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    “硅谷最重要的文件”:《紙牌屋》制作商Neflix公司內部PPT
    

			
    

		投資銀行在線  　2014年11月01日 11:30

		
    

 
    





		
    【IT時代周刊編者按】Netflix是美國在線影片租賃商，曾利用超過100億次的用戶觀看紀錄分析觀眾喜好，制作出熱播劇集《紙牌屋》。這份PowerPoint格式的文件已經成為互聯網經濟“震中”的文化宣言，在Slideshare.net網站上的瀏覽量已經超過了320萬次。溫馨提示：由于PPT圖片數量很大，所以我們直接把內容精編稱文字為大家呈現，相信對你會有所啟發。
    1、我們尋求卓越我們的文化著眼于幫助自己達成卓越。
    2、Netflix文化的7個方面
    我們所珍視之物成就我們的價值觀:
    高效能
    情境管理而非掌控管理
    緊密一致又松耦合的團隊
    支付市場最高工資
    提升和發展
    3、許多公司在大堂展示動聽的價值觀，諸如：
    正直、溝通、尊重、卓越
    4、安然公司，高層入獄，公司因欺詐而破產，在它的大堂里展示著這些企業價值觀：
    正直、溝通、尊重、卓越（這些字眼并非是安然公司真正的價值觀）
    5、公司真正的價值觀和動聽的價值觀完全相反，是具體通過哪些人被獎勵、哪些人被提升和哪些人被解雇來體現。
    6、真正的價值觀是被員工所珍視的行為和技能。
    7、在Netflix，我們特別珍視以下9項同事們擁有的行為和技能，也意味著我們雇傭和升遷能夠體現這9項特質的員工。
    8、判斷（9-1）
    -你在對人，對技術、對商務和對創新上能夠做出明智的決定，擯除模棱兩可。
    -你明辨事物根由，不為表象所惑。
    -你能戰略性思考，有自知之明，并努力做到。
    -你能很聰明地分清楚哪些事現在必須完成，哪些事可以稍后跟進。
    9、溝通（9-2）
    -你善于聆聽，而非快速反饋。如此你能夠更好地理解。
    -你在言說和寫作時簡潔清晰。
    -你待人接物心存敬意，不在意對方的身份，也不在意對方持有異議
    -在重壓之下，你也能鎮定自若。
    10、沖勁（9-3）
    -你能完成眾多重要工作。
    -你的同事能仰仗你持續輸出的強大工作能力
    -你注重結果而非過程。
    -你偏好先發制人而非謀定后動。
    11、好奇心（9-4）
    -快速學習且渴望學習。
    -努力理解公司的戰略、市場、用戶和供應商。
    -擁有對商業、技術和娛樂的廣泛認知。
    -在你專長之外也能有效提供貢獻。
    12、創新（9-5）
    -你能重構概念以找出艱難問題的特別解決之道。
    -你能挑戰成見，給出更好的方法。
    -你能想出的新點子且被證實有效。
    -你能通過降低復雜度，找出時間做簡化以保持公司的敏捷。
    13、勇氣（9-6）
    -你怎么想就怎么說，哪怕有所爭議。
    -你能毫無痛苦地作出艱難決定。
    -你能明智地冒險。
    -你能質疑和我們價值觀不一的行為。
    14、熱情（9-7）
    -以你對卓越的渴望激勵他人。
    -你對Netflix的成功深系于心。
    -你熱愛勝利。
    -你堅忍不拔。
    15、誠實（9-8）
    -眾人認為你坦白直率。
    -你不同意他人意見時并非出于公司政治的考量。
    -你不背后議論他人。
    -你能很快承認錯誤。
    16、無私（9-9）
    -你尋求的是什么對Netflix最好，而不是什么對你自己和你的小團隊最好。
    -當大家一起找尋最佳方案時，你沒有那么多自我要維護。
    -你愿意花時間幫助同事。
    -你能開放主動地分享資訊。
    17、Netflix文化的7個方面之：高效能
    18、設想一下，如果Netflix公司里的任何一個員工，你都發自內心地尊重，而且能夠從他們身上學到東西......
