迪士尼CEO自述：劇變之時(shí)，拼死創(chuàng)新

羅伯特·艾格是迪士尼歷史上第六位CEO，也是帶領(lǐng)迪士尼從低迷走向復(fù)興的關(guān)鍵人物。他在自傳中分享：與探險(xiǎn)家、科學(xué)家以及藝術(shù)家一樣，領(lǐng)導(dǎo)者就是拼死創(chuàng)新。這一點(diǎn)放在今天更加適用。如果將對(duì)新事物的恐懼作為行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，那么創(chuàng)新就無(wú)從談起。

01

從我被任命為首席執(zhí)行官的那一刻起，三個(gè)明確的戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)便一直引導(dǎo)著公司的發(fā)展：

我們需要將絕大多數(shù)的時(shí)間和資本投入在打造高質(zhì)量品牌內(nèi)容上。在一個(gè)被創(chuàng)造和傳播的“內(nèi)容”變得越來(lái)越多的時(shí)代，我們需要把賭注押在質(zhì)量會(huì)變得越發(fā)重要這個(gè)趨勢(shì)上。單純創(chuàng)造大量的內(nèi)容是不夠的，甚至單純創(chuàng)造大量的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容也是不夠的。隨著選擇空間的爆發(fā)式增長(zhǎng)，消費(fèi)者需要具備對(duì)于分配時(shí)間和金錢的決斷力。而作為引導(dǎo)消費(fèi)者行為的利器，偉大的品牌將會(huì)變得更加重要。

我們需要在最大限度上擁抱科技，先是利用科技為打造更高質(zhì)量的產(chǎn)品創(chuàng)造條件，然后再通過(guò)更先進(jìn)和精確的途徑來(lái)觸及更多的消費(fèi)者。從華特管理下的迪士尼初期階段開始，科技就一直被作為一種講故事的強(qiáng)大工具，而現(xiàn)在，便是我們?cè)谘永m(xù)這一傳統(tǒng)上“雙倍下注”的時(shí)候了。簡(jiǎn)而言之，我們必須將科技更多地看成機(jī)遇而非威脅，也必須帶著堅(jiān)持、熱情以及緊迫感去做這件事。

我們必須成為一家真正意義上的全球企業(yè)。迪士尼涉及的領(lǐng)域廣泛，也在全球眾多市場(chǎng)有業(yè)務(wù)分布，雖然如此，我們?nèi)孕枰钊氲貪B入某些市場(chǎng)，尤其是像中國(guó)和印度這樣的世界上人口最多的國(guó)家。如果說(shuō)我們的首要關(guān)注點(diǎn)是打造出優(yōu)質(zhì)的品牌內(nèi)容，那么下一步就是將內(nèi)容帶給全球的觀眾，在以上這些國(guó)際市場(chǎng)中深深扎根，為大幅提高規(guī)模打造堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。持續(xù)為同一批忠實(shí)消費(fèi)者打造相同的內(nèi)容，無(wú)異于止步不前。

這就是我的愿景。重點(diǎn)是未來(lái)，而不是過(guò)去——而所謂未來(lái)，就是要圍繞這三個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)來(lái)規(guī)劃整個(gè)公司的使命、公司所有的業(yè)務(wù)以及我們的13萬(wàn)員工中的每一個(gè)人。現(xiàn)在，我只需讓那10位對(duì)我?guī)缀鯖](méi)有什么信心的董事會(huì)成員相信，這才是公司正確的道路，而我則是這個(gè)職位的合適人選。

02

皮克斯、漫威以及盧卡斯影業(yè)三項(xiàng)收購(gòu)之后，我們開始更加關(guān)注公司傳媒業(yè)務(wù)所經(jīng)歷的劇變以及我們所感受到的顛覆性改革。這些行業(yè)的未來(lái)發(fā)展已經(jīng)開始真真切切地引起了我們的擔(dān)心，我們得出結(jié)論：通過(guò)創(chuàng)新和先進(jìn)方式傳播內(nèi)容的時(shí)機(jī)已經(jīng)來(lái)到，我們要避開中介機(jī)構(gòu)，將內(nèi)容直接放在自己的科技平臺(tái)上。

放在我們面前的問(wèn)題是：我們能否找到助力我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的科學(xué)技術(shù)，成為變革的領(lǐng)軍人，而不是犧牲者?為了開始搭建新的商業(yè)模型，我們是否有膽識(shí)開始剝離那些仍處盈利狀態(tài)的業(yè)務(wù)?我們能夠自我顛覆嗎?在公司實(shí)行現(xiàn)代化和變革的過(guò)程中，損失將不可避免，華爾街是否能夠容忍呢?

