【深1度】亞馬遜敗走中國：蟄伏15年 這家公司經歷了什么？

4月18日亞馬遜中國宣布，7月18日起停止電商服務。

自2004年進入中國市場，亞馬遜中國一度占有15%的市場份額，而現已不到1%。

這次裁撤就像亞馬遜在中國的一個拐點：往上是優化結構，增加營收;而往下則是重蹈覆轍，再次‘水土不服’。

過去的15年，是中國電商的黃金15年，卻是國際電商巨頭亞馬遜在中國失意的15年。

中國電商行業的風云變遷，恰如其分刻畫出了這家外資巨頭所經歷的榮光、轉折和掉隊。

15年前，它以并購者的身份高調進入中國;15年后，它以大撤退的姿態黯然離場。

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從一本書開始，是必然還是偶然?

“這是世界上最小的和最不專業的書店。”

在看了公司地下室庫房書架上的書和分類后，保羅·戴維斯抱怨說，他是亞馬遜網站最早的兩位程序員之一。

從網絡銷售圖書開始的亞馬遜，可以視為整個網絡零售平臺的起點，它早期做的很多選擇現在依然深刻地影響著電商平臺。

這里把人們在網上購買實物商品的電商平臺稱為網絡零售平臺，網絡零售大體上經過三個階段：

第一階段，從標準化、易運輸的商品開始，逐漸地擴展品類;

第二階段，是流量獲取的競爭和全網精準匹配，是提供更好的服務體驗與擴展到更多的商品品類;

第三階段是正在發生的未來，從“以商品為中心”向“以人為中心”過渡。

在亞馬遜創辦之后20多年中，它一直是世界上最大的、最專業的書店，它將電子商務在圖書領域率先變成了現實。

1994年，在紐約，杰夫·貝佐斯醞釀了一個新想法，“網羅天下所有商品的商店”(the every-thing store，萬貨商店)—

“互聯網公司是顧客和制造商之間的橋梁，世界上所有的產品幾乎都能買到。”

貝佐斯一家搬家到西雅圖，創辦亞馬遜網站(Amazon.com)—他選擇亞馬遜這個名字，用世界上最長的河流來指代他要創建的世界上最大的書店。

貝佐斯意識到包括所有商品類別的萬貨商店的想法不太務實，他列舉了20種商品類別，并最終決定，圖書是網上售賣的最佳選擇。

貝佐斯后來回顧說，“建立一個出售幾百萬種圖書的在線書店讓我非常興奮，這想法很簡單，但它在物理世界里無法存在。”

他抓住了一個要點，互聯網零售相比于實體商店的優勢在于提供“海量選擇”。

當時，亞馬遜并沒有庫存圖書，它只是讓用戶在在版書目表中搜索，顧客下單后，它再去圖書批發商處訂購，寄送給顧客。

世界上最大的網絡零售平臺從一本書開始，這是必然還是偶然?世界上最大的網絡零售平臺從一本書開始，這是必然還是偶然?

從CD、計算機硬件、軟件、視頻錄像帶、圖書等20個可以在互聯網上銷售的商品品類中，貝佐斯選擇圖書是因為它在全世界有著巨大的市場，單價較低，顧客可以在數量龐大的種類中選擇。

圖書是標準化的，在不同書店買到的書是一樣的。和線下書店競爭時，網上書店可以提供更多的選擇和更低的價格。

對于亞馬遜來說，它擁有幾乎實際上無限的圖書倉庫，因為它可以“利用”出版社和圖書供應商的倉庫。

圖書體積較小，可以通過美國郵政或UPS寄送給顧客。

以現在的后見之明，圖書、音樂CD、DVD等商品的確最適合早期的互聯網電商銷售。

但是，在20世紀90年代末的互聯網熱潮中，沒有人明確地知道這一點。

這或許正應了美國計算機科學家艾倫·凱(Alan Kay)的箴言：“預測未來的最好方式是創造它。”

