中國速度、全球公司，TikTok 的電商難題

2021 年圣誕節(jié)期間，馬詩駿搬到倫敦，與共事半年的團(tuán)隊(duì)第一次見面。他在 2021 年夏天開始負(fù)責(zé) TikTok 英國電商(TikTok Shop)本地運(yùn)營業(yè)務(wù)，但前半年和同事只是線上交流。

為了熟悉彼此，他分別請(qǐng)幾個(gè)下屬小組全員吃晚飯。員工們不時(shí)交換座位，以便與這位新來的上級(jí)直接對(duì)話。

那次飯局后不久，TikTok 英國電商團(tuán)隊(duì)內(nèi)部開始有傳言，稱馬詩駿在其中一次飯局上表示，“產(chǎn)假?zèng)]有存在的必要”。半年后，《金融時(shí)報(bào)》一篇報(bào)道將這個(gè)說法列為 TikTok 英國電商離職潮和文化沖突的導(dǎo)火索之一。

報(bào)道發(fā)布次日，TikTok 電商在內(nèi)部信中宣布馬詩駿暫停原有工作，他的飛書個(gè)人狀態(tài)顯示 “休假中”，由其原下屬帕特里克·諾門森(Patrick Nommensen)暫代其職。

字節(jié)正在繼續(xù)調(diào)查《金融時(shí)報(bào)》提出的上述指控。不過可以確認(rèn)的是，不論有沒有這句評(píng)論，隨著 TikTok 在多國推進(jìn)電商業(yè)務(wù)，增長壓力和文化沖突都導(dǎo)致矛盾聚集。在馬詩駿去年 12 月搬去倫敦前，TikTok 英國電商團(tuán)隊(duì)就不算穩(wěn)定。

數(shù)位倫敦員工如此向《晚點(diǎn) LatePost》形容這位中國負(fù)責(zé)人：樂于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，在每月一次的全體會(huì)議上有時(shí)會(huì)講得停不下來;有干勁，會(huì)主動(dòng)去街頭訪談，了解當(dāng)?shù)厝藢?duì)直播電商的想法;經(jīng)常加班到晚上 9 點(diǎn)辦公室關(guān)門時(shí)，周末也會(huì)發(fā)工作信息。

TikTok 深陷輿論風(fēng)波之時(shí)，正趕上英國的一場反思傳統(tǒng)工作方式的大型社會(huì)實(shí)驗(yàn)。70 家英國公司的 3300 多名員工從 6 月 6 日開始試行一周四天工作制。這場實(shí)驗(yàn)將持續(xù) 6 個(gè)月，參與者薪水不變，工作時(shí)長縮減到原來的 80%，條件是承諾保持原先的勞動(dòng)效率。

中國員工和外籍員工各有不滿。中國員工抱怨，自己不得不將大量工作安排在凌晨，以貼合歐美同事的工作時(shí)間;他們也不滿于做著與海外同事相似的工作，卻拿著比他們更低的工資。非中國區(qū) TikTok 員工則不理解為什么自己總是要和中國團(tuán)隊(duì)開會(huì)、老板的英文差、總是要加班。

原本，TikTok 可以通過時(shí)間來彌合這些全球化后必然產(chǎn)生的跨文化矛盾。但現(xiàn)實(shí)卻是，經(jīng)歷了 2020 年因地緣政治而起的危機(jī)后，TikTok 不得不迫使自己在最短的周期里變得強(qiáng)大，以確保未來如果被迫與母公司、總部位于中國的字節(jié)跳動(dòng)徹底切割時(shí)，仍然能夠獨(dú)立生存。

海外廣告業(yè)務(wù)需要更多時(shí)間成長。每天打開 TikTok 的海外用戶和抖音在中國的用戶量相當(dāng)，但抖音去年廣告收入已經(jīng)有 2000 多億元人民幣，是百度廣告的兩倍多。而 TikTok 廣告收入只有不到 40 億美元(260 億人民幣左右)，是 Google 2000 多億美元廣告收入的零頭。

直播賣貨聚集了 TikTok 商業(yè)化的無限野心。TikTok 面對(duì)的是一系列文化背景、消費(fèi)習(xí)慣復(fù)雜，且電商基礎(chǔ)設(shè)施匱乏的市場。但據(jù)《晚點(diǎn) LatePost》了解，電商團(tuán)隊(duì)仍定下了五年內(nèi)實(shí)現(xiàn) 3 萬億元 GMV(商品成交額)的目標(biāo)。相比之下，成立近 30 年的亞馬遜去年全球 GMV 不過 6000 億美元(約 4 萬億元)。

