三種不同的錯(cuò)誤決策導(dǎo)致昔日霸主索尼走向衰落，如若能吸取教訓(xùn)未來(lái)仍擁有巨大本錢

【IT時(shí)代周刊編者按】昔日霸主索尼，三大王牌業(yè)務(wù)也正在被新技術(shù)代替，在韓系三星、LG等新興世界新秀的強(qiáng)勢(shì)崛起之時(shí)，這家日本老牌電子巨頭，2013財(cái)年虧損約12.5億美元，索尼預(yù)告稱未來(lái)12個(gè)月還將出現(xiàn)500億日元的虧損。索尼還有扭虧為盈的轉(zhuǎn)機(jī)么?本文的作者認(rèn)為，面對(duì)財(cái)政壓力，索尼斷臂求生雖然暫時(shí)緩解資金緊張，但也帶來(lái)了部門融合問(wèn)題，雖然擁有技術(shù)優(yōu)先的想法，卻不實(shí)用，如若索尼能吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，未來(lái)仍擁有巨大本錢。

曾經(jīng)輝煌，但最終潰敗，從而成為教科書上反面案例的公司，最容易被人們提起的失敗原因，就是沒(méi)有及時(shí)的把握住新的趨勢(shì)，只是死抱著固有的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)不放，最終倒在了自己曾經(jīng)最引以為豪的東西上。

但是，能夠每一次都能找準(zhǔn)重點(diǎn)的公司基本上是不存在的。蘋果曾經(jīng)連續(xù)十年以上保持著找準(zhǔn)重點(diǎn)的奇跡，但是最近一段時(shí)間，也沒(méi)有時(shí)不時(shí)的就讓人驚嘆一下，重新定義行業(yè)什么的。以至于評(píng)論認(rèn)為蘋果正在從一家偉大的公司慢慢的過(guò)渡到一家平庸的公司。

要想找準(zhǔn)進(jìn)化的每一個(gè)脈搏，實(shí)際上是非常困難的事情。所以簡(jiǎn)直可以說(shuō)這些大公司遇到轉(zhuǎn)型趨勢(shì)但視而不見(jiàn)，不重視，或者應(yīng)對(duì)出錯(cuò)，幾乎是自然定律，難以違抗。我們要知道的是在這些變化來(lái)臨的時(shí)候，他們的反應(yīng)有沒(méi)有做對(duì)。如果能夠及時(shí)的調(diào)整好自己，把公司的重點(diǎn)放到新的產(chǎn)業(yè)上來(lái)，那么這個(gè)公司就會(huì)仍然成功下去，或者至少不會(huì)失敗。

其實(shí)顛覆就像是地震一般，以我們已知的科技水平，我們依然不能夠做到預(yù)測(cè)地震。我們唯一能做的，就是在地震來(lái)臨的時(shí)候，能夠提前幾秒鐘應(yīng)對(duì)，把自己的損失減低到最小，同時(shí)又盡快的災(zāi)后重建，把生活調(diào)整到正軌。

今天我們選擇重新回頭看那些不再輝煌的昔日霸主，主要是看一看當(dāng)?shù)卣饋?lái)臨的時(shí)候，身處震中的他們做了什么，而不是去預(yù)測(cè)下一場(chǎng)地震將怎樣發(fā)生。

索尼消費(fèi)電子產(chǎn)品的三大王牌正在被新技術(shù)代替

從1980年代開(kāi)始一直到世紀(jì)之交，索尼成為全球消費(fèi)電子行業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的領(lǐng)頭人。從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，索尼逐漸衍生出了消費(fèi)電子產(chǎn)品的三大王牌——以特麗瓏顯像管為代表作的電視機(jī)；以Walkman為代表作的音樂(lè)播放器；以及PS和PSP系列電子游戲機(jī)。

時(shí)過(guò)境遷，三款產(chǎn)品分別被新的核心技術(shù)替代，或者正在被替代的過(guò)程中。以至于索尼曾經(jīng)統(tǒng)治行業(yè)的影子都快要找不到了。取代傳統(tǒng)顯像管電視的是液晶和等離子等新技術(shù)；取代音樂(lè)播放器硬件的是數(shù)字音樂(lè)在手機(jī)、平板電腦以至云端的隨意傳播；取代游戲機(jī)的則一部分是智能手機(jī)，一部分是3D頭盔等新的游戲技術(shù)。

除了這些之外，索尼還有令人稱道的電腦和手機(jī)業(yè)務(wù)。但是除了顯示出高超的工業(yè)設(shè)計(jì)能力之外，電腦和手機(jī)并非索尼賴以生存的核心業(yè)務(wù)。就算VAIO在2014年2月被出售。引起關(guān)注也是因?yàn)檫@一定程度上寄托著某些人對(duì)索尼復(fù)興的期望；而索尼手機(jī)部門幾度易手，規(guī)模縮水的過(guò)程，其影響力就要小得多。

