【特別報(bào)道】為什么做事能力越強(qiáng)的CEO，競爭力越弱？

為什么我們遇到許多做事能力很強(qiáng)的CEO，競爭力卻不見得有多強(qiáng)，甚至很多時(shí)候被看似做事能力不怎么強(qiáng)的CEO干掉了?

這樣的案例非常多，例如聚美優(yōu)品的陳歐和樂蜂網(wǎng)的李靜，拉手網(wǎng)的吳波和美團(tuán)網(wǎng)的王興……這樣的名單可以拉出一長串。

或許有許多CEO認(rèn)為自己就是創(chuàng)業(yè)做點(diǎn)小生意，和這些背景強(qiáng)大的人沒法比。我先舉一個(gè)特別常見的例子：

A先生是餐飲連鎖的外企經(jīng)理級的白領(lǐng)，年薪是稅后收入人民幣15萬。這時(shí)候有個(gè)朋友要出國了，于是他一直在經(jīng)營的咖啡廳想轉(zhuǎn)讓給你，為了說服你，他給你算了筆賬：

這個(gè)咖啡廳大部分都是回頭客，店長有干股，所以三五年內(nèi)經(jīng)營很穩(wěn)定，也不需要投入改造資金。現(xiàn)在每年的凈利潤在20萬左右，轉(zhuǎn)讓價(jià)格100萬，也就是每年20%的投資收益。

聽起來不錯(cuò)，對于許多想開一家屬于自己的有情調(diào)的咖啡廳的朋友來說，仔細(xì)一算，發(fā)現(xiàn)每年的收入比自己年薪還多5萬元。加上自己在餐飲行業(yè)多年的打工經(jīng)驗(yàn)，多半能做得比這個(gè)朋友還好!

如果你付出100萬轉(zhuǎn)讓費(fèi)接手這家咖啡廳，意味著你要離職創(chuàng)業(yè)。那么你現(xiàn)在的年薪15萬，正確的算法應(yīng)該是現(xiàn)在的20萬凈利潤減去15萬你的本來的固定收入，只剩下了5萬。

如果再考慮經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的不確定性，也就意味著不可能每個(gè)月都有20萬凈利潤，而且你還要支出100萬的轉(zhuǎn)讓費(fèi)，將這個(gè)費(fèi)平攤到12個(gè)月，那就是每月增加8.33萬，相當(dāng)于每月收入少了3.33萬，簡直就是一筆虧本買賣。

當(dāng)然，如果你現(xiàn)在年薪5萬，還可以考慮一下。

決定了這項(xiàng)投資是不是劃算的，正是你現(xiàn)在的收入。但奇怪的是，不管你現(xiàn)在年薪5萬還是15萬，你個(gè)人能力投入的成本體現(xiàn)在餐館的會計(jì)賬目上都是一樣——一個(gè)店長或咖啡廳經(jīng)理的正常工資。

這個(gè)年薪15萬是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“機(jī)會成本”，跟我們平時(shí)說的會計(jì)成本不太一樣。簡單一點(diǎn)說“機(jī)會成本”就是：你放棄的其他所有選擇所帶來的收益中，最大的那一個(gè)。

這里要引出一個(gè)特別重要的CEO“思維”模式：機(jī)會成本和決策思維。

作為創(chuàng)業(yè)的CEO和外企白領(lǐng)，最大的不同在于前者需要在每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)做出決策，這些決策通常都是關(guān)乎企業(yè)生死;后者只需要按照領(lǐng)導(dǎo)做好的決策執(zhí)行即可。

這是第一個(gè)“能力陷阱”!沒有創(chuàng)過業(yè)的人，通常忽視了“決策思維”的重要性，仍然一味地強(qiáng)調(diào)“做事的能力”。

上面例子的A先生如果出來創(chuàng)業(yè)，作為一名年薪15萬的曾經(jīng)的外企中層，做事能力應(yīng)該算是很強(qiáng)了，他接手咖啡廳作為CEO，如果思維不改變的話，你們覺得這家咖啡廳能活多久?

現(xiàn)在你多少能夠理解很多CEO在做事的能力并不強(qiáng)，甚至整天喝茶聊天不做任何具體的事，企業(yè)卻很有競爭力，士氣也很強(qiáng)。

另外一個(gè)例子是我一個(gè)認(rèn)識多年的朋友，早在12年他就決定創(chuàng)業(yè)，憑借著行業(yè)的口碑和專業(yè)論壇的積累，他的電商商學(xué)院一度做得風(fēng)聲水起，我還去擔(dān)任過第一期的講師。

可是兩年后，不僅沒有見他把公司越做越大，反而面臨人員流失嚴(yán)重，業(yè)務(wù)逐漸萎縮，商學(xué)院的網(wǎng)站都關(guān)閉了，原來熱鬧的專業(yè)論壇也似乎無人管理，充滿了各種各樣的軟文和廣告。

至于公眾號和微博，同樣泛善可陳。曾經(jīng)作為電商業(yè)內(nèi)盛典的一年一度年會也沒了音訊。

這個(gè)變化讓我特別納悶，直到近日他發(fā)出了一份公開信，才讓我得知原委，原來他一直覺得自己應(yīng)該是一個(gè)“產(chǎn)品經(jīng)理”，一直很期待搞一個(gè)月活杠杠的產(chǎn)品出來。

這么些年折騰下來，發(fā)現(xiàn)二逼啦!不僅沒能成為一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理的副作用反倒是有不少，看人看事，都是找茬，看不足……活得非常糾結(jié)和擰掰!