在 TikTok 英國電商團(tuán)隊(duì)的主要的一、二級(jí)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人中，多數(shù)是中國人。“多團(tuán)隊(duì)競爭”、“超長工時(shí)” 等中國公司常見的做法被引入 TikTok 海外團(tuán)隊(duì)。一位 TikTok 電商員工說，他越來越多地感受到 “管理層制定策略、基層執(zhí)行即可。”——這些在中國企業(yè)中司空見慣的治理方法，在英國員工眼里顯得異樣。

一場碰撞，不可避免。

中國速度遇上全球化團(tuán)隊(duì)

TikTok 英國電商團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)獨(dú)立于 TikTok 英國，2021 年 2 月由帕特里克·諾門森(Patrick Nommensen)與另兩名字節(jié)員工作為 “發(fā)起人(launcher)” 共同籌備。帕特里克隨后一直以 “發(fā)起人” 身份管理著團(tuán)隊(duì)，直接向字節(jié)跳動(dòng)副總裁、電商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人康澤宇匯報(bào)。

和字節(jié)的許多業(yè)務(wù)相似，康澤宇帶領(lǐng)下的 TikTok 英國電商團(tuán)隊(duì)也會(huì) “即使很費(fèi)力地達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后，下個(gè)雙月目標(biāo)還是要翻倍。” 一位前 TikTok 電商人士說。他們還一度討論過收購快時(shí)尚跨境電商 SheIn 的想法，不過 TikTok 電商否認(rèn)了這個(gè)說法。

而帕特里克則是個(gè)出生于 1995 年的德國人，自 2016 年已加入字節(jié)。雖然他只會(huì)一點(diǎn)中文，但熟悉公司架構(gòu)和文化，“在職場上非常老成，” 多位接近帕特里克的 TikTok 人士評(píng)價(jià)。

康澤宇和英國下屬對(duì)話時(shí)，需要有翻譯在場。溝通的不暢不只在于語言。

剛成立的前半年，TikTok 英國電商的上海辦公室里，基本每兩個(gè)月就要換一位運(yùn)營負(fù)責(zé)人。重心是直播還是短視頻?要找什么樣的達(dá)人和商家?這些問題一直沒有定論。而英國員工感受到的則是決策的反復(fù)變化，這使得各種有關(guān)組織架構(gòu)和戰(zhàn)略方向的傳言不斷滋生。

一位前倫敦員工對(duì)《晚點(diǎn) LatePost》形容當(dāng)時(shí)的狀況：“多數(shù)人都不清楚業(yè)務(wù)方向?yàn)槭裁搭l繁調(diào)整、覺得工作的價(jià)值感很低，希望多開會(huì)同步一些中國的決策和變化”。

2021 年 4 月，英國電商團(tuán)隊(duì)開始組織業(yè)務(wù)日會(huì)。次月，康澤宇將更多精力從成熟的抖音電商轉(zhuǎn)到了 TikTok。10 月，馬詩駿加入 TikTok 電商， 成為 TikTok 英國電商本地運(yùn)營負(fù)責(zé)人。帕特里克則成為馬的下級(jí)，主管達(dá)人團(tuán)隊(duì)。

這些調(diào)整改善了原本的混亂局面，但決策也更以 TikTok 電商最高管理層為中心。他們將戰(zhàn)略重點(diǎn)從短視頻電商轉(zhuǎn)向直播電商，同時(shí)調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，在商家團(tuán)隊(duì)和達(dá)人團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，新增了服務(wù)商團(tuán)隊(duì)，并把商家團(tuán)隊(duì)拆分為服飾團(tuán)隊(duì)和非服飾團(tuán)隊(duì)。

陸續(xù)有抖音與字節(jié)商業(yè)化等部門的中國員工轉(zhuǎn)崗至英國電商運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，包括現(xiàn)英國商家服飾團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人宋戈、服務(wù)商團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人王通等。該團(tuán)隊(duì)的中英員工比例，從最初的 1:9 轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦?5:5。一、二級(jí)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人中，多數(shù)也是中國人。

有在職員工告訴《晚點(diǎn) LatePost》，馬詩駿上任后，“項(xiàng)目跑起來了，比原來快十倍”，直播數(shù)量和簽約達(dá)人數(shù)都有很大增長。2021 年 8 月，一個(gè)月往往只有三場直播，但到 9、10 月，簽約達(dá)人就有 10 - 20 個(gè)，每人每月要開播兩到三場。