我很確定，這件事我們必做不可。說(shuō)來(lái)說(shuō)去，這還是那個(gè)需要持續(xù)創(chuàng)新的老話題。因此，接下來(lái)的問(wèn)題就是：我們應(yīng)該重新搭建科技平臺(tái)，還是購(gòu)買別人的呢?

凱文·梅爾警告我，搭建平臺(tái)需要花費(fèi)五年的時(shí)間和大筆的投資。選擇購(gòu)買能夠讓我們實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型，而且所有事物發(fā)展的速度已經(jīng)向我們表明，選擇耐心等待是行不通的。當(dāng)我們尋找并購(gòu)對(duì)象時(shí)，谷歌、蘋果、亞馬遜以及臉書這些巨型公司顯然不在考慮范圍，而且據(jù)我們所知，這些公司也沒(méi)有收購(gòu)我們的意向(但我相信，如果史蒂夫還在世，那么我們一定會(huì)合并各自的公司，或至少會(huì)非常認(rèn)真地探討這種可能性)。

剩下的并購(gòu)對(duì)象便是色拉布、聲田和推特了。這幾家公司從體量而言均可消化，但是其中哪家有意出售，且可提供讓我們能以最快速有效的途徑觸及消費(fèi)者的性能呢?最后，我們選定了推特。之所以對(duì)推特感興趣，若說(shuō)是因?yàn)檫@是一家社交媒體公司，不如說(shuō)因?yàn)檫@是一家可觸及全球用戶的新型發(fā)布平臺(tái)，可用來(lái)推出電影、電視、體育和新聞等內(nèi)容。

2016年的夏天，我們對(duì)推特拋出了橄欖枝。他們雖然感興趣，但也覺(jué)得有義務(wù)先入市場(chǎng)“試水”。我們雖不情愿，但還是通過(guò)競(jìng)價(jià)方式拍下了推特。到了初秋時(shí)分，我們的交易已基本完成。之后，雙方董事會(huì)也批準(zhǔn)讓我最終敲定協(xié)議。

然而，在那個(gè)周末，我卻決定放棄收購(gòu)。進(jìn)行之前的幾次收購(gòu)時(shí)，直覺(jué)都告訴我這樣的選擇對(duì)公司而言是正確的，其中尤以皮克斯最為突出，如果說(shuō)這些收購(gòu)都是基于我的直覺(jué)，那么推特的例子則截然相反。我心里總感覺(jué)有什么東西不對(duì)勁。

湯姆·墨菲多年前告訴我的話在腦海中反復(fù)回響：“如果什么事情讓你感覺(jué)不對(duì)，那么這件事情可能就不適合你。”我雖然能清晰地看到推特將如何服務(wù)于我們的新目標(biāo)，但是一些品牌相關(guān)問(wèn)題(包括如何管理言論、虛假賬號(hào)等)卻讓我心中備受煎熬。

推特對(duì)于我們來(lái)說(shuō)的確是一個(gè)潛在的強(qiáng)大平臺(tái)，而這些終將轉(zhuǎn)嫁給我們的問(wèn)題，是我們之前從未面對(duì)過(guò)的，我也感覺(jué)，迪士尼品牌會(huì)因此而遭到重創(chuàng)。

在董事會(huì)剛剛批準(zhǔn)我完成推特收購(gòu)之后的周日，我給所有董事會(huì)成員發(fā)了一封短信，告訴他們我“臨陣退縮”。

03

大約在開始與推特協(xié)商時(shí)，我們對(duì)一家叫做BAMTech的公司進(jìn)行了投資，這家公司原先隸屬于美國(guó)職業(yè)棒球大聯(lián)盟旗下，擁有一套完善的流媒體技術(shù)，可供球迷們訂購(gòu)在線服務(wù)，實(shí)時(shí)觀看他們最鐘愛(ài)的球隊(duì)的所有比賽直播(HBO在嘗試自己搭建流媒體平臺(tái)失敗之后找到這家公司，讓其在極其緊張的時(shí)限下打造出HBO Now，趕上了《權(quán)力的游戲》第五季的播出)。

