博弈萬億市場：美團閃電倉，即時零售新打法

2021年5月，商務部、住房和城鄉(xiāng)建設部等12部門聯(lián)合發(fā)布《關于推進城市一刻鐘便民生活圈建設的意見》，提出“十四五”時期在全國選擇條件成熟的城市開展便民生活圈試點。試點一周年以來，涌現(xiàn)出眾多創(chuàng)新業(yè)態(tài)和賦能工具，即時零售便是其中之一。

目前即時零售跑出了兩大賽道：第一種平臺型賽道，以美團、京東到家、餓了么為代表，主要是通過流量優(yōu)勢和騎手優(yōu)勢賦能商家做即時零售。第二種自營型賽道：以盒馬、叮咚買菜、樸樸、每日優(yōu)鮮為代表，主要是自建供應鏈，自建倉，自建APP，具有更高的自主性的即時零售平臺。

值得一提的是，今年6月30日，美團舉辦了美團閃電倉招商會，開始將閃電倉模式覆蓋全國。美團的這一步，會對即時零售賽道的發(fā)展有什么影響呢?

七大玩家，三大模式

即時零售賽道的戲臺發(fā)展不到十年，但已迭代了數(shù)位玩家。

2014年，在阿里工作十年的王永森離職創(chuàng)辦了閃電購踏入即時零售賽道。閃電購采取自建倉配和供應鏈。但由于全自營的重模式導致資金壓力巨大，閃電購轉(zhuǎn)型服務于超市、便利店。

2015年京東到家上線，后來與達達合并;2017年阿里成立淘鮮達，結(jié)合餓了么的優(yōu)勢，為消費者提供半日達服務。但無論美團，餓了么、還是以京東到家，均是通過連接線下商超、便利店等，再由本地騎手隊伍確保商品即時配送到家。

經(jīng)過大約8年的發(fā)展，即時零售賽道發(fā)展出了一個黃金模式-前置倉模式。目前玩家們的前置倉玩法有以下幾種：

(1)以美團、京東到家、餓了么為代表的平臺型玩家，憑借自己多年來深耕的平臺聯(lián)合商家布局前置倉業(yè)務。這種模式對平臺玩家而言，減少了倉儲投入，只需將注意力放在平臺對商家的指導和服務以及配送服務的不斷迭代即可，屬于輕資產(chǎn)模式，這是目前平臺型玩家的主要模式。

(2)以叮咚買菜、樸樸、每日優(yōu)鮮等玩家則選擇自建倉庫，培育自己完備的供應鏈、配送鏈，來開展即時零售業(yè)務。這種模式對資金要求較高，但加強了玩家在產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權，屬于重資產(chǎn)模式。

(3)前店后倉模式的盒馬。2016年成立的盒馬已經(jīng)奔跑了6年，依托阿里強大的供應鏈協(xié)助，盒馬可謂是即時零售版塊的種子選手，跑出了自己獨特的發(fā)展模式。依托全國將近300多家門店的網(wǎng)點優(yōu)勢和多家崛地而起的供應鏈中心和觸角伸到上游的盒馬村，產(chǎn)地倉，銷地倉等優(yōu)勢，盒馬讓3公里，30分鐘送達成為了即時零售賽道的標配，而且盒馬CEO侯毅在多個公開場合表示，前置倉沒有未來。

2022年7月，作為前置倉模式的首創(chuàng)者，每日優(yōu)鮮關停了占整體營收85%的極速達業(yè)務。生鮮電商第一股的落幕，讓前置倉的可行性被打上一個問號。《零售圈》認為，每日優(yōu)鮮只是趟雷的企業(yè)之一，前置倉重資產(chǎn)模式是壓垮其發(fā)展的重要原因之一。

關于前置倉的問題，東北證券曾在一份研報提出：前置倉模式的履約費用是傳統(tǒng)中心倉電商的3倍、平臺型電商的2倍、社區(qū)團購的6倍，但和高昂的履約費用不匹配的，是生鮮品類的低毛利和高損耗問題。

除此之外，前置倉的問題歸根結(jié)底還是在于底層邏輯的變動，跑馬圈地的模式已被證明為高壓的玩法，資金搭成的規(guī)模壁壘已經(jīng)成為成本壁壘。如果沒有探索出盈利模式，那成本壁壘就是突不破的壁壘。

紅海出現(xiàn)，三家博弈萬億市場

艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2021年，我國即時零售交易規(guī)模為2275.8億元，2016-2021年復合年均增長率高達64%，預計2025年市場規(guī)模將突破1萬億元。《零售圈》認為：即時零售將成為零售賽道未來的新紅海，政策加持，模式可延，消費需求成為支持其發(fā)展的重要因素。

