【人事】“大滿貫”王曉初：“移動夢網”時代最完美的謝幕

管理大師拉里·博西迪和拉姆·查蘭在所著的《轉型》一書中寫道，需要進行轉型的企業都有一個共同的特點：他們的產品不再擁有曾經的定價力量，而原因則在于變化。“變化無論是突如其來，還是循序漸進，都會淘汰曾經認為理所當然的一切”。

談及轉型，通信行業里的一個“靈魂人物”最有發言權和實戰經驗。

作為唯一的“大滿貫”選手，在他的帶領下，中國移動“從無到有”，篳路藍縷之中，成功登陸資本市場并開啟了“移動夢網”時代，奠定了這家全球最大電信運營商的堅實基礎;掌舵中國電信之后，面對固網業務的“日薄西山”，喊出了“一去二化新三者”的新思考，在帶領電信拿到移網牌照之后，在全業務運營的“組合拳”之下，讓中國電信煥發了“第二春”;“臨危受命”入主中國聯通之后，雷厲果決地調整了搖擺不定的4G網絡建設與市場營銷策略，更是通過“混改”、“瘦身健體”和全方位的“共建共享”，力挽狂瀾于既倒。

他，就是王曉初!

這位熱愛橋牌，去過國家橋牌隊;當過海軍代理輪機長的電信業“老兵”，終于卸下了肩上的重擔。8月27日下午，王曉初正式卸任中國聯通董事長、黨組書記職務，退休。

如何評價一個人？時間絕對是最好的注解。45年的兢兢業業，一次次臨危受命，一次次用轉型破解危機，這已是這位行業變革者最完美的謝幕！

順天時：少帥移動露崢嶸

王曉初，1980年畢業于北京郵電大學，先后在幾個地方電信局當過局長，以務實作風著稱。1999年加入中國移動董事會，任中國移動(香港)公司總經理，也是中國最年輕運營商的最年輕領導者之一。

自王曉初加入中國移動以來，在國有大型企業里，中國移動第一個全面推行績效，王曉初成功地與包括主管部門、集團、中層和基層員工在內的方方面面進行溝通，保障了改革的平穩進行。中國移動第一個在國有大型企業實行股票期權制，為同類型企業改制開了先例。

王曉初還是一位營銷高手，甚至和內容服務商合作的“移動夢網”名稱也來自他的靈感，他認為這樣一個名稱包含著“中國人走到任何地方都能享受到中國移動的通信服務”之意。包括日后叫響大江南北的中國移動的“我能”口號，也是出自王曉初的決策。

“移動夢網”當時有多火，用現在的網絡語言就是“yyds(永遠的神)”，該品牌上下游產業為中國貢獻了幾百億GDP，同時也創造了十幾個上市公司和幾萬個百萬富翁。在業內人士來看，其形勢評價為“如日中天”也不為過。

2004年，王曉初往返于內地與香港之間，帶領中國移動完成了整體上市，并讓中國移動股票成為香港基金經理們的大熱門。上市之前的壓力，在2003年“非典”期間的央視《對話》欄目中有跡可循。王曉初表示：“我始終有一種危機感壓迫著自己。每天晚上睡覺時，都會想明天會出現什么情況。”

作為管理者，不僅要有過人的謀略，更要有行業的大局觀。王曉初之所以喜歡打橋牌，大概是喜歡橋牌當中蘊含的“競合”關系。還是在《對話》欄目中，王曉初說，“我覺得任何一個行業里面敵人和朋友都是相對的。怎么避免(自身)弱勢借助于別人(優勢)提供更好的服務，希望我們(幾家運營商)共同坐下來談的目標……能夠保護這個行業，就像人類生存的環境得到有效的保護，使行業長期的發展。”