這三款王牌產(chǎn)品被替代和被新廠家趕上的過(guò)程，凸顯的是索尼應(yīng)對(duì)“地震”來(lái)襲時(shí)候的三種不同的錯(cuò)誤方式。

電視機(jī)：注重炫技，忽視消費(fèi)者端用戶體驗(yàn)

經(jīng)過(guò)“特麗瓏”，顯像管技術(shù)已經(jīng)爐火純青。2000年左右，當(dāng)年電視機(jī)廣告還是你“純平”，我“超平”的，就跟現(xiàn)在電視機(jī)廣告你“超清”，我“極清”別無(wú)二致。至少在中國(guó)，電視機(jī)正處在快速普及階段，并且過(guò)了好幾年還是“家電下鄉(xiāng)”的主力，價(jià)格因素讓當(dāng)時(shí)的液晶顯示，基本不在廠家考慮范圍之內(nèi)。

如果只是將液晶和等離子等技術(shù)，視作特麗瓏后的一種技術(shù)革新，那么必然會(huì)得出這東西開(kāi)發(fā)得不償失的結(jié)論。但是在消費(fèi)者層面，這意味著電視從厚重肥胖的身軀，過(guò)渡到又輕又薄，甚至可以掛在墻上。日本電視信號(hào)模擬轉(zhuǎn)數(shù)字的過(guò)程當(dāng)中，論壇當(dāng)中有一個(gè)人將傳統(tǒng)的顯像管彩電叫做“大屁股電視”，給我留下了深刻的印象。

索尼對(duì)特麗瓏最為自豪的地方倒不在于它是自家研發(fā)的技術(shù)，而是其優(yōu)異的色彩還原能力。LCD在2002-2003年跟現(xiàn)在比還很不成熟，會(huì)出現(xiàn)殘影，偏色等問(wèn)題，這讓索尼的研發(fā)人員，實(shí)在難以放棄繼續(xù)優(yōu)化特麗瓏的成像效果的誘惑。

但索尼最終也只得在2003年開(kāi)始逐漸停止特麗瓏的生產(chǎn)。這背后反映出來(lái)的，是工程師眼中的“用戶體驗(yàn)”，和真正的目標(biāo)用戶的“用戶體驗(yàn)”的巨大差異，讓雙方努力的方向南轅北轍。

也許現(xiàn)在還有人會(huì)回憶起自己在特麗瓏看到的絢麗色彩，就好像懷念電影膠片帶來(lái)的顆粒質(zhì)感一樣。

【IT時(shí)代周刊批注】工程師眼中的“用戶體驗(yàn)”并不是真正的目標(biāo)用戶的體驗(yàn)，索尼投入巨大精力研發(fā)的特麗瓏，由于沒(méi)有找準(zhǔn)用戶痛點(diǎn)，最終被迫停止生產(chǎn)。下一步，索尼選擇了4K電視，將通過(guò)全面加速向高附加值產(chǎn)品進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但是，目前4K電視出貨量最大，增長(zhǎng)速度最快是中國(guó)市場(chǎng)，價(jià)格是決定索尼進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)勝敗的關(guān)鍵，反觀索尼4K動(dòng)輒上萬(wàn)的售價(jià)，與國(guó)內(nèi)同尺寸4K的千元價(jià)格相比，雖然索尼電視擁有一定的品牌溢價(jià)能力，但在差價(jià)如此之大情況下，讓中國(guó)市場(chǎng)重起是件不可能完成的任務(wù)。

Walkman：硬件團(tuán)隊(duì)和內(nèi)容部門互相掣肘

相比起對(duì)電視新技術(shù)的遲鈍，在音樂(lè)播放器方面，選擇堅(jiān)持磁帶到MD再到MP3，對(duì)著數(shù)字音樂(lè)步步退讓，卻不積極進(jìn)取，則是更多地出于索尼的故意而為。

出井伸之時(shí)代開(kāi)始，索尼向內(nèi)容和網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型。索尼分別于1989年和2005年收購(gòu)了美國(guó)哥倫比亞和米高梅電影公司，并在紐約成立了索尼BMG音樂(lè)娛樂(lè)公司。索尼公司擁有的電影版權(quán)也在2004年即達(dá)到7600件以上。

出井貫徹硬件和內(nèi)容同時(shí)發(fā)展的戰(zhàn)略，領(lǐng)先喬布斯許多年時(shí)間。但是他和喬布斯實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的路徑卻是不一樣的。對(duì)蘋果來(lái)說(shuō)，內(nèi)容是為硬件和整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)服務(wù)的，比起內(nèi)容的生產(chǎn)商，更愿意作為一個(gè)管道，而且想成為壟斷地位的渠道。索尼的選擇是自己來(lái)生產(chǎn)內(nèi)容。