雖然每日優(yōu)鮮在前置倉和即時零售的賽道折戟，但絲毫不影響巨頭們的博弈。不論平臺型還是自營型即時零售玩家，都在自己的優(yōu)勢領域展開新一輪的較量。

2021年阿里升級了組織架構(gòu)，以組織力為驅(qū)動，將基于地理位置服務的三大業(yè)務高德、餓了么、飛豬組成本地生活服務板塊，通過板塊化治理新模式，整合并提升在新零售領域的組織協(xié)同能力，以此提高客戶服務體驗。

而京東方面，針對入口側(cè)、履約側(cè)、創(chuàng)新側(cè)進行了調(diào)整。在入口側(cè)，京東將發(fā)展不錯的京東到家、京東生鮮等入口整合為小時購，以速度重新樹立用戶心智;在履約側(cè)，京東增持達達進一步鞏固配送能力;在創(chuàng)新側(cè)，京東大手筆的在全國范圍內(nèi)落地京東新百貨實體店，同時在部分城市內(nèi)測外賣服務。

從上面兩大巨頭的動作不難窺出即時零售的賽點就是萬物到家。

針對萬物到家，美團將企業(yè)戰(zhàn)略從三年前提出的Food + Platform調(diào)整為零售+科技。2020年美團孵化出了閃電倉項目，來實現(xiàn)即時滿足，整合了本地生活社區(qū)方圓幾公里的超市、藥店、水果店、鮮花店、寵物店、母嬰用品店、服務店、美妝店的生意，憑借500萬騎手的強大配送能力，打開了30分鐘到家的零售生意。2022年，美團還提出美團明日達的概念，將美團優(yōu)選定位為明日達超市，和美團閃電倉滿足用戶不同場景的需求。

傳統(tǒng)電商平臺出招不斷，美團也不甘示弱，到底誰會是紅海的最后玩家。

前置倉VS閃電倉，誰革誰的命

作為即時零售賽道探索8年才總結(jié)出的模式，前置倉模式捧出了生鮮第一股、卷出了京東到家、美團優(yōu)選、多多買菜、叮咚買菜、盒馬等不同類型的玩家。

毫無疑問，前置倉的可操作性是相當完備的，否則不會有這么多玩家還在里面發(fā)展。但盈利模式的不明顯是其無法回避的硬傷。雖然，阿里和京東作為旗幟領航其中，但龐大的資金能力才是其縱橫的根本。

事物的發(fā)展的基本趨勢和總的方向是前進、上升的，但其具體道路是曲折、迂回的。所以，前置倉的未來仍需時間來給與答案。

但，美團顯然不這么想。雖然美團不及前兩位玩家資歷老，但互聯(lián)網(wǎng)的血液和500萬騎手的豪華配置，也讓其有了一博之力。

為了搶占更多即時零售市場份額，美團閃購孵化了24小時線上零售店的“閃電倉”項目，采取純線上經(jīng)營的模式，依托美團閃購海量活躍客戶，搭載美團閃購的配送網(wǎng)絡，結(jié)合閃電倉近場存儲優(yōu)勢，用戶線上下單后，半小時內(nèi)完成揀貨-取件-配送到家。讓萬物到家升級為快速萬物到家。

《零售圈》了解到截止至2022年6月，美團閃電倉項目已在全國覆蓋了100多個城市，合作商家超500家，建倉超1000家，SKU達到3000-5000個。據(jù)美團2022年第二季度財報顯示，以買菜、優(yōu)選為主的美團新業(yè)務收入達到142億元，算上閃購業(yè)務，美團下一季度的新業(yè)務收入極有可能逼近200億，甚至能在短時間內(nèi)超過餐飲外賣的單季度收入，今年Q1.美團餐飲外賣收入為242億。

沒有所謂的好壞，只有更好的適合。美團的閃電倉模式在平臺型玩家中可以說是一騎絕塵，以輕資產(chǎn)的模式快速布局“聯(lián)營可控”型前置倉，是供應鏈穩(wěn)定的第一步。盒馬憑借其線下300多家網(wǎng)點的優(yōu)勢，放棄前置倉，加持前店后倉，讓其成為7個玩家中的獨有模式。不得不提的還有樸樸，雖然同樣和每日優(yōu)鮮和叮咚買菜一樣堅持前置倉，但其穩(wěn)扎穩(wěn)打的拓城模式和強大的供應鏈優(yōu)勢，讓在本土的永輝都讓其三分。

聯(lián)營掛牌上線式的聯(lián)合線下實體店，聯(lián)營可控式的閃電倉，自營可控式的前置倉已經(jīng)基本成為即時零售的三個主要近場倉模式。美團的閃電倉可能不僅僅是為了即時零售，萬一是為了美團電商呢?畢竟千千萬萬的線下零售實體門店足以支撐平臺型即時零售的發(fā)展。

如果非要說閃電倉的優(yōu)勢，那就是更加緊密和可控的前置倉和更加低成本和可控供應鏈的前置倉。

所以，閃電倉是變異的前置倉，具有不可代替的成本優(yōu)勢和規(guī)模化發(fā)展優(yōu)勢。

來源：新零售財經(jīng)

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