騰訊減少考核等級，不確定時代下，大企業都在化繁為簡？

最近，騰訊簡化考核制度的新聞備受關注。

騰訊作為國內的頭部互聯網企業，其一舉一動可謂牽動了整個行業的神經，甚至總能帶領一波趨勢。

騰訊的價值觀一直奉行自由生長，也就是尊重個體，尊重創新，尊重自由。而騰訊的此次管理變革，是否也算是一種價值回歸?

此次“人才評估體系優化升級”，主要涵蓋績效管理、專業職級兩方面，涉及多項細則變化，其中包括：第一，將原有的五檔績效考核等級精簡為三檔;第二，給予各業務部門更多權限，進行考核“減負”;第三，員工晉升9-11級將逐步授權給部門、業務線評審，讓更了解的人來評審，加強職級晉升與日常工作的關聯;第四，晉升9級及以上評審簡化為一年一次(9級開始往上，在騰訊內部算是高級職級，比如高級工程師、高級經理等)。

騰訊稱：此次調整，主要是一次優化升級，強化管理干部的責任，避免懶政，防止濫權，同時提出，“要及時調整和更換不合格的干部”。

那么，騰訊此次管理變革說明了什么?它是否會成為一種現在或未來的長期管理趨勢?它適合哪類企業和哪類員工?是否有助于提升人效?

從精細化管理到敏捷性管理

近年來，互聯網產業的市場競爭愈演愈烈，產業進入了洗牌期和成熟期。

如今三十而立的互聯網產業，已經一步步退去青澀走向成熟。在這個發展過程中，國內互聯網企業幾乎無一不是通過人海戰術、時間戰術來實現發展壯大的，使得中國互聯網產業跑出了“中國速度”。數據顯示，2021年我國產業互聯網交易規模將達60萬億元，2021年數字經濟規模占GDP比重超過40%。

近來，騰訊2022年第一季度財報披露，集團總營收為1355億元，同比持平;凈利潤234億元，同比下滑51%，降速一半已是不爭的事實。互聯網寒冬，是所有企業都不得不面對的考驗。此前，騰訊已開啟了一波裁員潮，而此次管理簡化的變革，意在何為?

“最直接的原因，還是市場的壓力、業績壓力。企業在運營中，需要進行一些成本方面的控制。騰訊的裁員是在人力成本上的控制，而簡化管理則是在管理成本上的控制和減負。”北京智鼎管理咨詢有限公司高級副總裁張登印對中外管理表示，“另外，把考核精簡化，包括把組織的其他一些事情簡單化、簡潔化，這也是在提倡削減管理成本。做精細化管理固然可以使組織管理得更規范、更系統，管理效果更好，但投入也會更大，成本也更高。當企業面臨著短期的市場壓力時，可能需要平衡這種短期和長期的問題。所以，騰訊現在把管理成本降下來，讓這些部門的管理者有更多的時間和精力，投入到直接的價值創造中，直接做跟業務、產品、營銷等更相關的事情。”

所以，我們看到近年來互聯網產業經歷了四波裁員潮，近幾年互聯網公司在辦公模式上，也是相繼取消“996”、大小周，開啟了混合辦公等模式。“當企業經營面臨市場經營環境變化時，需要不斷地進行權衡，有時要關注一些長期目標，需要做一些面向長期結果的管理;有時需要解決短期問題時，又要進行調整，所以它需要不斷地平衡長期和短期的目標。同時，任何企業在發展中，都需要不斷地、定期地進行組織優化和調整。”張登印說。

管理也需“降本增效”

騰訊希望通過這次優化升級，簡化評估方式，提升管理效率，澄清理念導向。騰訊表示，鼓勵長期主義，引導員工以實在的工作業績、價值貢獻論英雄、拿回報，不論資排輩。

此前，騰訊采用的是五星制(1-5星)評價體系，每一個檔次都有明確比例要求，其中低績效區間為1-2星。而領導往往趨向打2星，這就導致部分評價體系較為模糊。

如今，騰訊將績效體系改為Outstanding(突出)、Good(良好)與 Underperform(欠佳)三檔，對于員工績效判斷將更為明確和清晰。

值得注意的是，騰訊曾發內部郵件宣布開啟新一輪薪酬改革，但將不再單獨針對職級晉升做即時的薪酬調整，這意味著未來“升職”與“加薪”將不直接掛鉤。

“這就是成功企業、可持續企業的管理邏輯——認可晉升意味著能力提升和更高的職責要求，要讓有能力者帶領團隊做出更好的業績貢獻。”張登印說。

可見，騰訊近來持續在“降本增效”上加大力度，管理同樣需要“降本增效”。企業不僅需要提升人力資源效能，更需通過提升管理效能，倒逼人效的提升。

騰訊也有灰度法則

騰訊一直在強調一個價值觀，就是奉行自由生長、尊重個體，尊重創新。

“但事實上，騰訊過去的精細化分級，優勝劣汰的做法，并不能體現這個自由、尊重的價值觀，兩者并不匹配，這是一種管控型的管理模式，所謂‘交易型管理模式’。這種一手管控、一手獎懲的過于精細化的管理，并不能完全真正激發人的創造性。而改革后的‘271’三檔分級(20%優秀者，70%中等者，10%較差者)，更符合騰訊自由生長、尊重個體、尊重創新的價值觀，事實上弱化考核等級更有利于尊重創新。”張登印說。

有統計說，20%優秀員工創造了80%的價值，往往一個優秀員工能創造出的價值，相當于2至3個普通員工創造的價值。而一家企業的價值觀和文化，要通過管理方式來體現，不能是割裂的。試想，在強大的管控式管理體系之下，如何開出自由生長的創新之花?