GMV 要求也水漲船高。2021 年最初制定的千萬 GMV 目標(biāo)最終下調(diào)兩次才得以完成。

這些變化激化了原本就存在的矛盾。綜合數(shù)位在職或離職員工的說法，雖然 TikTok 英國電商團(tuán)隊(duì)提供的薪水高出其它電商公司 20%，但這不足以彌補(bǔ)頻繁加班、本地人無法參與決策、管理層強(qiáng)推中國模式、GMV 難以完成、組織架構(gòu)和工作目標(biāo)頻繁變動(dòng)等問題。

“沒人在歐洲做過直播電商，任何一個(gè)人在這個(gè)位置上都會(huì)很痛苦。” 一位前 TikTok 英國電商員工對(duì)《晚點(diǎn) LatePost》說。

工作時(shí)長方面的爭議也更頻繁地發(fā)生。負(fù)責(zé)對(duì)接商家的團(tuán)隊(duì)中，為了防止員工下班前偷懶，曾有經(jīng)理要求所有下屬每天下午 5 點(diǎn)上線，自己視頻連線，督促他們當(dāng)面去找商家，直到 6 點(diǎn)離開辦公室。

有次跨國會(huì)議在倫敦時(shí)間晚 8 點(diǎn)召開，有英國員工想 6 點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)下班，表示無法參加。帕特里克對(duì)這名員工說，“你說你不能參加是什么意思?中國那邊都凌晨 2 點(diǎn)了。” 而這已是管理層中相對(duì)溫和的說法。

今年年初，有員工在系統(tǒng)中申請(qǐng)的加班時(shí)長較多，被 HR 詢問，為什么需要加這么多班?是不是工作能力不夠，才需要花這么長時(shí)間。馬詩駿隨后也在工作群中追問這件事。一名員工表示，此后其所在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)時(shí)常提醒：最好不要申請(qǐng)那么多加班時(shí)長。在字節(jié)中國總部，加班并不是件值得討論的事。

暑期則是休假問題最突出的時(shí)候。英國法定年假有 25 天，本地人多在夏天集中申請(qǐng)年假。今年恰逢英國女王登基 70 周年，當(dāng)?shù)赜惺⒋髴c祝活動(dòng)。一名英國員工曾向中國上級(jí)表示想休假三周，據(jù)轉(zhuǎn)述，他得到的反饋大意是：“如果一個(gè)公司你不在三周都能運(yùn)轉(zhuǎn)了，我還要你干什么?”

TikTok 英國電商在 2021 年 11 月底至次年初遭遇了第一波離職高峰。彼時(shí)正逢 “黑色星期五” 和年終大促，高強(qiáng)度的工作引發(fā)超過 20 人離職，所占比例約為員工總數(shù)的四分之一。不過 TikTok 電商向《晚點(diǎn) LatePost》否認(rèn)了這個(gè)數(shù)字。

與此同時(shí)團(tuán)隊(duì)仍在擴(kuò)張中， 1 - 4 月未有大規(guī)模離職。截至 2022 年 5 月，TikTok 內(nèi)部溝通軟件 Lark 上顯示，英國電商大群成員人數(shù)達(dá)到 300 多名。

不過今年 5 月，在年終獎(jiǎng)發(fā)放后，“ 倫敦辦公室又陸續(xù)有員工離職。” 一位前 TikTok 電商英國籍職員工告訴《晚點(diǎn) LatePost》，與其相熟的電商同事都在暗自尋找新的工作機(jī)會(huì)。也有一位在職員工表示，電商行業(yè)整體離職率原本就偏高，目前的離職率與其它英國同行差別不大。

然而第一批 TikTok 從亞馬遜、YouTube 等公司高薪挖來的資深英國電商主管中，僅有一位還在職。有團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人處于抑郁狀態(tài)，會(huì)在公司樓下沒來由地哭泣。這位負(fù)責(zé)人在詢問過心理咨詢師后，得知這種狀態(tài)與團(tuán)隊(duì)不斷的變動(dòng)、持續(xù)高壓以及為配合時(shí)差而長期作息顛倒有關(guān)。

類似的壓力狀態(tài)不只是存于 TikTok 或者字節(jié)，也同樣存在于一些極其成功的全球巨頭。

2015 年 NYT 一篇題為《揭秘亞馬遜：在給人創(chuàng)傷的工作環(huán)境里為創(chuàng)想角力》的文章引來 5800 多條評(píng)論。文中描述了和 TikTok 英國電商類似的壓力環(huán)境——深夜仍收到工作郵件;員工攻擊彼此的觀點(diǎn);工作標(biāo)準(zhǔn) “高得不合理”。有前人力資源總監(jiān)將其概括為 “故意為之的達(dá)爾文主義”。