這可能會(huì)在現(xiàn)在引發(fā)又一次渠道為王還是內(nèi)容為王的辯論。但索尼身為內(nèi)容生產(chǎn)商的代價(jià)就是，當(dāng)技術(shù)的革新會(huì)損害到內(nèi)容方面的既得利益的話，技術(shù)就不得不作出讓步。內(nèi)容和硬件團(tuán)隊(duì)更多的表現(xiàn)出的是沖突，而非合作。

對(duì)于數(shù)字音樂(lè)以及對(duì)于在線音樂(lè)商店的遲疑，跟索尼同時(shí)擁有內(nèi)容版權(quán)這一點(diǎn)是緊密相連的。就算喬布斯推出了iTunes模式，他當(dāng)時(shí)依然需要去用自己的現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)去游說(shuō)。廠商一開(kāi)始是不會(huì)自然地看出，一個(gè)不帶物理介質(zhì)的傳播方式會(huì)讓自己保持利潤(rùn)的。到了DRM制度瓦解的時(shí)候，他們第二次看不明白了。他們看到的只是自己的生命線被扼殺在新的廠商手中。同時(shí)擁有音樂(lè)人以及音樂(lè)版權(quán)的索尼，是絕對(duì)不允許這種事情出現(xiàn)在自己的門下的，那會(huì)被認(rèn)為是一種自相殘殺。

我們也看到，當(dāng)喬布斯最終推出iTunes模式的時(shí)候，索尼從他當(dāng)年敬仰的對(duì)象，變成了他需要征服的對(duì)象，并且他的征服最終實(shí)現(xiàn)。

游戲機(jī)：體驗(yàn)的獨(dú)特性受到日益增強(qiáng)的挑戰(zhàn)

相比之下，索尼的第三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)也就是游戲機(jī)領(lǐng)域，現(xiàn)在只能說(shuō)份額被蠶食，但是很難稱得上被顛覆。歸根結(jié)底還是在于用戶體驗(yàn)無(wú)法完全復(fù)制。結(jié)合整體主機(jī)以及機(jī)型特點(diǎn)而專門開(kāi)發(fā)的游戲，就算被移植到其他平臺(tái)上，體驗(yàn)也完全不是原來(lái)的那個(gè)樣子。

這一點(diǎn)可以從去年火熱的安卓平臺(tái)游戲主機(jī)Ouya身上被驗(yàn)證。它當(dāng)時(shí)在Kickstarter上獲得了熱捧，但是拿到手之后發(fā)現(xiàn)，把它接到電視上，怎么感覺(jué)怎么不是味道。因?yàn)榇蠹铱赡軐?duì)于電視游戲都有一個(gè)固定的預(yù)期，希望里面會(huì)出現(xiàn)一個(gè)游戲公司數(shù)百名開(kāi)發(fā)者歷時(shí)一兩年時(shí)間精心打造的，不管是從三維效果，電腦動(dòng)畫還是轉(zhuǎn)場(chǎng)音樂(lè)等等，都出現(xiàn)史詩(shī)級(jí)效果的鴻篇巨制。另外一個(gè)可以佐證的是，任天堂的Wii在北美市場(chǎng)銷售比較差勁。有一篇報(bào)道直白地將這個(gè)原因歸結(jié)為“沒(méi)有突突突游戲”。

也許在音樂(lè)平臺(tái)，索尼同時(shí)掌控內(nèi)容的努力是完全失敗了。但是在電視和掌機(jī)游戲平臺(tái)，索尼目前依然是通過(guò)維持一套高準(zhǔn)入門檻，牢牢地把控著平臺(tái)里面游戲的質(zhì)量，以至于在這里面可能不會(huì)像安卓和iOS那樣有成千上萬(wàn)款游戲，但每款游戲都是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的質(zhì)量把控，并且經(jīng)過(guò)了漫長(zhǎng)的制作周期，導(dǎo)致無(wú)論如何都會(huì)比在手機(jī)上的游戲好玩一點(diǎn)，而且體驗(yàn)確實(shí)不一樣。有人給iPhone制作了手柄，給iPad制作了可以吸附在屏幕上的透明控制按鈕。但是這些附件并不能給人一種渾然天成的感覺(jué)，都是像打補(bǔ)丁一樣附加上去的。沒(méi)有游戲是專門為這些硬件定制的，那樣做成本太高了。

iPhone們對(duì)掌機(jī)份額的侵蝕，完全是奪走了那些“怎樣都行，給個(gè)游戲就可以”的人群所致，他們也可以玩電子寵物，或者俄羅斯方塊就夠。但對(duì)硬核玩家們，索尼可能面臨的最大威脅就是被Facebook所收購(gòu)的Oculus Rift。這個(gè)平臺(tái)和PS一樣，很多東西必須針對(duì)它單獨(dú)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。因?yàn)閺膩?lái)就沒(méi)有在類似的過(guò)去設(shè)備上有過(guò)這樣的體驗(yàn)，你必須為自己的游戲設(shè)計(jì)一個(gè)360度的場(chǎng)景，而不是只顧著設(shè)計(jì)眼前的場(chǎng)景。

