除補(bǔ)貼大戰(zhàn)外 滴滴和美團(tuán)這兩個資本的棋子還需要什么？

滴滴上線外賣，阿里收購餓了么;美團(tuán)上線打車，順手還把摩拜收了，這兩天出行市場的跨界“神仙架”打得吃瓜群眾一愣一愣的。而不管是滴滴外賣，還是美團(tuán)打車上線首日，都迫不及待地宣布得到對手三分之一的市場份額。

出行市場的規(guī)模是如此的脆弱，忠誠度、競爭力、“護(hù)城河”在補(bǔ)貼面前潰不成軍，最終的勝敗似乎仍取決于資本方牌面上的態(tài)度。這幾年的連鎖并購、市場整合，除了帶來創(chuàng)業(yè)者個人財富的巨大提升，是否真的促進(jìn)社會效率、帶來消費升級，或者說增加了社會總財富價值呢?

在南都記者看來，無論是外賣、還是打車這種共享經(jīng)濟(jì)，目前只是一種全新的生產(chǎn)者組織形態(tài)，依托于高頻服務(wù)的巨大流量聚合并調(diào)度生產(chǎn)者，補(bǔ)貼是一種額外的聚合手段。但長遠(yuǎn)來看，橫向獲取流量，或者叫“規(guī)模”遠(yuǎn)不足以支撐一個平臺的生命力，關(guān)鍵能否生存，還要縱向向前端即生產(chǎn)端延伸，成為一種更高效決策的生產(chǎn)工具。

“流量再大也難聚沙成塔？”

生產(chǎn)者離開平臺幾乎沒有成本

此前，58到家CEO陳小華曾告訴南都記者，共享經(jīng)濟(jì)是一種企業(yè)內(nèi)部的“市場化改革”。“監(jiān)管者、個體生產(chǎn)者(比如司機(jī))以及消費者都在平臺上，互聯(lián)網(wǎng)的信息可以提高調(diào)度效率，也提高生產(chǎn)者收入。”

某種程度上，這是“共享經(jīng)濟(jì)”給社會價值帶來的最大改變：以“平臺”取代公司成為新的生產(chǎn)者組織形式。這種形式一是利用移動支付，解決信息不對稱的問題;二是利用評價形成新的考核體系。生產(chǎn)者沒有KPI，公司也不需要HR，通過一個APP的技術(shù)原則來進(jìn)行調(diào)度管理。

對于公司而言，這樣可以較少冗余的行政成本，以極小的技術(shù)運營團(tuán)隊撬動極大的服務(wù)行業(yè);對于生產(chǎn)者來說，通過市場定價也能進(jìn)一步提高收入。

但反過來，這種新的組織形態(tài)是存在隱患的。過去生產(chǎn)者有合同約束、晉升激勵，離開一個公司是需要付出成本，包括違約顯性成本，以及在公司積累的沉沒成本的。但到了共享經(jīng)濟(jì)的環(huán)境里，生產(chǎn)者根本無需離去，不過是多裝一個APP而已。評價沉淀或許是一種沉沒成本，比如現(xiàn)在許多餐飲公司會將“大眾點評評分”作為一個門店的考核指標(biāo)，因為它會實際影響用戶決策，搬家、美甲等低頻服務(wù)亦是如此，這也是平臺規(guī)模化后的溢出價值。

但用戶在選擇外賣、打車等高頻低價服務(wù)的時候，“快”、“便宜”等重要性遠(yuǎn)高于“好評高”。換句話說，“量”重要性大于“質(zhì)”。去年，滴滴在運營上一個重大變化就是推出“優(yōu)享司機(jī)”，好評度高、接單多的司機(jī)更大概率接到優(yōu)質(zhì)訂單，但這種“質(zhì)”的分層與用戶需求并不完全匹配。