2016年8月，我們同意出資約10億美元，購(gòu)買BAMTech 33%的股票，并擁有2020年控股的優(yōu)先購(gòu)買權(quán)。最開始的計(jì)劃，是通過(guò)打造與ESPN電視網(wǎng)節(jié)目配套的訂購(gòu)服務(wù)，應(yīng)對(duì)其他平臺(tái)對(duì)ESPN收視的威脅。但隨著科技公司對(duì)其娛樂(lè)訂閱服務(wù)投資力度的加大，對(duì)于我們而言，將為體育節(jié)目推出的DTC套餐推廣到電視和電影業(yè)務(wù)，也變得刻不容緩。

10個(gè)月之后的2017年6月，公司在奧蘭多華特迪士尼世界舉辦了我們當(dāng)年的董事會(huì)拓展活動(dòng)。這一年一度的活動(dòng)其實(shí)就是一場(chǎng)加長(zhǎng)版的董事會(huì)，我們?cè)跁?huì)上發(fā)表包括財(cái)務(wù)狀況預(yù)測(cè)在內(nèi)的公司五年計(jì)劃，并討論具體的戰(zhàn)略問(wèn)題和挑戰(zhàn)。我們決定，將2017年的整個(gè)會(huì)議用來(lái)討論顛覆性變革，我讓每位業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人向董事會(huì)講解他們所見到的顛覆，并讓他們預(yù)測(cè)這些顛覆可能對(duì)其業(yè)務(wù)造成的沖擊。

我知道，董事會(huì)可能會(huì)要求我們給出解決方案，一般來(lái)說(shuō)，只拋出問(wèn)題而不提供解決方案不是我的作風(fēng)(我也是這樣敦促我的團(tuán)隊(duì)——你可以帶著問(wèn)題找我，但也請(qǐng)?zhí)峁┛尚械慕鉀Q方案)。于是，在詳細(xì)解釋了我們經(jīng)歷和預(yù)見到的挑戰(zhàn)之后，我們向董事會(huì)提出了一個(gè)大膽、激進(jìn)、全面的解決方案：我們將會(huì)盡快推進(jìn)購(gòu)買BAMTech控股權(quán)的速度，然后利用其平臺(tái)推出迪士尼和ESPN的DTC/OTT視頻流媒體服務(wù)。

董事會(huì)不僅對(duì)這個(gè)計(jì)劃表示了支持，還表示“速度是關(guān)乎成敗的關(guān)鍵”，催促我盡快做出行動(dòng)。(這個(gè)例子同時(shí)也證實(shí)，能自信提出明智看法且對(duì)當(dāng)下市場(chǎng)態(tài)勢(shì)有直接相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人，適合安排在董事會(huì)中。對(duì)于我們公司而言，耐克公司的馬克·帕克(Mark Parker)以及通用汽車公司的瑪麗·博拉(Mary Barra)，便是兩個(gè)完美的例證。兩人都在其行業(yè)中目睹了翻天覆地的顛覆性改革，也都非常清楚不盡快適應(yīng)變化會(huì)帶來(lái)怎樣的危機(jī)。)

拓展活動(dòng)之后，我立即與團(tuán)隊(duì)會(huì)面，并將我所得到的反饋信息轉(zhuǎn)達(dá)給他們，我指示盡快購(gòu)買BAMTech的控股權(quán)，并告知其他所有人做好準(zhǔn)備，迎接涉足流媒體業(yè)務(wù)所帶來(lái)的巨大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2017年8月的財(cái)報(bào)會(huì)議上，我們宣布了加速執(zhí)行購(gòu)買BAMTech控股合約的消息，也公布了推出兩款流媒體服務(wù)的計(jì)劃。正巧在兩年前，由于我在財(cái)報(bào)會(huì)議上對(duì)顛覆性變革的直言不諱，我們?cè)郾牨牭乜粗镜墓蓛r(jià)暴跌。而這一次，我們的股價(jià)卻節(jié)節(jié)躥升。投資者們理解了我們的戰(zhàn)略，也認(rèn)識(shí)到了變革的需求以及面前的機(jī)遇。

實(shí)際上，我們等于是在加速自家業(yè)務(wù)的顛覆，并會(huì)由此引發(fā)不可忽視的短期虧損(舉例來(lái)說(shuō)，將皮克斯、漫威以及星球大戰(zhàn)在內(nèi)的所有影視內(nèi)容從奈飛平臺(tái)撤下，并統(tǒng)一整合在自己的訂閱服務(wù)平臺(tái)上，意味著要損失數(shù)億美元的授權(quán)費(fèi))。

