工都調到新店，新的班子也組建起來，丹丹自己也從店助升級成值班經理，店長的師父來看過許多次，整個氛圍告訴她，沒人想停，“騎虎難下”。

北京一家海底撈的后備經理肖小軍，也感受到了不對勁。那段時間，“公司OA系統里，顯示店經理換得很頻繁”，這意味著總部開始對店經理們實行更為嚴苛的考核，盈利情況不好的，就會被淘汰掉，換總部的人來接管。而在此之前，總部其實并沒有完全以利潤作為考核標準，“挨著我們特別近的一家門店，雖然賠錢，但還是能在考核里拿高分”。

即使是面對這樣的動蕩，肖小軍滿腦子依舊是拓店——公司的風暴并沒有給他帶來危機感，相反，“我當時緊張的理由只有一個，就是我們門店馬上就到3年了”。在海底撈，另一個規定是，如果3年還開不出新店，這家門店的店經理可能就會被淘汰掉。2014年，肖小軍進入海底撈，3年之后，門店拓出新店，他升級成為后備經理，“一備就是3年”，只有再拓出新店，他才有躍升為店長的機會。

員工們對拓店的渴望，為海底撈埋下潛在危機，最直接的表現是拓店標準的降低。每個季度，海底撈都會對門店進行考核，分出ABC等不同等級。幾年之前，門店必須要“沖A成功”，才有機會拓店，但高速進發的那幾年，只要拿到B，也可以拓店。

秦放回憶，剛到重慶一家海底撈的時候，以為去了農村，“一個很偏的地方”，不到周末，幾乎看不到一個人，但店還是開起來了。哪怕是這樣的情況下，店經理還想著“拓店”，他們的想法是，要拓的店可以選在另一處人流量大的商圈，可能生意會好，“能調整一下”。

無論如何，各方推動下，海底撈還是一家接一家地開起來——它承載的不僅僅是張勇的野心、海底撈的股價，還有員工升級的夢想。

幾年前，坐在海底撈的美甲區，還能聽到這里發生的階級躍升故事：一位普通服務員工作多年，最后成為店長，年薪百萬。楊麗娟，可能是這個故事的頂點：出身農村，家境貧寒，17歲進入海底撈成為服務員，跟著創始人張勇磨礪，一路晉升，40歲時身價超過30億，43歲時成為CEO。

這是一種“努力就有回報”的樸素價值觀。在肖小軍眼里，這也是海底撈的公平之處：一個一窮二白的普通人，即使沒什么學歷，也有往上躍升的可能。

剛進海底撈時，肖小軍才20歲，家里有三個哥哥，大哥有先天性疾病，三哥耳朵染疾，家里太窮了，肖小軍成績好，但父母沒錢供他讀書，海底撈是他在北京停留的第二站。那個時候，海底撈對肖小軍來說是“家一樣的地方”。2017年8月25日，海底撈被曝光后廚有老鼠，這個極具轟動性的“八二五”事件，曾作為負面案例被寫進海底撈的招股書里。看到這條新聞，肖小軍感覺到悲憤，他帶著十幾個員工，把門店近乎十年沒有洗的下水道，擦到“可以去親一口”的程度，他不愿意看到“家”被詆毀。

沒有哪個地方，能給到中專畢業的肖小軍同等豐厚的工資，何況，還有成功的案例激勵他——像店長們一樣努力、拼命，一步步向上升級，就能夠獲得成功，會變得富有，所有人都可以復制這條路徑，系統馴化著不同的面孔，出產一個個優秀且相似的“海底撈人”。

在海底撈7年，肖小軍已經完全適應了這套升級邏輯。每天，他忙活到凌晨一點鐘，還要聽店長開會，開到夜里兩三點，講人生、講理想，講未來規劃，第二天八點又起床上班，但“大家都不困”，就是有干勁。店長還會在員工大會上給他們放視頻，“講在海底撈待了多少年，得到了什么東西”，肖小軍感動得流淚，因為這些都是“真實存在的”，他是真心認為，“努力就有機會”。

但現在，一些東西改變了。跟年輕的員工們聊天，原本的敘事越來越少，更常聽到的是“關系”。師徒制，曾經是海底撈引以為傲的制度，人和人之間的親密關系，創造出“家族”的概念，背后的利益能捆綁住更多人。28歲的海底撈因為師徒制壯大，也因為師徒制衍生出一張粘稠的人情網。

離職的老員工郭云說，最早跟隨張勇的那一批老員工，大多是70后，他們的孩子大多成年，進入海底撈工作順理成章，相當于是半家族企業。“爸爸管總公司采購，媽媽做督查類工作，檢查的人來了，叫個‘叔叔阿姨’。”