1998年8月，亞馬遜宣布跨出圖書領域，擴展自己銷售的商品品類。它以1.87億美元收購了購物比較網站Junglee。

之后，它的商品品類擴展到電子產品、玩具等各種領域。

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決定平臺成敗的關鍵要素

圖書、音樂CD、DVD適合早期的網上零售，亞馬遜借助互聯網成為這些商品類別新的“中間商”，連接生產者與消費者。

以下三種因素對這一網絡零售平臺的成功起著關鍵性作用：商品特征、產業生態及亞馬遜的平臺經營策略。

1. 商品特征

圖書、音樂CD、DVD等商品的特征是：

產品標準化，種類繁多且持續累積，單價較低，易于遞送。這些特征在圖書上體現得尤為明顯。

圖書的這些特征讓消費者樂于搜尋瀏覽和反復購買，單價低使得用戶愿意嘗試性地網上購物。

易于存儲和遞送，讓商品能夠通過已有的郵政或快遞渠道流動，完成購買的閉環。

2. 產業生態

同樣重要的是，圖書、音樂CD、DVD等領域的產業特征，使得網絡零售平臺有可能出現。

傳統的圖書行業，在生產者這一端有著數量眾多的出版社，在生產者和消費者之間的中間商有圖書批發商、獨立書店和連鎖書店。

圖書種類繁多，出版社每年會持續推出大量新書，圖書種類持續地累積增加。

建立一家在線書店平臺，亞馬遜把已經數字化了的標準圖書信息通過互聯網呈現給顧客;

售賣圖書不需要征得出版社的許可，它可以通過圖書批發商采購;

亞馬遜可以把出版社、批發商的倉庫當成自己的倉庫，擁有近乎無限的庫存;它可以提供數十倍于線下連鎖書店的圖書種類。

20世紀90年代末，當亞馬遜擴展到玩具和電子產品領域時，不一樣的產業生態給它制造了很多麻煩。

玩具業不存在類似圖書批發商這樣的中間商，亞馬遜必須自己大量采購存貨。

在涉及熱門商品比如盧卡斯的星球大戰授權玩具時，貝佐斯要親自出面以獲得售賣的權利。

要在線售賣消費電子產品，亞馬遜需要得到索尼、東芝、三星等消費電子業巨頭的許可，在被拒絕后，它不得不從“合法但未經許可的水貨批發商”處進貨。

3. 商品經營策略

3. 商品經營策略

從一開始，亞馬遜就以世界上最大的書店為目標，為消費者提供圖書的海量選擇，只要沒有絕版的圖書都可以在亞馬遜上購買到。

由于店面和倉儲原因，線下書店在這一點上無法與之匹敵。

亞馬遜還確立了在線圖書以折扣價格銷售的方式，這幫助它吸引了大量顧客。

亞馬遜持續擴建自己的倉儲設施和物流設施，以適應圖書這樣商品種類繁多的商品的訂單處理與發貨遞送。

亞馬遜是最早建立這樣的商品物流能力的公司，它延攬很多沃爾瑪的專業人士加入。

這些倉儲物流設施，最早叫倉庫，后來被來自沃爾瑪的吉米·萊特(Jimmy Wright)命名為物流中心，并最終形成亞馬遜特色的名稱，稱之為訂單履行中心/履約中心(fulfillment centers，FC)。

沃爾瑪的物流中心主要是批量發送貨物到超市，而亞馬遜履約中心要處理的訂單數量和商品種類要多得多，并且貨物是以單件的方式直接發送給消費者。

商品特征、產業生態和開創性的經營策略，讓貝佐斯創建了亞馬遜這個互聯網上最典型也最重要的網絡零售平臺。

在2014年8月《哈佛商業評論》上，杰夫·貝佐斯的總結清晰地反映了網絡零售平臺的特征：

“亞馬遜的零售業務有三個重要目標：低價、品類齊全、快速穩定的遞送。”

亞馬遜之后還進入了新的領域，如以Kindle硬件和電子書進入圖書的數字化領域、提供在線視頻服務、建立亞馬遜云服務AWS(Amazon Web Services)等。

但是，在實體商品的電商銷售領域，它的早期探索形成了網絡零售平臺的基本模式。

之后各家的差別不過是擴充商品類別、地域擴張、物流效率提升等。

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網絡零售的未來是什么?