沒做出啥牛逼的產(chǎn)品，也把自己的本職工作給耽誤了。其實(shí)，作為一個(gè)CEO的創(chuàng)業(yè)者，方向決策是其首要職責(zé)之一，產(chǎn)品是方向之后的。

在他的這封公開信里，再一次提到了“決策”兩個(gè)字，前面還附帶了“方向”。

這是第二個(gè)“能力陷阱”!也就是之前從事過什么行業(yè)和職位，或者自己被別人認(rèn)同的某個(gè)能力，開始無限放大這個(gè)能力，認(rèn)為自己能夠通過這個(gè)“能力”取得創(chuàng)業(yè)上的偉大成就。

我也犯過這樣的錯(cuò)，一直以來都認(rèn)為自己有很強(qiáng)的所謂“操盤能力”，即懂技術(shù)又懂運(yùn)營、市場和供應(yīng)鏈，做過兩個(gè)上市公司的操盤手(實(shí)際上并沒有取得巨大的成功)，有著很強(qiáng)的商業(yè)模式規(guī)劃能力。

可實(shí)際上自己的團(tuán)隊(duì)管理、決策思維卻是很弱的，而這些部分顯然要比“操盤能力”重要得多。

如果把第一個(gè)例子和第二個(gè)例子聯(lián)系起來，第一個(gè)“能力陷阱”和第二個(gè)“能力陷阱”結(jié)合起來，我們會發(fā)現(xiàn)他們的共通點(diǎn)：

1、都沒有去考慮“機(jī)會成本”帶來的代價(jià);

2、都沒有重視“決策思維”對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的影響;

3、只看到了自己的“做事能力”。

所幸第一個(gè)例子的朋友還沒有開始創(chuàng)業(yè)，只是在被說服的初始階段。第二個(gè)例子則讓這位CEO在新零售和新電商時(shí)代錯(cuò)失了巨大的機(jī)會，新的競爭對手迅速崛起，老對手變得越來越強(qiáng)大。

雖然創(chuàng)始人寫了公開信宣布“回歸初心，做好專業(yè)論壇和內(nèi)容”，此時(shí)他所面臨的環(huán)境比5、6年前更復(fù)雜，競爭也更激烈了，許多原來死忠的用戶和講師要么離去，要么早就自立門戶。

正所謂物是人非，機(jī)會成本變得非常高了。

但反過來說，正是因?yàn)闄C(jī)會成本高，才迫使你去做那些價(jià)值更高的事。

這位回歸的CEO如果發(fā)現(xiàn)自己仍然做不過別人，那么他就應(yīng)該意識到：要么用自己以前的見識和資源改造目前生意模式，要么選擇那些更高層次的生意，而不是和那些“機(jī)會成本”很低的CEO們搶生意。

最后，我們再簡單說說有錢的CEO和沒錢的CEO之間巨大的“機(jī)會成本”和“決策思維”差別：

有錢的CEO因?yàn)樽鍪碌臋C(jī)會成本高，不得不非常謹(jǐn)慎，專注于少數(shù)“放長線釣大魚”的機(jī)會;因?yàn)橛绣X，就可以講“外腦”做參謀;因?yàn)橛绣X，就有足夠的耐心等待時(shí)機(jī)成熟。

相反，沒錢的CEO因?yàn)椤皺C(jī)會成本”低，所以感覺機(jī)會很多，但因?yàn)闆]錢，所以決策資源少;因?yàn)闆]錢，所以等不起;因?yàn)闆]錢，所以急于改變現(xiàn)狀，他們就很容易被一些“占小便宜的快錢”所吸引。

對于沒錢沒資源的CEO來說，這反而更加致命!

電影《華爾街之狼》講了一個(gè)專門把“垃圾股”賣給窮人的股票經(jīng)紀(jì)人，他發(fā)現(xiàn)窮人在長期的消費(fèi)決策中，形成了“一塊錢你買不了吃虧上當(dāng)”的“買便宜貨”的思維慣性，當(dāng)他們把這種思維慣性帶到了投資中，就容易成為受騙對象，更加陷入貧困之中。

佛家有一句話：眾生畏果，菩薩畏因。

理解了“機(jī)會成本”和“決策思維”，不僅能夠讓創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)下降，認(rèn)識作為CEO的真正“能力”所在。同樣你也才能理解人生選擇的真正意義。

人生就是一連串的選擇，即使是一個(gè)好決定，也會導(dǎo)致你的下一個(gè)選擇更困難;即使是一個(gè)壞選擇，也不應(yīng)該開“后視鏡”，陷入“當(dāng)初如果……，那該多好”的無意義的后悔。【責(zé)任編輯/林羽】

(原標(biāo)題：為什么做事能力越強(qiáng)的CEO，競爭力越弱?)

來源：鈦媒體

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