借地利：煥發電信第二春

王曉初加盟之前的中國電信，看似很強，卻面臨著“帝國黃昏”。

彼時，中國電信像一個天然的“矛盾體”，這種沖突體現在產品價格定位，業務能力和內部組織方式上。為獲得與移動運營商直接競爭的手段，中國電信開辟“小靈通”戰線，反而加劇了移動通信對固定通信的替代。由于膠著于價格競爭，導致移動語音與固網語音的資費越來越接近，開始失去“定價權”。與此同時，內部原有生產組織方式所導致的創新抑制和低效率，與通信業新形勢交織起來，更加惡化了其生存環境。

這時的中國電信亟需一場真正的變革來擺脫頹勢。隨著2004年11月電信運營商高管戲劇性的對調，王曉初成為了中國電信集團歷史上第二任總經理。這位前任中移動董事長很快就做出了一個注定改變中國電信的決定——轉型。

“轉型不是拋棄，而是提升，是把我們固有的最有優勢的事情跟我們最大的方向結合起來”。

到任不到一個月，王曉初就提出，中國電信要開發信息寶藏，從傳統基礎網絡運營商向現代綜合信息服務提供商轉型。

2005年下半年，中國電信戰略轉型的方向和目標逐步清晰：信息綜合化和價值鏈化。而在具體業務上，中國電信形成了以固網增值、ICT、寬帶三大業務群落為突破口，以“號碼百事通”和“商務領航”為主要業務載體的轉型思路，中國電信也正式步入產品創新時代。

這一系列戰略調整，也讓中國電信煥發“第二春”。2004年到2008年，中國電信主營業務收入復合增長率達到6%，利潤總額復合增長率達到3.4%，非語音業務收入占比從22%上升到45%。在全球固網運營商中，中國電信一枝獨秀，是唯一保持固網業務正增長。

2009年工信部發放3G牌照，王曉初早在牌照發放之前就提醒內部員工，牌照不是救命稻草而是發展機遇。面對獲得“C網”的事實，中國電信一直通過補貼和召開行業大會等方式，不斷反哺和培育CDMA產業鏈，在3G的競爭中保持一線的競爭力。同時，王曉初強調，發展3G不能打價格戰，重點要放在差異化應用方面。他認為移動業務將是中國電信轉型的輔助力，并制定“新三步走”戰略。為支撐這一目標，中國電信還提前建立8個互聯網業務基地，并明確提出到2013年把用戶的移動互聯網體驗打造好。

中國移動在TD-LTE的“搶跑”，給了中國電信很大壓力，雖然早在2013年底就獲得TD-LTE牌照，但電信顯然更加心儀LTE FDD。在2014年的天翼手機交易會上，當王曉初說出，監管部門將在“兩個小時后”發放FDD牌照之后，現場掌聲雷動。“今年的春天來晚了，但不代表百花齊放會過去。”這句話更是成為行業經典。

持續不斷的4G蓄力，正待大展拳腳之時。王曉初調任中國聯通董事長、黨組書記，含淚告別中國電信。離別之時，王曉初依然謙虛地說，由于能力和水平有限，有很多工作沒有做好，沒有做到位，表示深深歉意。

“王曉初來電信的11年是‘拉車爬坡’的11年。王曉初不僅出色的CEO，還是一位低調務實、關愛員工的領導。”中國電信基層員工對于王曉初的離開更是不舍。“王曉初提出的很多戰略目標還未能實現，我們被點燃的希望尚未成為現實!”