據(jù)美國媒體《Vox》今年 4 月報(bào)道，30 多年歷史的亞馬遜，只有 15% 的員工工作年限高于 5 年。

“包括亞馬遜在內(nèi)的許多公司，已經(jīng)像接受牛頓力學(xué)原理那樣，接受了令人心痛的離職率。” 哈佛商學(xué)院教授約瑟夫·富勒(Joseph Fuller)評(píng)價(jià)說。亞馬遜前高管約翰·羅斯曼(John Rossman)則在《亞馬遜方法》一書中回憶：“許多同事都會(huì)感受到這種張力：這是最偉大的公司，但我討厭在這里工作。”

亞馬遜信奉的 “Always Day One”(l永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè))，是字節(jié)內(nèi)部反復(fù)提及的一個(gè)詞。字節(jié)跳動(dòng) CEO 梁汝波甚至在公司的最新版企業(yè)文化中，將“始終創(chuàng)業(yè)” 調(diào)至第一位。然而 TikTok 電商業(yè)務(wù)還遠(yuǎn)沒有獲得類似亞馬遜的成功，難以給員工提供類似的價(jià)值感。

情緒在細(xì)枝末節(jié)中累積

“完全沒有來過英國、英文也說不好的中國領(lǐng)導(dǎo)，在管一群不懂中文、從來沒去過中國、一直都在英國環(huán)境里成長的、有 5-7 年經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理(Account manager)。” 一位英國員工如此向《晚點(diǎn) LatePost》形容 TikTok 英國電商的一些團(tuán)隊(duì)。

2021 年，有抖音員工在一次內(nèi)部會(huì)上提及了公司多團(tuán)隊(duì)競爭的問題。彼時(shí)抖音 BU 負(fù)責(zé)人張楠稱，“適當(dāng)?shù)母偁幏衔覀兊漠a(chǎn)品發(fā)展階段。” 不久后，TikTok 英國電商的一些團(tuán)隊(duì)也開始鼓勵(lì)適度的競爭，比如在 China KA(Key Accounts)小組中。他們負(fù)責(zé)引入中國商家。

這樣做的好處是可以更大地調(diào)動(dòng)各團(tuán)隊(duì)積極性，激發(fā)潛力;但也容易加劇內(nèi)耗和資源浪費(fèi)。

TikTok 英國電商本土運(yùn)營負(fù)責(zé)人馬詩駿，被一些員工評(píng)價(jià)為典型的 “中國式領(lǐng)導(dǎo)”——只關(guān)心員工如何干活，但干活之外的人文關(guān)懷較少。許多英國公司在周四和周五有 “Happy Hour” 的慣例，即員工們?cè)谒奈妩c(diǎn)提早下班，去酒吧喝酒聊天，主管也不時(shí)會(huì)參與其中，這被認(rèn)為是提升團(tuán)隊(duì)凝聚力的一種約定俗成的方式。但在這里，“周五可能跟周一也沒太大不同”。

日常語言習(xí)慣的差別，使得員工逐漸累積起一種無奈情緒。

“You’re a star"(你真棒)、“You saved my life”(你救了我)這樣英國職場上常見的鼓勵(lì)用語，很少在中國管理者們口中出現(xiàn)，更多是 “好、收到、為什么完不成?” 這類表述。

中國員工會(huì)把 “強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)” 這樣的常見表達(dá)直接翻譯成 “Improve our teams”，這讓英國員工以為上級(jí)對(duì)團(tuán)隊(duì)不滿。“英國人很少會(huì)說這樣的話，就算你做得非常差，他也會(huì)委婉地說，能不能請(qǐng)你重新再看一下之類的。” 一位 TikTok 英國電商員工說。

如何引入國內(nèi)常見的電商術(shù)語是另一個(gè)問題。“你很難把中國已經(jīng)有的電商術(shù)語完全轉(zhuǎn)化到英文的語境下，英文里沒有這個(gè)具體的詞，你就只能想辦法去描述它。” 一位中國籍員工對(duì)《晚點(diǎn) LatePost》說。

有些詞并不是沒有對(duì)照。比如 “玩法”，本意指電商直播中的各種運(yùn)營手段，但在內(nèi)部文檔中對(duì)應(yīng)的卻是 “Gameplay”。甚至于一位中國員工最初開會(huì)時(shí)，也看不懂這是在說什么，比對(duì)中文文檔才弄清楚，更不知英國同事是否能夠理解。“選品” 則被翻譯成了 “Merchandise Operation”，而 “Merchandise” 在英國原本更多用來描述商品的陳列和展示。

