黃光裕假釋出獄，國美能成功進軍10萬億市場嗎？

中國的民營企業平均壽命不過三年，國美已經活了33年、蘇寧30年、阿里巴巴21年、京東16年。中國改革開放商業史不過40來年，活著就是一種勝利，從這個意義上，國美無疑是成功的。但成敗并非簡單的論資排輩，對于今天的國美，問題就變成了：

在經歷了從無名小輩到挑戰者、再到勝利者乃至規則制定者之后，國美將如何以挑戰者的身份應答?

2017年，上市公司國美電器更名國美零售、內部重新整合互聯網板塊、外部投資布局產業鏈、從賣電器變為賣和“家”場景相關的一站式服務……國美零售進行的一系列戰略轉型動作讓人應接不暇，傳遞的信息只有一個——由內而外，國美正在發生變化。

01

“老兵”未死，只是凋零

國美錯失電商良機已是舊聞，個中細節不再贅述。但今天國美主打煥新也正因于此。絕大多數戰略，甚至不少事后看無比正確的戰略，都是因為彼時內外環境所迫。復盤國美電商路，有三個時間點很關鍵：

2003年，國美網上商城就開始試運營

淘寶在這一年剛剛成立，劉強東在一年之后才進軍線上，毫無疑問，國美在電商上占得先機。而且同年因為“非典”，國美線上收入達到2 100萬元，超出銷售計劃近10倍，但和線下90多億的盤子一比，又顯得食之無味。主業的極大成功反倒成了某種負擔。而對于聚焦且獨立運營的阿里和京東，電商是唯一出路。

2013年，國美錄得上市以來首個財年虧損

這也是至今唯一一次。原因在于自2010年以來加大了對電商的投入，比如先后控股并收購庫巴網，與國美的電商板塊國美在線并行運營，結果電商前期投入巨大，一貫以穩健盈利著稱的國美選擇克制地“燒錢”，在這一年初將國美在線和庫巴網整合，收縮成本。而以京東為首的電商平臺在巨額風險投資的支持下迅速開疆辟土，雖然虧損不斷，京東卻在這一年收入首次超過國美。

2015年，集團CFO方巍時任互聯網板塊CEO

原有電商業務繼續變陣，先是從國美在線橫向拓展到以社交電商為主的美信、垂直電商酒窖、服務平臺國美管家、海外購這五大產品線，然后根據各自表現做減法，海外購逐漸弱化，酒窖整合進國美在線，國美管家和美信脫穎而出，后者更名國美Plus。接著去年又做了一輪減法，國美在線和國美Plus合并為國美App。一陣反復，陣型總算敲定，但回頭一看，京東和阿里已先后在2014年和2015年上市，全品類電商之爭已無第三者插足可能，其間“實體店已死”“互聯網思維”“流量為王”等論調大行其道……

成本至上、大企業在守成與革新之間的取舍、創始人缺位等等因素，讓國美在電商路上步履沉重，而最大的成本是時間，尤其在一個速度至上、贏家通吃的行業。于是，國美再發力電商顯得有些進退兩難，綜合性平臺已無突圍可能。細分領域的垂直平臺對國美而言格局又不夠大。國美最終采取的行動路徑是“向下賦能”，既然線上格局已定，不如回到老本行線下。(編者注：2017年～2019年，國美的門店數量持續增長，從1600多家漲到2600多家。)線下門店結合線上或許會是一個驚喜?

不得不說，國美畢竟在零售行業摸爬滾打幾十年，對行業的趨勢和認知還是快人一步，雖然在電商上“起了個大早，趕了個晚集”，但早在2014年前后，國美就提出了線上線下融合、重新定義門店的全渠道概念，開始在實體店融入VR影院、網咖、電競、烘焙等新元素。

本質上，這和馬云兩年后提出的新零售如出一轍。唯一的差別在于，國美提全渠道依然是在線上紅利源源不斷之時，所以應者寥寥;馬云提新零售是因為眼看就要碰到流量的天花板，所以這一年多來，電商大佬紛紛加碼線下，門店的價值重新凸顯，國美終于等到了好時機。

02

重新定義賣什么，怎么賣

再多的概念和噱頭，零售業的進化無非就是為消費者提供更好的商品和更好的服務，線上線下只是渠道差異，在不同的發展階段各有側重而已。這個行業本質上比拼的，還是對好商品和好服務的理解與提供能力，背后抓手是成本和效率。對國美而言，煥新實質在于重新定義賣什么以及怎么賣。