求人和：力挽聯通于既倒

雖有遺憾，但不能阻止前行的腳步。2015年，王曉初帶著改革的“火把”來到中國聯通。

當時，中國4G發牌已經滿兩年時間。三大運營商中，中國移動大干快上，兩年建成百萬4G基站;中國電信先抑后揚，獲得FDD牌照后十分激進;相比之下中國聯通的步伐顯得遲疑，WCDMA棄之可惜，比拼4G又有心無力，邁入2015年，隨著網絡競爭力下降用戶流失嚴重。

王曉初掌舵中國聯通，市場策略開始出現大轉彎。從山東調研時批評山東聯通在3G和4G之間搖擺不定貽誤戰機，要求全面轉向4G，上任不過百天時間，王曉初就扔出了“王炸”：聯通發布沃4G+戰略，要借勢、借力，打造一張業內領先水平的4G精品網絡。

同時，中國聯通還加大網絡資源共建共享力度，聯合電信發布“六模全網通終端白皮書”，把運營商間全面的共享經濟推向新的維度。在渠道上中國聯通揚長避短，主打差異化，不和移動電信拼銀彈。“通過業內率先建立的線下連鎖零售服務體系和多樣化的O2O營銷模式，打造聯通獨特、差異化的服務優勢。”

在終端策略上，中國聯通聚焦全網通，通過450億話費補貼和100億渠道傭金拉動用戶增長，以眾籌方式打造聯通4G終端獨特的供產銷模式。把年輕人市場當作新增的主要目標群體，這部分群體“對移動互聯網需求依賴大，對號碼依賴弱”有利于聯通4G+后發制人。

這一系列大刀闊斧的改革之后，中國聯通競爭力大增，回歸“上升”軌道。2017年，中國聯通啟動“混改”并吸引了大量戰略投資者，聯通集團持股比例由62.7%下降至36.7%，引入的14家戰略投資者合計持有股份35.2%。

聯通“混改”也是新一輪國企改革以來，力度最大的一次。30%以上的股權出讓，多家互聯網企業的大規模加入，復雜的投資方式，董事會的改組，公司治理結構的改變，這都說明了這是趟深水的典型，也是只許成功不容失敗的經典案例。

“混改”當年，中國年聯通業績就實現V型反彈，給業界交出一份靚麗的成績單。財報顯示，中國聯通2017年營收2748.29億元，同比增長0.23%;凈利潤18.28億元，同比增長192.48%。此后，中國聯通堅持混改向前行，持續“刀刃向內”推進變革。云南聯通、廣西聯通也相繼啟動社會化改革工作。2018年，在改革帶動下，云南聯通收入同比增長10%，實現同比減虧2.5億元。

當然，任何改革都不是一蹴而就的，混改也不會“一混就靈”。王曉初表示，國有資本與非國有資本的特性、訴求不同，不能停留在“混”的表象，要尋求最大公約數，形成完整的產業鏈條，把國有資本和民營資本統一聚合到解放和發展社會生產力上來，充分整合、疊加國有和民營企業的各自優勢，混出最大化學反應，改出最大生機活力。

混改后，中國聯通一直聚焦高質量發展，加快構筑創新產品平臺、產品等核心能力，打造區隔于傳統業務的體制機制，與混改合作伙伴積極拓展業務和資本層面的合作，推動創新業務發展實現新突破。

2021年上半年，中國聯通產業互聯網業務收入同比增長23.6%，達到280.3億元，占整體服務收入比例同比提升2.5個百分點至18.9%。聯通云收 同比提升54.1%，達到76.9億元。受創新業務良好增長拉動，公司固網服務收入達到人民幣653億元，同比增長7.9%。

因改革驅動，中國聯通在技術創新上也做出了最有價值的產業貢獻。中國聯通與中國電信共同打造全球首張5G共建共享網，通過5G共建共享，客戶可以享受到覆蓋翻倍、速率翻倍、帶寬翻倍的5G網絡服務。在人才方面，中國聯通實現了真瘦身健體、真市場化用人。通過不斷強化激勵與績效掛鉤，加大引入創新人才力度，聯通的僱員薪酬及福利開支不斷上升。

正如王曉初所言，“中國聯通因改革創新而生，也必將以改革創新而強。”作為電信業混改的標兵，中國聯通歷經多年的混改成效為整個電信行業起到了橋頭堡的示范作用。【責任編輯/鄒琳】

來源：C114通信網

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