被稱為“互聯(lián)網(wǎng)圣經(jīng)”的《從0到1》曾提到，“適度壟斷可以促進(jìn)創(chuàng)新”，因為有超額利潤可以投入長期性研發(fā)。從這個角度講，公司過去依賴對生產(chǎn)者的“壟斷”可以通過再分配適應(yīng)公司的“短中長期投入”。比如，通過大量培訓(xùn)提升個體服務(wù)質(zhì)量，但如果生產(chǎn)者與平臺是市場化的雙向選擇，并不是“利益共同體”的關(guān)系，平臺與生產(chǎn)者都不會為長遠(yuǎn)而“額外”付出。

“錢燒出來的流量終究要還”

你想做高頻服務(wù)，資本只當(dāng)“場景補(bǔ)充”

談及當(dāng)年滴滴快的的合并，馬化騰有一次公開演講曾表示：“滴滴快的兩家互相頂住，千萬元級別的‘燒(錢)’，最高一天花了4000多萬元，想想這樣下去不是辦法，就給馬云打了個電話，后來滴滴快的合并了。”

換句話說，滴滴對快的的勝出只是資本“不想燒錢”的結(jié)果，而不是某一方獲得了技術(shù)優(yōu)勢的碾軋。同理，美團(tuán)對摩拜的收購也是如此。如果說共享經(jīng)濟(jì)里每個生產(chǎn)者不是員工，而是一個“調(diào)度單元”，那么每個CEO也是同樣的“調(diào)度單元”而已。平臺最核心的是規(guī)模、巨大的流量，但對于“流量帝國”阿里、騰訊而言，這些服務(wù)平臺只是“場景”。

這幾年流行“AT代理人戰(zhàn)爭”的說法，騰訊有摩拜、美團(tuán)，阿里有ofo、餓了么，合并了快的的滴滴則腳踏兩條船。有媒體報道稱，摩拜同時拿到了美團(tuán)與滴滴的投資offer，而騰訊站出來反對了后者也是因為這個原因。

很多騰訊“代理人”會強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略自由度”，比如，美團(tuán)可以做到店服務(wù)，餓了么不可以;比如摩拜可以做共享汽車，ofo不可以，阿里的投資最后都走向了收購。而騰訊會把搜搜賣給搜狗、促使京東入股唯品會、美團(tuán)收購摩拜，但不一定自己擼起袖子來干。

但從美團(tuán)收購摩拜而言，騰訊也不是那么“佛系”，怎么燒錢都行。從目前看，共享單車不可能成為一種獨立的商業(yè)形態(tài)，即使摩拜接入嘀嗒、首汽，上線共享汽車成為大一統(tǒng)出行平臺，騰訊也不需要一個這樣的新“滴滴”。

實際上，共享單車也是馬化騰少有的時常評價競爭對手的領(lǐng)域，去年他曾吐槽ofo是小靈通式的“啞終端”，沒有雙向通訊;另一家阿里投資的共享單車哈羅實現(xiàn)了雙向通訊，但前不久他又評價其“淪為支付的推廣工具”。

并入美團(tuán)的摩拜會成為一種什么“工具”，目前尚不可知，但可以看到，騰訊也在逐步強(qiáng)化對場景控制及資源再分配。

去年，烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會，“騰訊系”吃了一頓“東興局”的飯，滴滴程維、摩拜王曉峰、美團(tuán)王興都是座上賓，其樂融融。下半年開始，美團(tuán)做打車、摩拜做共享汽車，先后對滴滴全面“圍剿”。如今，美團(tuán)收購了摩拜，對于目前滴滴與美團(tuán)的補(bǔ)貼大戰(zhàn)也不會坐視不管。一旦兩家又達(dá)到當(dāng)年“一天燒掉4000萬”的規(guī)模，這次他都不用打電話給另一個“馬爸爸”。

“流量還需轉(zhuǎn)化成供應(yīng)端數(shù)據(jù)”

影響產(chǎn)品決策才是真護(hù)城河

生產(chǎn)者不會為平臺額外投入，投資人也不會為平臺無限期燒錢，平臺是不是只是聚沙成塔，說沒了就沒了呢?滴滴與美團(tuán)的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，是否依然是當(dāng)年滴滴快的合并一樣的結(jié)局?