內(nèi)部教育和培訓(xùn)，曾被認(rèn)為是幫助新入職的英國項(xiàng)目經(jīng)理們理解中國抖音電商邏輯的一個(gè)重要解決辦法。這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目在內(nèi)部被稱為 “電商 101”。按照最初的構(gòu)想，它原本會(huì)持續(xù)一個(gè)月、一周舉行兩三次，但隨后被壓縮為半天，最后變成僅一個(gè)小時(shí)。參考教材僅僅是一份匯集了海內(nèi)外電商直播優(yōu)秀案例的 PPT 文檔。入職培訓(xùn)結(jié)業(yè)的方式也非常中國化——考試。需要先看完一段視頻，再做題通關(guān)。

這一切追根溯源，是來自于對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)出的強(qiáng)要求。有員工告訴《晚點(diǎn) LatePost》：“第一周入職，第二周開始干活，可能第三周領(lǐng)導(dǎo)就期待你有產(chǎn)出了。”

這些都是字節(jié)一貫以來的增長策略——快速反饋、快速?zèng)Q策、快速調(diào)整，一個(gè)不間斷運(yùn)作的大型智能機(jī)器。

與其花時(shí)間處理員工情緒，管理者們天然希望選用執(zhí)行力更強(qiáng)、抱怨更少的員工。

于是，TikTok 英國電商本土運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的中國管理者比例不斷膨脹。TikTok 英國的組織架構(gòu)原本是相當(dāng)國際化的——員工總共 1000 多人，中國人比例為 10%，主管里中國人只占 5%，且越來越少。而獨(dú)立于該架構(gòu)的英國電商業(yè)務(wù)，則呈現(xiàn)出完全相反的趨勢。

過去英國電商團(tuán)隊(duì)只分為達(dá)人和商家兩組，都由外國人負(fù)責(zé)。馬詩駿上任并調(diào)整組織架構(gòu)后，如今有達(dá)人、服務(wù)商、商家服飾組和商家非服飾組共四個(gè)組。其中除商家非服飾組外，主管均為中國人。

文化沖突實(shí)際上是字節(jié)在尋求全球擴(kuò)張的過程中遇到的普遍問題。

在 TikTok 印度，本地員工搖頭表示點(diǎn)頭。東南亞穆斯林齋月期間，員工由于節(jié)制進(jìn)食，注意力渙散。歐洲暑假期間，本地員工則傾向于請(qǐng)長假，在七八兩個(gè)月用掉 25 天年假，合作商家、達(dá)人也是，對(duì)外合作基本終止。

“提出問題容易，但作為管理者，有什么好的解決辦法?” 一位前 TikTok 中層反問道。將公司各部門主要業(yè)務(wù)分散在多個(gè)地區(qū)，沖突難以避免。

張一鳴曾在 2020 年一封內(nèi)部信中，提醒員工們要有 “火星視角”：“文化沖突是大多數(shù)中國公司不會(huì)遇到的問題……而我們這樣一個(gè)連接不同文化的大型平臺(tái)則必須各國的團(tuán)隊(duì)來運(yùn)營管理。我們?cè)诟鱾€(gè)國家尊重當(dāng)?shù)匚幕阅芪煌瑖业娜瞬偶尤胱止?jié)跳動(dòng)。”

火星人的視角說易行難。處在同一個(gè)時(shí)區(qū)、說同一種語言、能面對(duì)面交流的合作就已經(jīng)存在困難，更不用說在不同時(shí)區(qū)、說不同語言，且高度依賴線上溝通。

一位洛杉磯 TikTok 工程師團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人告訴《晚點(diǎn) LatePost》，他 30% 的時(shí)間都要花在處理文化差異上。一位 TikTok 新加坡團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人說，他所在的本地工程師團(tuán)隊(duì)有 80% 都是華裔，盡管他們的母語都是英語，但內(nèi)部多數(shù)文件資料都是中文。

字節(jié)的溝通軟件飛書和 Lark 有自帶的翻譯工具，內(nèi)部還開發(fā)了一個(gè)名為 “Starling” 的國際化平臺(tái)，方便各類文件的多語翻譯，但讀起來還是不那么順暢，不會(huì)中文的同事仍然需要求助。“所以我的團(tuán)隊(duì)有招聘雙語員工的傾向，只有兩個(gè)同事不會(huì)讀寫中文。” 上述 TikTok 新加坡團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人說。

大力也難復(fù)制的成功經(jīng)驗(yàn)

