每日優(yōu)鮮“暴雷”，切割大動(dòng)脈“猝死”

作者丨鉛筆道編輯部

11月17日，每日優(yōu)鮮發(fā)布最新財(cái)報(bào)：公司還剩55名全職員工。半年之內(nèi)，這家市值曾超30億美元的上市公司，總?cè)谫Y額超200億元，卻在此刻被打回A輪階段。

每日優(yōu)鮮的A輪融資發(fā)生在2015年5月，總金額約1000萬美元，由騰訊、光信資本聯(lián)投——那是每日優(yōu)鮮資本化的起點(diǎn)。此一時(shí)彼一時(shí)。

2022年7月，每日優(yōu)鮮被證實(shí)“暴雷”：大部分員工就地解散——給外界的印象，好似直接切割大動(dòng)脈，猝死。

猝死的直接原因是資金鏈斷裂。但據(jù)最新財(cái)報(bào)，其根本原因是：這個(gè)生意過去不賺錢，眼下不賺錢，未來也幾乎不可能賺錢——一口氣總有吐完的時(shí)候。

據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮的毛利很低：2020-2021年的毛利率均為約12%。每日優(yōu)鮮是一家社區(qū)生鮮零售平臺(tái)，辛辛苦苦賣100元的菜，毛利才12元。這12元里，還要支付物流配送成本，支付1000-2000名員工的工資，支付市場銷售費(fèi)用等——怎么可能賺錢?

據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，僅履約成本(物流配送等)一項(xiàng)，就把每日優(yōu)鮮的毛利全部吃完，還要倒賠13%-18%。2020年，每日優(yōu)鮮的履約成本占總收入比為25.7%，2021年為30.5%。

另加其他費(fèi)用，比如市場銷售費(fèi)用、行政費(fèi)用等，這樁生意完全是血賠。2021年，每日優(yōu)選營收為69.515億元，凈虧損38.498億元。

由此可見，每日優(yōu)鮮遲早要倒下，它最大問題在于：從業(yè)務(wù)角度，公司不可能通過調(diào)整產(chǎn)生利潤——除非換一個(gè)商業(yè)模式。

2022年7月，每日優(yōu)鮮幾乎是另起爐灶，做了幾件事：

一，遣散了大部分原有團(tuán)隊(duì)。

2021年年底，每日優(yōu)鮮擁有1925名員工，正值巔峰期。今年7月大裁員開啟，至9月底，員工還剩55名全職員工。

最能體現(xiàn)壯士斷腕的一幕，每日優(yōu)鮮把配送員工全部砍掉(財(cái)報(bào))，至今已無全職配送人員。而在2021年，物流配送人員在總員工中占比可達(dá)76.47%。

二，開啟一個(gè)嶄新的業(yè)務(wù)。

新業(yè)務(wù)包括兩大方向：

一個(gè)是智能生鮮市場業(yè)務(wù)，為商家提供SaaS服務(wù)，比如支付、在線營銷、CRM等。當(dāng)然，在這個(gè)業(yè)務(wù)板塊，每日優(yōu)鮮還提到要銷售新的(服務(wù))產(chǎn)品。但鉛筆道認(rèn)為，在資金未得到改善的情況下，每日優(yōu)鮮自營銷售產(chǎn)品很難有突破。

另一個(gè)是零售云服務(wù)計(jì)劃，為商家提供基于云的AI和SaaS。

簡而言之，每日優(yōu)鮮的轉(zhuǎn)型思路是：此前自己賣生鮮，未來改為幫助商家賣生鮮。

鉛筆道認(rèn)為，這種思路的背后，每日優(yōu)鮮正嘗試變現(xiàn)過往積累的技術(shù)能力。

過去8年，每日優(yōu)鮮通過數(shù)百億資金的投入，積累了較為優(yōu)秀的技術(shù)資源(AI、SaaS等)。而今，它希望把它銷售給其他商家。

鉛筆道認(rèn)為：這個(gè)思路值得探索。2015年，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大潮來襲，其中一個(gè)典型的思路是：建設(shè)一個(gè)接近于世界500強(qiáng)水平的IT平臺(tái)，而后把它賦能給中小商家。

而后沿著這個(gè)思路，各個(gè)垂直領(lǐng)域出現(xiàn)頭部企業(yè)。

比如在零售行業(yè)，有企業(yè)搭建了一個(gè)類似711超市的采購系統(tǒng)，把它賦能給中小商家;比如在物流領(lǐng)域，有企業(yè)搭建了類似德邦物流的調(diào)度系統(tǒng)，把它賦能給中小商家。

從新舊業(yè)務(wù)繼承角度來看，這個(gè)思路也是合理的：每日優(yōu)鮮的產(chǎn)品是現(xiàn)成的，只需尋找客戶即可。

它的真正挑戰(zhàn)是市場環(huán)節(jié)：怎么把產(chǎn)品賣出去。鉛筆道認(rèn)為：每日優(yōu)鮮將面臨兩大挑戰(zhàn)。

一，新客戶與老客戶的繼承性為零。

此前，每日優(yōu)鮮的用戶是消費(fèi)者，是to C模式，而今轉(zhuǎn)向了to B，客戶變成了商家。to C與to B的市場打法完全不同，這對每日優(yōu)鮮的團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)很大——它必須重新引入新的商業(yè)化合伙人，再重新組建執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。

二，它的客戶可能多為中小企業(yè)。

鉛筆道此前做過總結(jié)，對于一個(gè)非平臺(tái)企業(yè)而言，to B商業(yè)模式的終局是做大客戶。每日優(yōu)鮮并非平臺(tái)型企業(yè)，是一個(gè)銷售具體產(chǎn)品的公司。

以中小企業(yè)為客戶的企業(yè)面臨很多痛點(diǎn)：高度分散、客單價(jià)低、續(xù)費(fèi)率低等——在資金緊張的當(dāng)下，每日優(yōu)鮮的挑戰(zhàn)很大。

鉛筆道認(rèn)為，每日優(yōu)鮮的新業(yè)務(wù)與美團(tuán)很匹配——更確切地說，每日優(yōu)鮮的客戶都在美團(tuán)上。可以有一種設(shè)想，如果未來能獲得美團(tuán)的資金、業(yè)務(wù)支持，每日優(yōu)鮮的路要好走很多。

來源：鉛筆道pencilnews

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