大規模閉店中，決定員工們去向的，也是“人情”。

秦放的師父是一個門店的店長，閉店后，師父介紹他去另外一家門店，這位店長和師父“是四川同一個村子出來的”。新門店生意很好，雖然秦放降級成普通特崗員工，但工資卻漲了，有點“明降暗升”的意思。

陳海沒那么幸運，幾經周折，他去了重慶的另一家門店。說到這里，林芬芬感到慶幸，“還好他口碑好”，憑著這個，陳海可以不降級到最低的小徒弟，直接從二徒弟做起。夫妻二人還考慮過，跟著相熟的一位值班經理去上海，也是因為“他在那邊有人脈”，不然就“肯定混不下去”。他們有相熟的朋友，閉店之后去了青島的海底撈，但因為沒有“人脈”，融不進去，最終選擇離職。這是令他們畏懼的反面案例。員工的命運和師父的命運緊緊綁在一起。林芬芬夫妻已經很少提及“雙手改變命運”的價值觀，取而代之的，是“看貴人、看機會、看運氣”。

“啄木鳥計劃”執行后，肖小軍所在的門店換了店長，他的師父離開了，新店長不是身為后備經理的他，而是來自總部指派的高層。對方帶著自己團隊的人來店里吃飯，喝醉了酒，對著他喊，“廢物”。這是壓倒肖小軍的最后一根稻草，到那一刻他才意識到：“我明明已經很努力了，但努力不一定能改變命運。”

離職之前，肖小軍寫了一封長長的信，發給門店，里面寫盡了他的委屈和拷問。然而，幾個月后，他看到了門店給自己的評價：已不認可企業文化，不建議再次入職。

失去信任

老員工們覺得海底撈“變了”，而新來的年輕人，也對這套升級制度有了信任危機。

啄木鳥計劃之后，店長助理孫曉月所在的門店，發生著細微的變化。之前為了維護客戶，要求每桌送零食，送了一個月，零食成本從幾千塊漲到四五萬，“現在肯定不能這么送了”;打牛肉粒的勺子，以前一勺直接“哐”下去，碗就滿了一半，現在換成了小號的，要打三四勺才滿，最荒謬的是，店里還要求“打湯不加牛肉粒”了——顧客們不知道這些規定，不滿和投訴時常發生，壓力轉移到員工身上。

一個門店的店長袁偉曾在此時見過新上任的CEO楊利娟。楊利娟告訴他和其他店長們：“海底撈現在身處寒冬，一定要努力挺過去。”袁偉產生一種要和海底撈共克時艱的信念感。為此，他更加看重店里的利潤，讓員工們少贈菜，及時關火，適度取貨，把不必要的支出減到最小。

財報顯示，海底撈在2021年的虧損高達41億元，原因即是“業務擴張”。除了關店，控制成本也成為海底撈斷臂求生后的重要手段。

嚴松被通知不能隨意給顧客贈送“30元贈菜券”，在海底撈，不同等級的員工，有不一樣的贈菜權力，小徒弟限額30元，“但現在要送必須說明理由”。海外門店亦然，日本海底撈的店員Nikko說，門店之前最看重的是服務，但現在，“如果某個門店毛利率低或者損耗大，區域經理會直接在工作群通報批評”。各種限制和壓力，讓新加入的年輕人感覺自己不再是海底撈的主人，對海底撈的未來，他們正在“失去信心”。

孫曉月進入海底撈時，正值海底撈想招一批高學歷人才，幫助打開國外市場，許多和她一樣的年輕人進入海底撈，擔當店助。每日人物訪問了海底撈的三位店助，他們都在六個月實習期滿時選擇了離職，給出的理由是“太累，沒有發展前景”“不相信店長畫的餅”。這也是海底撈在公告里明確提出的缺陷——“優秀經理數量不足”。

大規模閉店之后，孫曉月所在的門店迎來了人員大變動，新班子接替，她更難在競爭激烈的管理層中脫穎而出，她有了離開的想法。為了留下她，新店長讓她做了美甲師，這個特崗的工資相對較高，但也很忙。人多的時候，孫曉月從早上9點一直干到晚上12點，中午只有20分鐘吃飯時間，店里人手不夠，她還得幫著看在游樂園玩耍的小孩。忙到最后，孫曉月忍不住了，邊流眼淚，邊給客人做美甲，“很沒意思，很孤獨”。她并不甘心，作為本科生的自己，永遠在海底撈做美甲。第二天，孫曉月提出離職，“我還可以有很多選擇，不需要跟海底撈死磕”。

萬州店的店長助理趙喜也決定離職，去考研。趙喜是1998年出生的，本科讀的是師范，進入海底撈本就不是“背水一戰”，她還有底牌。重慶的門店還會繼續關閉，每月虧損的萬州店，也“不可能有拓店的希望”，對她來說，繼續留在這里，意義不大了。【責任編輯/額發】

(應受訪者要求，文中涉及人物均為化名)

來源：每日人物

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