2021 年，抖音電商上成交了 8000 多億元的商品，成為中國增長最快的電商平臺(tái)。這年 4 月，TikTok 首次上線了電商服務(wù)，試圖復(fù)制直播電商在中國的成功。

海外沒有直播電商的成功案例，直播買東西并不是一個(gè)被海外用戶接受的消費(fèi)習(xí)慣。但 TikTok 的成功就建立在堅(jiān)決的投入之上。

四年前，TikTok 剛進(jìn)入美國市場時(shí)，重運(yùn)營、靠大舉投放獲得增長。這在海外也是一個(gè)異類，美國沒有一個(gè)成功的社交產(chǎn)品如此重運(yùn)營——Instagram 賣給 Facebook 的時(shí)候整個(gè)團(tuán)隊(duì)才十幾個(gè)人。

TikTok 不同尋常的策略一開始也飽受懷疑。TikTok 的用戶流失率極高，高到 Facebook 愿意接這位競爭對(duì)手的廣告來推廣它的應(yīng)用。TikTok 團(tuán)隊(duì)正是將抖音重度運(yùn)營、大舉投放的經(jīng)驗(yàn)復(fù)刻至 TikTok 后，數(shù)據(jù)才有了明顯改善。但幾年之后，字節(jié)跳動(dòng)近乎無畏的堅(jiān)持收到了回報(bào)。TikTok 已經(jīng)成長為全球用戶最多的短視頻產(chǎn)品、Facebook 的第一競爭對(duì)手。

受限于相關(guān)的監(jiān)管政策，TikTok 電商沒有將第一站放在平臺(tái)用戶基數(shù)最大且相對(duì)發(fā)達(dá)的美國，而是轉(zhuǎn)戰(zhàn)印尼和英國。印尼是東南亞第一大電商消費(fèi)國;英國市場在語言、文化和消費(fèi)習(xí)慣上與美國相近。

但電商比短視頻業(yè)務(wù)更復(fù)雜，也更依賴線下的物流、倉儲(chǔ)等基礎(chǔ)設(shè)施的支撐。

抖音電商在 2019 年上線時(shí)，直播與直播電商已經(jīng)為大部分中國消費(fèi)所接受;抖音、快手、淘寶平臺(tái)上均已誕生超級(jí)大主播;品牌、商家、MCN 機(jī)構(gòu)、代運(yùn)營商也蜂擁而來。

中國的民營物流體系也已伴隨電商發(fā)展將近 30 年，順豐與京東物流基本能在一二線城市、為數(shù)億消費(fèi)者提供次日達(dá)，而四通一達(dá)已下沉到交通并不發(fā)達(dá)的農(nóng)村地區(qū);支付寶和微信支付則極大地簡化了消費(fèi)者交易時(shí)的支付流程。這些現(xiàn)成的服務(wù)供給是抖音電商在短時(shí)間內(nèi)起量的重要保障。

可以說，抖音電商是在阿里、騰訊、拼多多鋪好的路上跑出了前所未有的速度。

但在海外，TikTok 電商沒有這些基礎(chǔ)設(shè)施。

抖音賣貨的時(shí)候，中國消費(fèi)者已經(jīng)在淘寶直播買了兩年多口紅。而無論是商家、主播達(dá)人、用戶，甚至 TikTok 的許多本地員工，對(duì)這個(gè)創(chuàng)造自中國的業(yè)務(wù)模式完全陌生。

多位 TikTok 英國電商員工與服務(wù)商回憶，2021 年電商直播剛上線時(shí)，各個(gè)主播的評(píng)論區(qū)充斥著質(zhì)疑聲，他們的行為被用戶普遍視作 “pyramid scheme”(金字塔騙局，即層壓式傳銷)。還有人追問一位 10 萬粉絲的主播：“你窮成這樣了嗎?為什么要做這個(gè)?”

2021 年 7 月，TikTok 英國電商開始學(xué)習(xí)抖音，將達(dá)人拓展團(tuán)隊(duì)調(diào)去扶持服務(wù)商，希望能借服務(wù)商之手快速且規(guī)模化地拓展商家，他們基本來自中國。目前在抖音，品牌服務(wù)商數(shù)量達(dá) 294 家，服務(wù)商提供服務(wù)的品牌 GMV 占比達(dá) 50%。

但服務(wù)商們很快發(fā)現(xiàn)，英國本地市場的商家和品牌對(duì) TikTok 這個(gè)新的渠道仍未建立信任，招商并不容易。

一位 TikTok 服務(wù)商稱，對(duì)方不太接受國內(nèi)常說的 “引流款(售價(jià)遠(yuǎn)低于市場銷售價(jià)，用來吸引流量的商品)”、“福利款(性價(jià)比高、商家基本不賺錢的商品)”。目前多數(shù)品牌在 TikTok 上追求的仍然是廣告曝光，而非獲得多少銷量。