電商究竟可以賣什么?在網絡零售發展過程中，這始終是最重要的問題之一。

電商品類不斷地擴展，但又經歷了多次起伏。

在2000年互聯網泡沫破滅之前，在美國和中國，人們對互聯網的設想是通過電子商務銷售商品前景無限，銷售各種品類的互聯網公司大量出現。

陳年是中國電商最早的玩家之一，以文化品位著稱，2000年，他和雷軍一起創辦了后來被收購成為亞馬遜(中國)的卓越網。

陳年曾經是《書評周刊》的主編，他主導下的卓越網是“網上精品店”，他用媒體的版面布局和有氣質的內容來規劃卓越網頁面，讓它有著一種當時很受歡迎的小資品位。

他試圖給卓越網注入文化基因，因而選擇的是“精品戰略”，他精心選擇幾百種圖書售賣，幫讀者找到想要的，而不是提供幾萬種圖書供用戶自己選擇。

2000年7月，卓越網以《大話西游》電影VCD吸引了眾多的用戶，它以每張碟1元的價格賣這套對中國互聯網亞文化有著深遠影響的電影，最高時一天賣出5000多套。

網絡零售的第一波品類擴張歷史，由于過于樂觀的預期和2000年互聯網泡沫的破滅，很快就結束了。

2003年，電商平臺的新變化又開始發生，這一年也可以看成是現在的中國網絡零售的真正起點。

2003年，亞馬遜在第三季度第一次實現季度盈利，并最終實現全年盈利。

2003年，亞馬遜銷售額52.6億美元，實現利潤3533萬美元，之前2002年虧損1.49億美元。

2003年5月，阿里巴巴創辦淘寶網，10月，推出第三方支付工具支付寶。

同年5月，eBay以1.5億美元收購易趣余下的股份，之前一年它以3000萬美元投資了易趣。

一年后，由直郵郵購轉型而來的麥考林也在經營電商業務麥網，2010年它作為中國B2C電商第一股在納斯達克上市。

2004年，中國電商的另一家重要公司、最初也是以目錄形式銷售商品的母嬰電商紅孩子上線。

麥考林和紅孩子后來經歷經營困境、被并購，失去獨立公司地位。

從2003年到2005年，在中國市場淘寶網打敗eBay的故事通常被認為是C2C之戰，但實際上，淘寶網和美國市場上的eBay完全是兩個物種：

從一開始，淘寶網所吸引來開店的就是售賣新品的專門賣家，而非變賣二手舊物的個人。

eBay所收購的易趣在中國的經營也以專業賣家和新商品為主。與美國不同，中國消費者更想購買新商品而非舊物。

當時中國市場環境下，生產商和中間零售商也更需要售賣新商品的平臺。

隨著電商的發展，各種模式相互吸取優點再融合，已經難以清晰地區分。隨著電商的發展，各種模式相互吸取優點再融合，已經難以清晰地區分。

最初，中國電商的經營方式的兩極是淘寶網和京東商城：

淘寶網重點提供各類線上服務，如溝通工具旺旺、支付工具支付寶及賣家營銷工具直通車等，它通過開放給第三方賣家的方式來擴充品類;

京東商城重點是以自營方式來逐個地擴充品類，并建立龐大的選品、線下倉儲、物流、配送設施。

京東商城的品類擴充歷程是：2006年，手機;2007年，小家電;2008年，大家電;2010年，圖書。

圍繞著電商零售這一日益增長的經濟體，也開始衍生出周邊的互聯網公司，整個社會的電商基礎設施如物流配送開始高速發展。

在快遞領域，原有順豐和“四通一達”，后者指均由浙江桐廬縣人創立的快遞公司：

申通快遞(24.050, 0.75, 3.22%)、圓通速遞(13.310, -0.17, -1.26%)、中通快遞、百世匯通、韻達快遞。

2013年，阿里巴巴聯合銀泰、順豐、三通一達等成立菜鳥網絡。

在此之前，京東已通過自建倉配一體的供應鏈物流大幅提升了電商購物的配送體驗與效率。

在移動互聯網，情況又發生了變化，流量競爭可能以新形態再次上演。

在社交網絡剛出現時，人們曾設想，每個人都可以在互聯網上獨立開店;

移動互聯網興起時，賣家又一次不必依附于電商平臺。

現在，賣家可以獨立開店，或僅把現有電商平臺視為店鋪工具與渠道：

微信、微博等超級App掌控流量;

有贊、微店等移動電商服務商出現;網紅自帶流量和銷量。

對于網絡零售的未來，或者說對于實物商品的創造、售賣與消費，有兩種不同但緊密相關的設想：

一是個性化，根據消費者的需求，提供個性化的商品與之匹配;

二是數據化，以數據反向定制商品，更好地滿足消費者的需求。

它們的共同點是強調從消費者的需求出發，以及強調生產者與消費者之間的信息流動。

這兩種設想的終極未來可能是未來學家托夫勒所設想的“產消合一者”。

這兩種設想的背景是：在移動互聯網，人的社交和電商購物這兩種原本分離的行為，開始更多的交叉互動。

一方面，通過用戶的社交和購物行為，互聯網平臺掌握了龐大的消費數據;

另一方面，互聯網平臺的發展已經提供了足夠多的工具，讓生產者和消費者能夠直接交互。

中國的商品消費升級，不會只是商品質量、設計、品牌等的提升，而可能會重復之前美國、日本等國家曾經歷的——

從大規模工業化生產到大規模定制，最終依托互聯網平臺的力量走向商品個性化。

但最后個性化和數字化兩種設想又可能會把我們帶向同一個未來：

每個人擁有的是完全個性化的物品;我們從“以商品為中心”向“以人為中心”轉變。【責任編輯/李小可】

(原標題：亞馬遜敗走中國：蟄伏15年 這家公司經歷了什么?)

來源：身邊的經濟學

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