    19、偉大的工作場所是擁有一群超級棒的同事
    偉大的工作場所不在于上等咖啡、豐厚福利、日本料理、盛大派對和漂亮辦公室。
    我們也會做上述的事情，不過只會是因為這樣才能吸引和留住那些超級棒的同事。
    20、和許多公司一樣，我們努力雇得好。
    21、和許多公司不一樣，我們在實踐中：
    僅能做到本份的員工只能拿錢走人。
    23、我們是個團隊，不是個家庭。
    我們就像個專業運動隊，而不是小孩子過家家。
    因為Netflix的領導能夠明智地聘用、提升和裁員，所以我們在每個崗位上都有明星員工。
    24、管理者的員工去留測試：
    我手下的員工里，如果有人要辭職去同業公司做類似工作，有哪些人我會拼命挽留在Netflix的？
    25、管理者的員工去留測試：
    如果不是，那么這樣的員工我們只能讓他們拿錢走人，這樣我們才能空出位子，為團隊找到明星員工。
    26、永遠保持誠實
    作為領導者，你團隊中的任何一名成員都不應該對你的看法感到極為驚奇。
    27、永遠保持誠實
    坦誠不單是領導者的責任，作為員工，你也應該定期地詢問你領導：如果我告訴你我要辭職，那你會多大程度上努力挽留我？
    28、我們所有人都有責任確保價值觀的延續。
    “質疑和我們價值觀不一致的行為”是勇氣那一章的一部分。
    和我們的榮譽準則一致：“我不撒謊，不欺詐，不偷竊，也絕不容忍這么做的人。”
    29、專業運動隊的比喻很好，但有瑕疵。
    運動隊有固定的位置數量，所以成員們會為了寶貴的位置而相互競爭。
    29、合作團隊
    我們的團隊能力越大，我們所取得的成就也就越大，所以我們的人始終彼此幫助。
    內部人員之間的傾軋行為非常少見，而且不被容忍。
    30、我們彼此幫助，共同成就。
    31、忠誠有益？
    如何對待勤奮員工？
    如何對待不羈天才？
    32、忠誠有益
    忠誠就像穩定器一樣有益。
    那些想成為明星員工的人表現低迷，會得到原諒，因為我們認為他們很有可能會再次成為我們的明星員工。
    我們也想得到同樣的回饋：如果Netflix遭遇短期低迷，我們希望員工會和我們緊密團結在一起。
    但是，對于一個走下坡路的公司，或者對一個無效率的員工，無限度的忠誠并非我們所希望的。
    33、勤奮工作---并非切題
    我們不會用花了多少小時工作，或者有多少人呆在辦公室里作為衡量員工和團隊的標準。
    我們只在意是否完成了偉大的工作成就。
    持續做出B級的工作輸出，不想著做到A級的效能，只能請他拿錢走人，客客氣氣的。
    保持A級的工作輸出，最求最大效用，將會被委以重任，酬以重金。
    34、不羈天才
    有些公司容忍他們。
    對于我們而言，這種人會使得保持團隊效率的代價太大。
    保持多樣性的風格很好，但這個人得體現出前述9種價值觀。
    35、為什么我們對高效能如此堅持？
    對于程序型的工作，頂級員工的輸出量是一般員工的2倍。
    對于創新型/創意型的工作，頂級員工的輸出量是一般員工的10倍！以頂級員工組成的高效團隊就有那么大提升！
    36、為什么我們對高效能如此堅持？
    偉大的工作場所是擁有一群超級棒的同事。
    37、我們的高效能文化并非對所有人都合適。
    許多人喜歡我們的企業文化，并且呆了很長時間
    他們因為公司的卓越、坦率和變化而成長。
    他們會因為被辭退而感覺到失望，但是帶走彼此之間的熱情和尊重。
    部分人看重工作的安穩甚于高效輸出，而且并不喜歡我們的企業文化。
    他們在Netflix會心懷憂懼。
    如果讓他們走人，有時他們會感到苦澀，覺得我們在搞辦公室政治。
    在吸引前一類人這方面，我們正在越做越好。同時，我們幫助后者認識到這里并不適合他們。
    38、Netflix文化的7個方面之：
    自由與責任
    39、有責任感的人會
    自勵
    自知
    自律
    自我提升
    如同領導者一般行事
    不會等著被叫去做事
    主動撿起地上的垃圾
    40、有責任感的人因為自由而成長，也配得上這份自由。
    41、我們的模式是：
    公司成長的同時增進員工的自由，而非限制；持續吸引和培育有創新精神的員工，使得公司更有可能維繼成功。
    42、大多數公司伴隨成長而來的是縮減員工自由
    43、為什么大多數公司成長伴隨著員工自由的縮減和公司的日益官僚化？
    44、對于做大的渴望壓縮了創造的增長
    45、成長增加了公司的復雜度
    46、成長經常造成了人才密度稀釋
    47、混亂出現
    紅字：混亂和錯誤釘牢這里，在這個人才水平上，業務已經變得太過復雜而不可能以非范式的形態運行。
    藍箭頭下：復雜度
    紅箭頭下：高效能職員百分比
    48、處置程序出現以停止混亂
    流程
    沒有人喜歡流程，但是和混亂帶來的痛苦相比，前者讓人感覺好一點。
    “成長的時候到了”已經成為職業經理人的密咒
    49、強調流程作業驅離更多人才。
    50、流程作業勾引出強有力的短期行為結果
    一個高度成功的流程驅動型公司
    -在所處的市場上占據領先份額
    -對思考的需求最少
    -很少犯錯---非常有效
    -很少有好奇的創新者---無所依止
    -對既存市場擁有高度優化的流程
    -效率戰勝了靈活性
    51、接著市場變了...