“他們都很懶，每次直播基本就做 2 小時(shí)。” 另一位將業(yè)務(wù)從國內(nèi)搬至英國的 MCN 機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人則抱怨主播不敬業(yè)，他希望每個(gè)達(dá)人每天至少要直播 6 至 8 小時(shí)。

很多時(shí)候，所謂文化沖突的背后都是算不過來的帳。英國廣告業(yè)發(fā)達(dá)，成名的圖片和短視頻博主接廣告賺得不少，也比對(duì)著鏡頭說 8 小時(shí)輕松。

雖說淘寶、抖音、快手都曾有頂級(jí)主播一場吸引數(shù)億元的訂單，但在英國，還沒有這樣的一個(gè)成功榜樣。

商家也不是真不理解所謂 “引流款”，歐美超市賣這樣的商品已經(jīng)賣了幾十年。但 TikTok 沒給商家一個(gè)打足夠折扣的理由。

由于歐洲線下零售發(fā)達(dá)，英國本地的 Sports Direct、TK Maxx、Poundland 等大型商場仍然強(qiáng)勢且經(jīng)常給出很有吸引力的折扣。品牌不會(huì)為一個(gè)銷量有限、未來也還不確定的新渠道，去擾亂自己的價(jià)格體系。

結(jié)果是，TikTok 電商很長一段時(shí)間主要依靠的是中國的跨境商家們：要么賣非標(biāo)準(zhǔn)化商品，比如在直播時(shí)直接打包的水晶、自制商品，要么賣在亞馬遜上買不到的白牌商品。“我們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈更強(qiáng)，也敢于做低價(jià)。” 一位服務(wù)商說。

《晚點(diǎn) LatePost》了解到，2021 年 8 月以前，TikTok 在英國的電商交易總額中僅 10% 來自本地化電商。直到這一年年底，本地電商占比才上升至 50%，一半商品由中國寄往英國。

TikTok 跨境物流的效率不高，依靠多方支撐：跨境包裹由專注境內(nèi)倉儲(chǔ)及攬收的萬色速遞負(fù)責(zé);跨境承運(yùn)則交給了云途物流，它隸屬于字節(jié)跳動(dòng)的被投企業(yè)縱騰集團(tuán);貨物到達(dá) TikTok 英國本地倉后，由英國皇家郵政(Royal Mail)完成本地派送。整個(gè)過程短則需要 10 天，長則需要一個(gè)月，并不適合直播電商里的沖動(dòng)消費(fèi)。

由于絕大多數(shù)商家在銷售客單價(jià)不足 10 英鎊的小商品，他們也無力承擔(dān)退貨的運(yùn)費(fèi)。多位服務(wù)商稱，遇到用戶退貨時(shí)，他們通常只能與用戶協(xié)商，退一半的售價(jià)，或直接退錢不要貨。

距離中國近、經(jīng)過激烈電商競爭的印尼市場會(huì)好一些。據(jù)《晚點(diǎn) LatePost》了解，TikTok 電商在印尼的單月銷售額目前已超 1 億美元。英國市場 6 月的日均銷售額則僅在 30 萬美元左右。

基礎(chǔ)設(shè)施的搭建沒有捷徑。歐美人力成本高昂，亞馬遜在 1990 年代便開始自建倉庫與物流體系，年復(fù)一年地將數(shù)以百億的資金投入基建，直到 2019 年它才開始在美國和歐洲幾個(gè)國家為付費(fèi)會(huì)員提供次日達(dá)服務(wù)。

基礎(chǔ)設(shè)施不完備，但目標(biāo)依然高，只能大力出奇跡，加劇了中國和海外團(tuán)隊(duì)之間的矛盾。

全球化產(chǎn)品的全球化難題

如果有更多時(shí)間，TikTok 或許可以繼續(xù)按張一鳴當(dāng)初的構(gòu)想，以相對(duì)健康的節(jié)奏成長：像 Facebook 和 Google 那樣用十幾年積累起豐厚的用戶標(biāo)簽，成為重要的精準(zhǔn)廣告渠道;像亞馬遜那樣用 20 年時(shí)間做電商，慢慢搭建自己的全球供應(yīng)鏈、物流與倉儲(chǔ)體系。