南都記者在采訪ofo戴威、摩拜王曉峰等人時，他們都提到，“規(guī)模”是平臺競爭力重中之重，沒有規(guī)模就談不了共享經(jīng)濟(jì)。這個話很好理解，不管打車、單車，都需要高密度的服務(wù)半徑才能形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。從這個角度講，美團(tuán)、滴滴這一類服務(wù)電商，本質(zhì)上是用互聯(lián)網(wǎng)手段重新組織服務(wù)業(yè)。

服務(wù)業(yè)的持續(xù)生命力在于運營細(xì)節(jié)，1000個司機(jī)與10萬個司機(jī)的管理方式是完全不同的，這也是為什么服務(wù)業(yè)一直是“小散亂”狀態(tài)的原因。但共享經(jīng)濟(jì)能形成一個聚合平臺，滴滴能成為一家全國性打車公司，美團(tuán)能成為一家全國性外賣平臺，因為有一種全新的管理手段———大數(shù)據(jù)。

前文提到的評價體系，就是大數(shù)據(jù)的一種表現(xiàn)手段。各家打車平臺都會做“熱力圖”，引導(dǎo)與調(diào)度司機(jī)更有效接單。數(shù)據(jù)越大，運營細(xì)節(jié)越精準(zhǔn)。但這畢竟是動態(tài)數(shù)據(jù)，對于滴滴、美團(tuán)而言，需要找到大數(shù)據(jù)另一種影響供應(yīng)端長期決策的方式。

也不是所有號稱高頻流量入口的大數(shù)據(jù)都是真的有用。美團(tuán)的slogan是“吃喝玩樂全都有”，滴滴的slogan則是“讓出行更美好”，從這個角度講，美團(tuán)收購摩拜，一個被王興稱之為“少有的原創(chuàng)設(shè)計品牌”，顯然跟吃喝玩樂很難關(guān)聯(lián)。從吃喝玩樂的戰(zhàn)略性來說，美團(tuán)應(yīng)該延伸商戶端的決策，包括財務(wù)管理，門店運營乃至選址。摩拜作為短途通勤接駁的主要工具，與商戶的關(guān)聯(lián)價值并不明顯。同樣的，滴滴外賣也不改變“美好的出行”，這更多是防御式的“佯攻”。

但美團(tuán)打車則是合理的延伸，打車是用戶選擇到店服務(wù)的合理延伸，更關(guān)鍵的是，它可以成為供應(yīng)端的數(shù)據(jù)支撐，比如餐飲門店選址決策;而滴滴做小桔充電、無人駕駛，則是影響汽車主機(jī)廠生產(chǎn)制造的數(shù)據(jù)參考。不同于美團(tuán)打車司機(jī)端相對簡單的接單頁面，滴滴車主端還有保養(yǎng)維修、加油保險的車生活服務(wù)，這也是雙方對于數(shù)據(jù)不同需求，對于上游延伸的不同策略選擇。

共享經(jīng)濟(jì)是生產(chǎn)者新的組織形態(tài)，這是第一步，而滴滴、美團(tuán)的終極形態(tài)，也許是形成一種更高效決策的生產(chǎn)工具：后端的流量，大數(shù)據(jù)最終通過前端生產(chǎn)決策，產(chǎn)生真正的商業(yè)價值，或者叫社會總財富。

在南都記者看來，美團(tuán)與滴滴在“打車”這個十字路口，在場景數(shù)據(jù)獲取上出現(xiàn)這種“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”只是一種戰(zhàn)術(shù)選擇，從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略來看，更需要看向供應(yīng)端滲透的決心與耐心。【責(zé)任編輯/孟亮】

（原標(biāo)題：除補(bǔ)貼大戰(zhàn)外 滴滴和美團(tuán)們更需做什么？）

來源：南都網(wǎng)

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