    由于新技術或者新對手或者新商業模式的出現，市場變了。
    前述公司不能快速適應
    -因為員工們已經極端適應既有的流程作業，對流程的依靠是系統價值的核心。
    這樣的公司將會痛苦地被碾成昨日黃花。
    52、貌似更糟的第三種選擇
    （1）通過保持公司小型化而保存創新能力，但是因此失去市場影響力。
    （2）成長的同時不設立規則，然后為混亂所苦。
    （3）當公司成長時，使用流程驅動現有模式的有效執行。當市場最終改變時，只能用跛腳的創新能力、靈活性和業務能力實現成長。
    53、第4種選擇
    通過和更多高效能員工共同成長，而非制定規則以避免混亂。
    -于是你可以最大程度上憑借自律而使得非范式運行的業務得以進行，同時避免混亂。
    -非范式運行的那一部分能夠激發和吸引創造力。
    54、關鍵點：
    以超過復雜度提升的速度提升人才密度。
    55、提升人才密度
    -用人力市場最高價格雇傭
    -用自由吸引高價值人才產生巨大影響
    -強化高效能的企業文化
    56、將復雜度增長降至最小
    -用少數大產品取代數量眾多的小產品。
    -消除讓人分散精力的復雜度（藤壺）
    -警惕效率優化所帶來的復雜度和僵化度增長
    57、和對的人一起工作
    而非流程控制犯們，
    我們因而建立起富于創新精神和自律精神，自由和負責的企業文化。
    58、自由是絕對需要的嗎？
    是否所有的規則和流程都不好？
    59、自由不是絕對的
    正如“言論自由”一樣，“工作中的自由”也有幾項有限的例外。
    60、兩類必要的規則
    （1）為了阻止不可挽回災難
    -財務程序錯誤
    -黑客竊取了我們顧客的信用卡號
    （2）為了避免道德、倫理和法律問題
    -不誠實，性騷擾都是不能容忍的
    61、大多數情況下，快速修正都是正確的模式
    盡管快速修復問題
    -高效能員工很少犯錯。
    我們處在一個創新為主的市場，而不是一個類似醫藥或者核能這樣以安全性為第一的市場。
    你也許聽說過預防錯誤比修復代價更低
    -是的，在制造業或者制藥業的確如此，但。。。
    -在創新型行業里并非如此。
    62、好流程VS壞流程
    好流程幫助人才搞定更多事情
    -當你在升級代碼時讓其他人知道
    -在每個季度都按照預算花錢，這樣就不用頻繁通過部門會議調整每一筆支出。
    -定期制定戰略和搞清會議背景
    壞流程試圖阻止可以恢復的錯誤
    -得到預先批準的5000美金支出額度
    -要3個人簽字才能終止的橫幅廣告創意
    -在墻上貼個海報需要的許可
    -項目所需的多層級許可流程
    -找10個人去面試每一個應聘者
    63、規則潛行
    壞流程傾向于潛入
    -能夠預防錯誤只是聽起來不錯
    我們盡可能去除繁文縟節，以強化工作重點。
    64、樣例：Netflix休假規定和考勤管理
    截至2004年，我們有一個每年N天假期的標準休假模式。
    65、與此同時。。。
    某些晚上和周末，我們都在線工作，在奇怪的時間回郵件，在私人時間的下午工作，然后討論休假。
    66、一個員工指出。。。
    我們并不追蹤每天或者每周的工作時間，為什么我們要追蹤每年休假了幾天呢？
    67、我們意識到了。。。
    我們應該關注人們做了什么，而不是做了多少天
    既然我們沒有朝九晚五的工作時間規定，我們也就不需要假期規定。
    68、Netflix休假規定和考勤管理是：
    “就沒有這種規定或者考勤管理”
    68、Netflix休假規定和考勤管理是：
    “就沒有這種規定或者考勤管理”
    在Netflix我們也沒有著裝規定，但也沒有人光著身子來上班。
    教訓：你不需要為每樣事情都制定規則。
    70、沒有休假規定不等于沒有假期
    通過討論休假，Netfilx的領導層設立了很好的榜樣，然后回來激發出大的創想。
    71、自由與責任的其他一些例子
    72、圍繞員工如何花銷，如何出差，可以接受何種饋贈等等，大多數公司都會制定復雜的政策。
    再加上一整個部門來核實員工是否遵循了這些政策。
    73、Netflix公司關于花銷、娛樂、饋贈和出差的政策是：
    最合乎Netflix利益。
    74、“最合乎Netflix利益”一般指：
    （1）花你應該花的錢否則就別花，而且這錢應該是為了工作。
    （2）出差時就像是在花你自己的錢。
    （3）披露重要供應商提供的禮物。
    （4）只有不拿會沒效率和不合邏輯的時候，才可以從Netflix拿東西。