同時，我們也看到一個現象，就是但凡有發展和比較成功的企業，普遍都有一個共同特點：就是折騰。比如，眾所周知的華為、海爾等企業，都是勇于改變和打破自己的代表。

“企業就是在不斷地進行調整，通過‘折騰’保持和提升組織的活力。”張登印直言，“比如華為任正非，他們也是動不動就‘推倒重來’，大家都重新簽訂合同;或者說把某一批研發人員，派到前線去，經常會有一些內部的變革。這種做法看似動作非常大，甚至有些不太理性，但實際上華為等企業就是通過這種震蕩，通過這種方式制造組織的張力，來打破原來那種熵增的趨勢，改變機械化、固化、模式化的東西。”

騰訊在管理上，一直奉行“自由生長，尊重個體，尊重創新，尊重自由”的理念。而其內部的賽馬機制，也是很多創新型企業效仿和借鑒的樣板。

最著名的“賽馬”成就，當屬微信。十多年前，騰訊內部有三支團隊同時進行微信研發，包括QQ團隊、手機QQ團隊，以及張小龍的QQ郵箱團隊。每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣，但最終，張小龍團隊以一個多星期的時間優勢及更受用戶青睞的內在優勢勝出。這種鼓勵自我革命、鼓勵內部競爭的模式，是騰訊保持活力的關鍵。

而在騰訊過去十幾年的績效體系運作中，HR也一直在思考員工管理能不能像做游戲產品一樣，先進行灰度測試，慢慢磨合之后相互合作，把實踐中發現的問題逐步解決，再逐漸放大。因此，騰訊在快速發展的早期，需要員工擁有緊迫感，就將績效考核分為了四檔：S、A、B、C。S最優秀，C最差。隨著企業很多業務成為行業第一，將考核結果從四檔變成了五檔，好的進行表彰和發展，不好的并入前端開發、后臺或者淘汰。

而此次的管理簡化變革，也是有助于騰訊進一步打造一個開放的、沒有疆界的互聯網新生態。馬化騰曾公開表示，近十多年騰訊的經驗得失，總結起來就是創造生物型組織的“灰度法則”，也就是追求7個維度的靈活性，包括需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協作度、創新度、進化度。而這種“灰度”，主要就體現在內部管理上的妥協和寬容。

在互聯網時代，產品創新和企業管理的灰度，更意味著時刻保持靈活性，時刻貼近千變萬化的用戶需求，并隨趨勢潮流而變。而簡化管理，就是在平衡這種“灰度”。

張登印談道，任何一項管理制度，運行了多年之后必然會產生僵化，管理部門希望越細越好、越科學越好，而不斷地增加一些流程，這必然造成管理成本的提升和管理資源的占用，從長期來講這對組織也是非常不利的，會產生許多大企業病。華為經常提“熵增”，就是因為一個組織如果你不干預它，它就會不斷地進行熵增、產生官僚主義、靈活性不夠、創新不夠、敏捷性不夠等問題。所以，任正非也反對僵化的考核，反對高績效主義。因此，管理是一個需要長期優化的過程。

不確定時代，用簡單應對復雜

當下的市場環境，始終是充滿變化和不確定的，因此這個時代被稱為VUCA(不確定)時代。

“如果管控太多，其實是不利于人、不利于個體發展的，無法按照自己的本性對市場、對客戶、對各種需求做出快速反應。”張登印表示，“在復雜環境下，要減少控制、增加授權，把事情交給一線的人自己處理。就此激發了員工的自主意愿，這不僅符合當前趨勢，也讓組織決策更快、更敏捷。組織的扁平化，以市場為中心，以員工為中心是符合整個管理趨勢的。”

事實上，考核層級多意味著要有復雜的評審、答辯，但簡化評級實際上是對業務部門的管理者提出了更高的要求。那么，簡化要有哪些前提?企業要做好哪些準備?

張登印建議：首先，文化價值觀要滲透。騰訊要讓文化能真正地深入人心，讓員工發自內心地去一同奮斗，理念還要宣傳到位。因此，企業文化價值觀的認同程度和認同深度，是一個重要前提;其次，HR要為管理干部隊伍賦能。騰訊此次變革，必然對管理者提出了更多的要求，他們要承擔更多的輔導員工、管理員工、評價員工以及激勵員工的責任。

“事實上，考核和評級分為三檔就夠了，像杰克·韋爾奇也是將考核分為了三檔。而騰訊的‘管理簡化’，事實上是在向兩頭使勁，一方面給予各業務部門更多權限，有更多的自主性和靈活性，另一方面也在給管理者更多的賦能和責任擔當。騰訊還提出對于管理者要有5%的淘汰率，可見這是對管理者提出了更高的要求，也會讓有更高的事業追求、與企業價值觀更加契合的人才脫穎而出。”張登印說。

在數字化時代，管理方式會日趨敏捷和簡單，這是技術賦能下的必然趨勢。以結果為導向，以目標為導向，強調員工要實現自我管理，組織管理追求“極簡化”，相信這是創新型組織未來發展的必然選擇。【責任編輯/鄒琳】

來源：中外管理傳媒

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