2017年的財(cái)報(bào)會(huì)議發(fā)言，也起到了類似鼓舞人心的效應(yīng)。團(tuán)隊(duì)本來(lái)就知道我對(duì)改革的決心，但聽到這個(gè)理念在以投資人為首的群體中廣泛傳播，并親眼目睹人們對(duì)此的反應(yīng)，每個(gè)人前進(jìn)的動(dòng)力和決心都被點(diǎn)燃了。

在宣布消息之前，我本推斷公司會(huì)邁著嬰兒般的小步朝新模式轉(zhuǎn)型，慢慢打造一些應(yīng)用程序，并逐步摸索出什么樣的內(nèi)容才能在這些平臺(tái)上存活。而今，由于收到了如此積極的反饋，整個(gè)策略的緊迫性便上了一個(gè)臺(tái)階。現(xiàn)在，我們的肩上有了不可辜負(fù)的期望。這雖然意味著額外的壓力，但也給我在公司內(nèi)部提供了一個(gè)有力的溝通渠道——對(duì)于如此巨大而突然的變化，公司內(nèi)部自然存在著一些阻力。

對(duì)總體現(xiàn)狀良好但前景不定的業(yè)務(wù)進(jìn)行顛覆——或者說(shuō)有意承擔(dān)短期虧損，以期獲得長(zhǎng)期增長(zhǎng)，這樣的決定背后，需要巨大的勇氣。常規(guī)流程和優(yōu)先事項(xiàng)被顛覆，職位出現(xiàn)變化，職責(zé)也被重新分配。傳統(tǒng)工作的方式開始被取代，新的模式逐漸顯露，這種時(shí)刻人們很容易感到焦慮不安。

從個(gè)人角度而言，這種情況很難管理，與員工同在的需求也愈加被凸顯了出來(lái)——這在任何情況下都是一項(xiàng)重要的管理技能。面對(duì)員工的個(gè)人問(wèn)題和疑慮，不少領(lǐng)導(dǎo)者都很容易發(fā)出日程過(guò)滿或時(shí)間太過(guò)寶貴的信號(hào)。但是，與你的員工并肩同在并確保讓他們知道你會(huì)伸出援手，這對(duì)于一家公司的士氣和效益來(lái)說(shuō)，至關(guān)重要。

對(duì)于一家有著迪士尼規(guī)模的公司而言，這可能意味著輾轉(zhuǎn)世界各地，與我們五花八門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)定期舉行職工大會(huì)，與他們溝通我的想法，并回應(yīng)他們的擔(dān)憂。但這同時(shí)也意味著對(duì)于直接下屬匯報(bào)的一切問(wèn)題，我也要進(jìn)行認(rèn)真的思考并給出及時(shí)的回應(yīng)——包括回電話和郵件，騰出時(shí)間探討具體問(wèn)題，細(xì)心體恤人們所感到的壓力等。而踏上這條不確定的新道路之后，所有這些因素在我工作中的比重更加大了。

一次，我將公司所有工作室的資深高管召集在一起，告訴他們：“我不想新設(shè)一個(gè)專為Disney+打造內(nèi)容的制片部門，這件事，我想讓你們來(lái)做。”

這些高管都為其業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展而受過(guò)多年歷練，每個(gè)人的薪酬都與其創(chuàng)造的利益直接掛鉤。我等于是在突然告訴他們：

“我希望你們能少關(guān)注一些自己成功經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，多把注意力放在新業(yè)務(wù)上。順便說(shuō)一聲，你們要與來(lái)自其他團(tuán)隊(duì)能力超強(qiáng)的同仁們一起打造新業(yè)務(wù)，而他們的利益與你們的不一定契合。還要補(bǔ)充一點(diǎn)，新業(yè)務(wù)在短期內(nèi)不會(huì)賺什么錢。”

為了讓大家全都參與進(jìn)來(lái)，我不僅要強(qiáng)調(diào)這些變革為何必要，還要打造出一個(gè)全新的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，以便對(duì)大家的努力予以回報(bào)。我不能因?yàn)榇蠹覍?duì)各自業(yè)務(wù)的有意削弱和顛覆而施加懲罰，不僅如此，評(píng)定新業(yè)務(wù)“成功”與否的初期損益指標(biāo)也尚未建立。按照我們的要求，各位高管付出的努力要比之前多出許多，不僅如此，如果使用傳統(tǒng)的回報(bào)方式，他們的薪酬反倒會(huì)減少。這種模式是行不通的。

