小米正走在福特的老路上嗎？

【IT時代網編者按】福特也曾走過海量+極致的道路，成于斯而敗于斯，福特抓住了市場需求，但是沒能打通一條從低端市場向上的通道。T型車的一大功勞是開啟了一個屬于美國黃金時代的消費市場，讓汽車作為產品遍布美利堅。可是，當汽車不再成為稀缺品的時候，用戶的使用情景也會發生變化。其實，把福特T型車的故事的主干拎出來，把主語換成小米，也基本適用。

大周末的，講個故事吧。關于福特的。

如果我要說我們很可能在一個世紀之前就能開上電動車，你信嗎?

1901年，拉塞姆﹒奧茲的工廠發生了一場大火，這場火災燒毀了這位工程師的全部夢想：制造電動車的精密設。使得當時已經被拋棄的汽油汽車不得不恢復生產。

不過，幸運的是，從濃濃黑煙中逃出了幾個年輕人，正是這些人共同構建了美國現代汽車業的基石。他們是：做變速器的道奇兄弟，做弧形車身的設計師弗雷德，日后創辦凱迪拉克和林肯公司的利蘭。而奧爾茲本人則因為推動了內燃機的批量生產，成為了汽車業的開山泰斗。要知道，內燃機的批量生產之于汽車，就像是cpu之于計算機，這是一次產業的技術突破。

就在火災發生的同一年，亨利﹒福特開始創業，但是脾氣暴躁的他很快就和股東掰了面兒。福特不服，沒幾年，又帶著2萬多美金重回汽車業，創辦了福特公司，然后就一直茍延殘喘的活著。

在20世紀前10年，美國最牛逼的汽車廠商是威力﹒杜蘭特創辦的通用汽車，那個時候通用旗下的別克車風光得不得了，一舉拿下了全美汽車市場25%的份額。在1907和1908年的經濟恐慌中，通用汽車通過擴充產能的方法排擠了其他廠商。

怪蜀黍福特又不服了，他說，老子要為全美國人民造車，而且絕對能大得把你全家都裝下。不但要造國民汽車，還要用最好的材料，請最好的工程師，用最好的工業設計理念。

福特不負眾望，終于把T型車推出了，當時售價是850美元，每通用旗下最便宜的車還要低50美元。由于市場的品牌認知度不高，加之定了一個虧本的價位，T型車的銷量并不好。于是，為了提升利潤，T型車的售價在第二年被提升了100美元。與此同時，通用等前輩品牌也開始降價，導致福特汽車的市場占有率一直上不去。

福特T型車

股東們急了，說福特啊，你丫能把價格再抬一抬嗎?這樣下去，我們連個毛都掙不到啊。在看到福特汽車沒出息的表現后，通用汽車認為自己已經把這塊占穩了，而汽車消費理念也基本趨于穩定了，通用又開始了漲價策略。

這里面有一個“自然價格”的問題，即行業呈現出穩定態的時候，供需會在某個價格點達到平衡。通用的老板杜蘭特就是這么認為的，他認為這個市場的規模對于一家來說已經足夠大了，如果要繼續擴張，就要采取控制產業鏈的方法。

杜蘭特當時把大把時間花在了華爾街，他希望募集到更多資金，為自己的商業帝國做好準備。

福特的做法完全相反。他把勸他漲價的股東們又一次罵了個狗血噴頭，堅持要將價格下調到750美元，末了，他還說了句讓人無語的話：“如果你們做到了，金錢將滾滾而來，把你們全都活埋。”

吉爾德認為，福特當時的決定是企業家的自我實現，完全忽略市場帶來的數字，更不會考慮供需平衡點，完全是出于對搶占更大市場的渴望。

從經濟學的角度來看，福特是一個極不理性的老板。

就在T型車降價的第二年，銷量猛增了60%。隨后，T型車持續降價，到了1916年，福特汽車以及國內占據了40%的市場份額，T型車的價格也降到了360美元。而此時的通用汽車則陷入了現金流危機，銀行停止對杜蘭特貸款，這一傷就是10年。

福特汽車是典型的創業型經濟的案例，也就是市場到底存不存在一個可被預測的極限?利潤究竟是榨取出來的，還是給予的?要知道，福特當時跟股東還有過一次劇烈的爭吵，那就是在降價的同時，給工人的工資翻了一倍。就連《華爾街日報》也諷刺福特，說這小子是不是《圣經》看多了啊!

高利潤等于低成本+大銷量，同時，提高員工待遇實際上降低成本的好方法，因為每個人都有自己的學習曲線，個體上升帶來的是整體學習能力的上升。

正是因為讓當時美國人民驚叫的低價擺在了前面，那么成本就不會是固定的了，福特汽車要做的就是通過工藝、材料、設計、流程等各個方面進行創新，進而達到降低整體成本的效果。在福特的理念中，成本是無法提前計算的。只有承諾的最大銷量和最低價格都實現之后，才能知道成本具體是多少。

通用的問題恰恰在于，杜蘭特固有的供需平衡理念，他認為市場就這樣了，價格就這樣了，我要做的無非是產能擴張而已。思維的轉變很難，就是這一難，給了福特一個締造傳奇的機會。

用時下被捧臭腳的一些術語來說，福特就是海量+極致。

成于斯，敗于斯。

福特抓住了市場需求，但是沒能打通一條從低端市場向上的通道。T型車的一大功勞是開啟了一個屬于美國黃金時代的消費市場，讓汽車作為產品遍布美利堅。可是，當汽車不再成為稀缺品的時候，用戶的使用情景也會發生變化。這也是克里斯滕森說的，完全依賴于產品屬性和用戶屬性進行市場細分時，是無法真實反映因果關系的。

通用汽車的翻身就在于，在福特汽車培育起來的這個大眾市場中，植入了情景，比如如何讓乘客更舒適，如何通過不同品牌來彰顯用戶的身份等等。

其實，把福特T型車的故事的主干拎出來，把主語換成小米，也基本適用。令人尖叫的價格，極致的用戶體驗，海量銷量等，這些正是企業家自我實現的本能意識。小米今天遇到的問題，也是福特當時的問題：在自行打通上升通道的時候，忽略了情景化細分，其根源在于面對著自己培育起來的智能手機市場時，還在使用不成熟市場時期的策略。

我相信，小米也在做各種突破，比如其口號是變了又變，但問題不在于你讓用戶相信你會改變什么。因為，讓用戶改變既是危險的，又是極為困難的。

缺少具體的情境化策略，直接反映在小米過于依賴“小米”的品牌策略。就像當年的福特，T型車=福特的理念太深入人心了，以至于這家傳奇公司要花費幾十年的時間來重塑品牌，這個過程中，它被通用甩掉了，更被后來者豐田甩得遠遠的。【責任編輯/閆紅玉】

來源：管理學人

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