這樣即使也是采用第三方開(kāi)發(fā)商，Oculus仍然是有可能像索尼那樣，去嚴(yán)格把控每一個(gè)游戲，適配自己平臺(tái)的品質(zhì)，保證玩家能夠玩到非常多的高質(zhì)量產(chǎn)品。而玩家戴著頭盔進(jìn)行的游戲體驗(yàn)，一定程度強(qiáng)過(guò)使用游戲主機(jī)或掌機(jī)。我想如果這可以一定程度上，侵蝕索尼現(xiàn)在無(wú)法被智能手機(jī)所奪取的這部分份額，那將會(huì)對(duì)索尼產(chǎn)生非常大的沖擊。

展望未來(lái)，索尼仍擁有巨大的本錢

有人指出，日本企業(yè)面對(duì)自己的技術(shù)，總有一種技術(shù)優(yōu)先的想法，拼命追求細(xì)膩的工業(yè)設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)雕琢。歷史上索尼出過(guò)很多工業(yè)設(shè)計(jì)超前的產(chǎn)品，但是用起來(lái)卻非常難。比如說(shuō)，他們?cè)?jīng)有一款電腦，只比現(xiàn)在的大屏手機(jī)大不了多少，卻配備了一個(gè)全功能的Windows系統(tǒng)，采用像黑莓那樣的顆粒狀鍵盤和小紅點(diǎn)進(jìn)行控制，硬生生的把針對(duì)臺(tái)式機(jī)設(shè)計(jì)的Windows安在了掌上電腦，而且實(shí)現(xiàn)這一切是在6-7年之前。

平井一夫上任后的第一個(gè)舉措，就是成立了一個(gè)跨部門的用戶體驗(yàn)中心，希望能夠站在消費(fèi)者的角度來(lái)思考產(chǎn)品該怎么設(shè)計(jì)。估計(jì)這個(gè)中心有的時(shí)候可能要強(qiáng)迫工程師采用比較“笨”的，“媚俗”的或者“土氣”的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)功能。

在面對(duì)財(cái)政壓力的情況下，索尼也采取出售業(yè)務(wù)的辦法，不斷采取裁員和分拆。這種斷臂求生的辦法，在今年2月7日宣布分拆電視業(yè)務(wù)，以及出售個(gè)人電腦（VAIO）業(yè)務(wù)后達(dá)到新的頂峰。

截至目前，索尼仍是專業(yè)的攝影器材，廣電器材和通信產(chǎn)品制造商，仍然是世界游戲行業(yè)的一大巨頭。消費(fèi)電子領(lǐng)域雖“泯然眾人”，而花費(fèi)巨大代價(jià)買進(jìn)來(lái)的娛樂(lè)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，仍具有強(qiáng)大的潛力。

展望未來(lái)，索尼仍擁有巨大的本錢。它能從過(guò)去總結(jié)的最大經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也許正如平井一夫在今年初CES提到的那樣，就是實(shí)現(xiàn)不同部門之間的融合與合作，減輕各自為政，各立山頭甚至是自我對(duì)抗消耗的程度，達(dá)致“一個(gè)索尼”的最終目標(biāo)。果真如此，則技術(shù)部門“炫技”的沖動(dòng)會(huì)被統(tǒng)一的用戶體驗(yàn)需求壓制，內(nèi)容和硬件也不是互相矛盾而轉(zhuǎn)為互相配合，游戲產(chǎn)品則能夠繼續(xù)擁有把握生態(tài)系統(tǒng)與合作伙伴的地位。

【IT時(shí)代周刊編后】索尼公布2013財(cái)年財(cái)報(bào)之后，扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的跡象并不明顯，許多投資者對(duì)這家公司的復(fù)蘇已經(jīng)失去信心了，隨著三大王牌正在被新技術(shù)代替，索尼應(yīng)該選擇順勢(shì)而為，在公司亮點(diǎn)業(yè)務(wù)上下功夫。更大的問(wèn)題在于日本企業(yè)的文化觀念，在互聯(lián)網(wǎng)的語(yǔ)境中，日企的守舊和規(guī)矩會(huì)變成他們應(yīng)對(duì)快速面對(duì)市場(chǎng)變化的包袱。【責(zé)任編輯/鄭希】

作者李書航，新媒體從業(yè)者，微博/Twitter帳號(hào) @lishuhang。

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