04

在購(gòu)買BAMTech控股的聲明過(guò)后不到兩周，默多克打來(lái)電話，讓我傍晚到他家去小酌一杯。我跟他的背景截然不同，輩分不同，所持政見也相左，但長(zhǎng)久以來(lái)，我們都相互仰慕對(duì)方在商業(yè)上的判斷力。他白手起家建立起媒體娛樂(lè)帝國(guó)的創(chuàng)舉，也一直讓我嘆服。

他用大部分時(shí)間跟我討論了我們各自行業(yè)所面臨的威脅：大型科技公司的異軍突起、事物的飛速變化，還有規(guī)模化的重要意義。很顯然，他對(duì)二十一世紀(jì)福克斯的前途感到擔(dān)憂。他數(shù)次說(shuō)道：“我們不具備規(guī)模化，你的公司是唯一一家具備規(guī)模化的。”

當(dāng)天晚上與他道別的時(shí)候，我不禁感覺(jué)到，他是在暗示有興趣嘗試不可想之事。開車回家的路上，我打通了艾倫·布雷費(fèi)曼的電話：“我剛剛和默多克見了面，我覺(jué)得他可能有興趣出售公司。”

我讓艾倫制作一份清單，將福克斯的所有資產(chǎn)從監(jiān)管角度分為能和不能購(gòu)買的兩類，然后我又給凱文·梅爾打了電話，告訴他我與默多克見面的情況并咨詢他有何看法。我也讓凱文準(zhǔn)備一份清單，開始思考收購(gòu)福克斯全部或部分資產(chǎn)是否可行。

翌日，我給默多克打電話跟進(jìn)情況：“假如說(shuō)我讀懂了你的意思，再假如說(shuō)，我告訴你我們有興趣購(gòu)買你的公司或公司絕大部分資產(chǎn)，你有興趣接受嗎?”

默多克回答說(shuō)：“有。你們真的有興趣收購(gòu)嗎?”我告訴他，我的確有興趣，但也請(qǐng)他給我一些時(shí)間思考。他接著說(shuō)：“除非你同意在退休期限之后仍任原職，否則我是絕不會(huì)出售的。”當(dāng)時(shí)，我原定的退休期限是2019年6月。我告訴默多克，除非我延長(zhǎng)任期，否則，我覺(jué)得公司董事會(huì)是不會(huì)考慮如此大規(guī)模的收購(gòu)的。因此在通話最后，我們同意幾周之后再次討論。突然之間，我覺(jué)得我的人生將要出現(xiàn)改變。

在接下來(lái)的幾周里，艾倫、凱文和我開始認(rèn)真思考收購(gòu)福克斯是否可行，以及此舉可能對(duì)我們帶來(lái)的影響。

艾倫一下子就將福克斯的幾項(xiàng)資產(chǎn)排除在外。比如福克斯電視網(wǎng)、福克斯新聞等就是我們不能收購(gòu)的大型資產(chǎn)，除此之外還有一些較小的資產(chǎn)。

這樣一來(lái)，我們就得出了一個(gè)內(nèi)容豐富的投資組合：包括福克斯探照燈影業(yè)在內(nèi)的電影公司;福克斯在Hulu的股權(quán)——這也讓我們成了這家公司的最大股東;FX有線電視網(wǎng);地方體育電視網(wǎng)(我們后來(lái)不得不選擇了剝離);國(guó)家地理頻道的控股權(quán);以印度為首的一批遍布全球、內(nèi)容各樣的國(guó)際公司;歐洲規(guī)模最大且最具影響力的衛(wèi)星廣播公司“天空電視”39%的股權(quán)。

凱文負(fù)責(zé)對(duì)這些資產(chǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略分析。用最簡(jiǎn)單的術(shù)語(yǔ)來(lái)解釋，這意味著組建一支團(tuán)隊(duì)對(duì)所有業(yè)務(wù)進(jìn)行一次周密細(xì)致的測(cè)評(píng)，不僅要涉及這些業(yè)務(wù)在當(dāng)時(shí)的業(yè)績(jī)，也要預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)在未來(lái)的走勢(shì)及其在我們當(dāng)下所目睹的劇變中的表現(xiàn)。另外，我們也迎來(lái)了新任命的首席財(cái)務(wù)官克莉絲汀·麥卡錫(Christine McCarthy)，沒(méi)有參加公司前幾次并購(gòu)案的她，已經(jīng)迫不及待地想一試身手，這對(duì)她而言，也將是一次極限挑戰(zhàn)。