但時(shí)間對(duì) TikTok 來說恰恰是最稀缺的資源。2019 年開始，地緣政治的風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大、競爭對(duì)手增多、TikTok 在美國等多個(gè)市場的增速也大幅放緩，驟升的壓力迫使 TikTok 變得更激進(jìn)。

《晚點(diǎn) LatePost》曾報(bào)道，2022 年 TikTok 的廣告銷售目標(biāo)為 120 億美元，是上一年的 3 倍;TikTok 電商則計(jì)劃在成立 5 年內(nèi)實(shí)現(xiàn) 3 萬億 GMV。

TikTok 全球擴(kuò)張的腳步也沒有停下來的跡象。據(jù)了解，TikTok 正在積極游說印度政府，試圖重新在這個(gè)國家恢復(fù)上線。兩年前，印度政府以數(shù)據(jù)安全的理由封禁 TikTok。

一位知情人士告訴《晚點(diǎn) LatePost》，TikTok 此前在印度并不賺錢——哪怕不做任何投放、不養(yǎng)任何團(tuán)隊(duì)也還是會(huì)虧損，廣告收入都不夠服務(wù)器和帶寬的費(fèi)用。但字節(jié)認(rèn)為依然堅(jiān)持投入。

這些激進(jìn)的做法都在進(jìn)一步加劇 TikTok 的跨文化沖突和勞資矛盾。

2015 年，張一鳴出國進(jìn)行了一次調(diào)研，硅谷、古爾岡的旅程令其收獲了不少信心。他拜訪了許多與字節(jié)業(yè)務(wù)相似的公司，看到的卻是 “產(chǎn)品和我們比還是差了很多”。他在回國后的一次內(nèi)部會(huì)上說，“但還是要有緊迫感，否則會(huì)錯(cuò)過這個(gè)很大的市場。” 這年 7 月，字節(jié)跳動(dòng)組建了自己的第一支全球化團(tuán)隊(duì)。

和過去的中國互聯(lián)網(wǎng)公司出海不同，張一鳴想 “做全球化產(chǎn)品，而不是在全球做產(chǎn)品。” 一位 TikTok 人士說。后者是在多個(gè)國家做不同產(chǎn)品，相對(duì)容易;前者則是一款產(chǎn)品吃全球，這意味著無論是產(chǎn)品、技術(shù)、品牌還是使命愿景，都要實(shí)現(xiàn)國內(nèi)國外一體化。

TikTok 與海外跨國公司也不一樣。

歐美特別是美國的跨國企業(yè)，往往是總部為絕對(duì)中心，將決策傳向全球各個(gè)地區(qū)。這是 19、20 世紀(jì)地緣政治環(huán)境，以及技術(shù)限制所催生的跨國企業(yè)組織方式，它延續(xù)到今天的美國科技行業(yè)。而 TikTok 的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)讓不同地區(qū)的人才成為獨(dú)立節(jié)點(diǎn)，參與產(chǎn)品形態(tài)和公司經(jīng)營的決策，有助于充分調(diào)動(dòng)其積極性與創(chuàng)造力。

但擴(kuò)張當(dāng)中，TikTok 又保留了中國基因。它的員工像抖音一樣，做許多硅谷無法理解的 “臟活累活”，比如開展各類市場活動(dòng)、做創(chuàng)作者運(yùn)營、僅為了某個(gè)假期而加班上線一款一次功能。相比之下，美國的互聯(lián)網(wǎng)公司們更相信設(shè)立規(guī)則和激勵(lì)，等待自然增長。

剛開啟海外業(yè)務(wù)時(shí)，以工作強(qiáng)度高、鼓勵(lì)競爭而著稱的字節(jié)跳動(dòng)甚至討論過是否應(yīng)在公司提倡外企文化，比如在不加班的情況下提升工作效率。

張一鳴首先提出異議。他以 Facebook 舉例，這是當(dāng)時(shí)硅谷上升勢頭最猛的一家公司，即便是周末其辦公樓的停車場也幾乎全滿。“如果有同事認(rèn)為我們應(yīng)該向外國公司學(xué)習(xí)，顯然把 Facebook 漏了。” 他在一次 CEO 面對(duì)面上說，“國外公司也分日落西山的和蒸蒸日上的。”

英國只是 TikTok 在歐美地區(qū)開辟電商業(yè)務(wù)的起點(diǎn)。這里的沖突或許說明，今天早已在全球成為蒸蒸日上榜樣的 TikTok 也得做出選擇，為了做成電商這樣艱難的業(yè)務(wù)，它要多大程度上回歸為一家中國公司。【責(zé)任編輯/林羽】

來源：晚點(diǎn)

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