只賣電器顯然不行，30年一眨眼，家用電器消費已從高頻變為低頻，雖然這依然是個1.4萬億元的市場，但由于剛需減弱，進店或網購的消費者開始減少，國美必須重新構建一個結合高中低頻的商品組合，既不能完全脫離家電主業，又要自然延伸到一個更大的盤子，落腳點選定在了結合家電、家裝、家居、家服務的“家·生活”場景。家裝和家居的市場規模分別是大約1.5萬億元，家服務市場的整體規模在五六萬億元，國美從一個1.4萬億的市場進入了一個10萬億的市場。

進入一個10萬億的市場，和拿下其中的多少份額是兩個概念，對國美來說，更重要的是怎么賣。分解開來看，三大問題直面而來：

第一，雖然線上可以上架任意商品，但并不意味著僅僅更改SKU的品類就完成了業務切換，如何讓用戶認知到國美真的變了?以及，移動端的流量競爭已經到了白熱化程度，絕大部分流量都握在百度、阿里、騰訊和京東手里，蘇寧跟阿里綁定，騰訊和京東又是一家，保持中立的國美如何分一杯羹?

第二，雖然國美擁有近1600家門店，但消費者對國美的認知依然是電器大賣場，國美如何無縫改造自己的線下門店，從家電賣場變身“家·生活”場景打造商?

第三，雖然“家服務”貢獻的增量最大，但這個市場極其零碎和分散，國美如何撬動并整合這個市場，把服務也賣好?

重新撬動線上

解決問題得靠人才。

林杰2017年加入國美，時任國美互聯網板塊CMO，他此前的職業經歷集中在互聯網和廣告公司，在國美，林杰的任務就是告知老用戶國美變了，激活近兩億的存量用戶，同時獲得更多新用戶。

以場景而非商品驅動，是林杰和團隊在國美移動端打出的第一張牌。

比如選品端場景以廚房、衛生間、客廳和臥室為主，用戶挑選的不再是某款油煙機或者某個馬桶蓋，而是在一個線上的家庭場景完成購買。再比如情感端場景，剛畢業的年輕人、新婚小夫妻、準媽媽、新爸爸甚至是婆媳，他們對“家”的理解和需求又完全不同。只有通過非常精準細分的場景呈現，才能完成新的品牌形象的傳遞。

用戶獲取同樣需要新思路。

和互聯網巨頭們正面開展流量競爭并不明智，國美的策略是借助社交和分享，產品形態是國美App中的“美店”(前身是美信)——每一個用戶都可以在上面開店，沒有費用，也沒有庫存，選品和物流配送全部基于國美平臺，用戶要做的就是把店內產品鏈接在自己的社交平臺上分享，一旦發生交易，用戶獲得返利。比如有用戶開的“美店”上面是國美平臺上所有粉紅色的商品。用戶在社交平臺上持續擴散后，國美的用戶獲取成本急劇下降。

門店改造差異化

線下門店煥新更是一項大工程。程琳和孫沖都是“老國美”，一個是多年負責線下業務的副總裁，一個是2010年國美發力互聯網業務時加入的元老，2015年開始籌備國美實體店的升級改造，組建了一個三四十人的團隊進行內部創業。團隊既要完成線下門店的選址、規劃和流程把控，也要負責線上流量的導入和對接。

2017年年6月，國美領投愛空間C輪融資，切入硬裝;8月，國美第一個家裝家居體驗館落地北京馬甸鵬潤店，兩個月內銷售額突破兩億元，遠超預期。(編者注：據其財報，國美2019年建成564家生活館，同比提高14倍。)

取得成績背后的邏輯是：原先的實體門店，家電之間的狀態是割裂的，而現在全部展現在一個個“家”場景中。要知道，70%購買大家電的消費者都需要家裝家居服務，而93%到95%需要家裝家居服務的用戶都要買家電。需求重合度極高的一群人此前需要逛兩個賣場，國美體驗館要提供一站式服務，消費者看中的家電直接掃碼購買，所見即所得;看中的家居家裝，國美同樣可以交付。

除了在一二線城市計劃改造的500家家裝家居體驗館，國美分布在中低線城市、占比更大的門店資源也要進行改造，核心是實現數字化。

方巍說今后國美更多的中型門店會通過數據和技術賦能成為社群店，以“立體店”和“虛實鏈”的形式體現。所謂“立體店”，就是線下追求體驗，線上追求標準化。每個社群店都有互動大屏，中高端商品在店內展示，長尾和標準化商品在線上呈現，最大程度提高選品和庫存效率;“虛實鏈”則是利用技術手段讓消費者足不出戶完成購物，比如消費者在家量好所需冰箱的高度是100厘米，通過視頻對話最近門店店員，店員直接在店內找到相應尺寸商品，推薦給消費者。