對(duì)福克斯業(yè)務(wù)當(dāng)下和未來(lái)的價(jià)值有了把握之后，接下來(lái)的問(wèn)題便是：這兩家公司合并后的價(jià)值會(huì)是多少?我們?cè)撊绾瓮ㄟ^(guò)合并這兩家公司挖掘出更多的價(jià)值呢?聯(lián)合運(yùn)營(yíng)兩家公司的優(yōu)勢(shì)顯而易見。假如說(shuō)，現(xiàn)在的我們擁有了兩家制片公司，而二者同處于一把傘下，那么管理起來(lái)也就會(huì)更加高效。除此之外，我們也能以更強(qiáng)大的杠桿力撬動(dòng)市場(chǎng)。一下子擁有了更多地方性資產(chǎn)，能夠讓我們?cè)鯓痈玫厣钊氘?dāng)?shù)厥袌?chǎng)呢?舉例來(lái)說(shuō)，福克斯在印度的業(yè)務(wù)做得很大，也早已在當(dāng)?shù)氐腄TC業(yè)務(wù)上投入了大量資源，而我們?cè)谀抢锏臉I(yè)務(wù)卻仍處于萌芽時(shí)期。

另外，福克斯在印度還有一家很厲害的電視制片公司并在創(chuàng)意人才的培養(yǎng)上大舉投入，而我們卻無(wú)法望其項(xiàng)背。就像對(duì)待其他收購(gòu)一樣，我們也對(duì)福克斯的人才進(jìn)行了評(píng)估。將這些人帶進(jìn)迪士尼，能夠?yàn)槲覀兊臉I(yè)務(wù)帶來(lái)更多的成功嗎?答案不僅是肯定的，而且是擲地有聲的。

最后的結(jié)論是，根據(jù)我們的預(yù)估，兩家公司合并后的價(jià)值，將會(huì)比二者單獨(dú)價(jià)值之和多出幾十億美元(隨著企業(yè)稅法的變化，這個(gè)數(shù)字變得更可觀了)。凱文給我提供了一個(gè)相當(dāng)全面的看法，然后告訴我說(shuō)：“鮑勃，這里的確有一些很有價(jià)值的資產(chǎn)。”

我回答說(shuō)：“我知道福克斯的資產(chǎn)很多。但是我們?cè)撛趺窗堰@個(gè)故事講圓呢?”

“這就要看你了!”凱文說(shuō)。協(xié)商還沒(méi)有開始，凱文大腦中的零部件就已經(jīng)開始運(yùn)轉(zhuǎn)了起來(lái)。“高質(zhì)量的內(nèi)容，科技因素，全球用戶。這故事看你怎么講了。”他還說(shuō)，透過(guò)我們的新戰(zhàn)略視角，所有這些資產(chǎn)的價(jià)值就更可觀了。這些資產(chǎn)，甚至可能成為影響公司未來(lái)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。

雖然此次收購(gòu)的規(guī)模要遠(yuǎn)超皮克斯、漫威以及盧卡斯影業(yè)三者的總值，但凱文、艾倫和克莉絲汀全都支持我與默多克推進(jìn)此事。未來(lái)的潛力給人一種幾乎無(wú)可估量的感覺(jué)，但風(fēng)險(xiǎn)也同樣深不可測(cè)。【責(zé)任編輯/古飛燕】

(摘編自《一生的旅程：迪士尼CEO自述批量打造超級(jí)IP的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》)

來(lái)源：企業(yè)觀察報(bào)

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創(chuàng)客100創(chuàng)投基金成立于2015年，直通硅谷，專注于TMT領(lǐng)域早期項(xiàng)目投資。LP均來(lái)自政府、互聯(lián)網(wǎng)IT、傳媒知名企業(yè)和個(gè)人。創(chuàng)客100創(chuàng)投基金對(duì)IT、通信、互聯(lián)網(wǎng)、IP等有著自己獨(dú)特眼光和豐富的資源。決策快、投資快是創(chuàng)客100基金最顯著的特點(diǎn)。

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