服務平臺專業化

最大增量市場“家服務”的攻堅工作交給了葉石硯帶領的管家團隊。葉石硯也是“老國美”，他和團隊把國美管家定位成一個連接消費者、合作伙伴和整個國美運營體系的服務平臺。平臺向左做工具，即把消費者從門店離開的那一刻起之后產生的一切行為電子化，比如家電送裝的一體化和可視化、電子發票、智能客服及會員營銷;向右做開放平臺，導入國美現在以家為核心的各類商品，讓服務這個低頻行為逐漸變得高頻;向上要數據，和國美整個會員系統、物流系統、安裝系統等實現連通，實現用戶的標簽化;向下聯動各大家電制造企業。

向下的聯動尤為關鍵，因為其他三個方向都可以在國美體內完成，但連接外部合作伙伴就涉及利益分配，而且也一定程度上決定了國美管家最后能做多大。尤其以家電維修為例，雖然國美全國有近2000人的售后隊伍，但商品首先以品牌區分，同一品牌商品的不同批次還有差異，一些維修涉及的核心器件只有廠家最清楚。國美的判斷是必須讓專業的人做專業的事，通過自營和聯營構建的服務平臺(保修期內免費、過保收費，聯營服務與廠家分成)才有可能在極度分散的“家服務”市場卡住位。

與國美App面向C端不同，國美管家首先把移動端的重心放到了微信這個超級入口，連接對象也以B端為主。騰訊投資的58同城在微信“錢包”擁有一級入口，其中核心業務家電維修的金牌商家之一就是國美管家。國美也在2017年11月底完成了對TCL旗下家電后服務提供商十分到家的A輪融資，邏輯一樣是夯實B端。對葉石硯和整個管家團隊來說，打造專業度是第一重要的事。

秘密都在供應鏈

社交分享、場景再造、門店升級、服務平臺重塑，這些都還只是國美煥新戰略里看得見的部分，真正支撐上述動作完成的才是殺手锏——基于核心供應鏈的系統集成能力。國美最本質的核心競爭力一直在供應鏈，變化在于，之前的供應鏈只圍繞家電，現在的供應鏈以家為主軸向外拓展。看得見的部分解決流量問題，關鍵的選品和交付能力則依靠供應鏈。

方巍說當國美把囊括家電、家裝、家居的核心供應鏈進一步集成后，差異化商品會更多，彼此還能組合。比如國美做硬裝，達到一定面積或者裝修款后，家電甚至可以不收錢，這些都基于核心供應鏈。雖然京東和阿里今天也進入了相關領域，但并不對國美構成致命威脅，一是因為兩者的定位都是綜合性平臺，“家”業務只是其中一條線，專注程度有限;二是只可能打擊國美的標準化商品。

03

大考剛剛開始

縱觀國美煥新這幾大核心部署，相當多已經在落地實施，甚至進入標準化復制階段，也有一些尚在規劃。總體來看，國美仍然處于轉型的關鍵當口，方巍領銜的國美互聯網團隊計劃到2020年，將整個國美“家·生活”的市場占有率提高到3%，對應10萬億的市場規模，意味著國美整個平臺的交易額將達到3000億人民幣，差不多三倍于今天的體量。

不確定性當然有。

外部因素首先來自競爭對手的變化，方巍說凡是具備供應鏈體系的人都是國美的競爭對手，未來蠶食國美市場份額最大的未必是京東、阿里或蘇寧。比如今天的小米就是潛在對手之一，或者現在不具備供應鏈能力但具有場景能力的家裝家居賣場，或者不具備場景能力但擁有供應鏈的家電家具廠家。萬億的大盤子，一定會冒出更多競爭對手，國美屆時能不能準備好?

更關鍵的因素來自內部。

雖然核心供應鏈是國美的看家本領，但畢竟要進行大量的線上線下協同和快速系統迭代，整個互聯網板塊不過2000名員工，國美有30萬員工，強調試錯、扁平、無邊界的互聯網價值觀和傳統線下重流程、重審批、重預防的決策機制能否更好地協同?如何重新考核員工KPI，比如作為重要地面部隊，參與“美店”分享的10萬名國美一線導購員，如何激發他們更好地將一成不變的線下身份轉變為連接線上線下的關鍵節點?像方巍、程琳、孫沖這樣的“兩棲人”，既有傳統業務要負責，也要帶領團隊沖殺新業務，針對他們，如何更好地設計人員和組織的過渡機制?

黃光裕的出獄，暫時拉漲了國美系股票，但對于國美來說，大考才剛剛開始。【責任編輯/周末】

來源：中歐商業評論

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