    -“拿”的意思，舉例說：用公司的設備打印私人的文件，或者用工作座機打私人電話。
    75、自由與責任
    許多人說一家公司不能等比提升這兩點。
    但是從2002年我們上市以來，傳統上來說上市意味著自由的終結，我們同時充分地提升了人才密度和員工自由。
    76、自由與責任小結
    我們成長的同時，把規則降至最少。
    雇用更多高效能人士抑制混亂的產生。
    長期來看，靈活性遠比效率重要。
    77、Netflix文化的7個方面之：
    情境管理而非掌控管理
    78、“ 如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木頭，也不要給他們分配任何任務，而是去激發他們對浩瀚汪洋的渴望。”
    ---安東尼?德?圣埃克蘇佩里
    《小王子》作者
    79、最佳的管理通過設定合適的情景而非試圖控制員工以達到最大成果。
    80、情境管理而非掌控管理
    提供洞察力和理解力去促成合理的決定。
    情境管理（要信奉）
    策略
    指標
    假定
    目標
    明確界定的規則
    關于風險的知識
    決策所需的透明信息
    掌控管理（要避免）
    自上而下的決策過程
    管理許可
    委員會
    計劃和流程的價值高于結果
    81、優秀的情景管理
    和公司目標或者功能性目標相關聯
    相對優先權（多么重要/時間多么緊迫）
    -決定性的（現在必須）
    -錦上添花的（等你做到了）
    依據精度和純度的水平
    -無錯的（信用卡操作）
    -相當好的/可糾正錯誤（網站）
    -粗糙的（實驗性的）
    重要的相關利益人
    重要的指標/界定成功標準
    82、致管理者：
    當你的人才犯下了愚蠢的錯誤，不要指責他們。相反，你應該問問自己，在情景設定上犯了什么錯？
    83、致管理者：
    當你準備“掌控”你的員工，請問一下自己，可以用什么情境取代？
    對于目標和策略，你是否已經做到了足夠清晰和足夠鼓舞人心？
    84、為什么要用情景管理？
    高效能人士如果很好地理解了當下情景，能夠更好地工作。
    85、寄望于情境
    這就是為什么我們開辦新員工學院，定期舉辦部門會議，以及為什么我們在內部對于戰略和結果如此開誠布公。
    86、例外情況
    控制管理在緊急情況下非常重要
    -沒有時間做長期的能力建設
    控制管理在某人依然處于學習階段非常重要
    -花時間去找出必要的情景
    控制管理在你所托非人時非常重要
    -臨時的，毫無疑問
    87、Netflix文化的7個方面之：
    高度一致又松耦合的團隊
    88、合作團隊的3種模式
    （1）緊密耦合的巨無霸型
    （2）各自為政的國企型
    （3）一致-松耦合型
    89、巨無霸型
    高階管理人員對戰術事無巨細全部過問
    -例如：CEO評估所有的招聘文案或者廣告
    大量N部門協調會
    讓其他內部團隊高興和取悅顧客擁有相同權重
    想要創新的人員感覺筋疲力竭
    通過中央集權管理保持各部門協調，但是非常緩慢，這種緩慢程度和公司同步增長。
    90、國企型
    每個團執行各自的目標，基本沒有協同。
    -每個團隊做自己的事。
    要求協同的工作讓各方都很受傷。
    部門之間山頭林立，彼此排擠，相互懷疑。
    只有完全獨立的業務領域內才能運轉順暢。
    -例子：GE公司的飛機引擎制造部門和攪拌機制造部門
    91、第三種是Netflix的選擇
    高度一致又松耦合型
    92、高度一致：
    -戰略和目標為全員所清晰、詳盡和廣泛的理解。
    -團隊互動著眼于戰略和目標，而非戰術。
    -需要大量管理上的時間實現對信息的透明、準確和全員的領悟。
    松耦合：
    -除非是為了目標和戰略而合作，否則盡量減少跨職能部門的會議。
    -相信團隊合作執行戰術動作，無需進行預演或者審批，這樣團隊能快速行動。
    -領導者在合適的時間積極出手做臨時協調。
    -偶爾的戰術復盤對增進團隊間合作是必要的。
    93、高度一致又松耦合的團隊效率取決于高效能人士和優秀的情境管理
    目標是：變大，變快，變靈活。
    94、Netflix文化的7個方面之：
    支付市場最高工資
    95、支付人力市場最高工資是高效能文化的核心
    一個卓越的員工比兩個勝任的員工做得更多，花得更少。我們致力于只雇傭卓越員工。
    96、判斷卓越員工的3個測試
    （1）這個人可以在別的地方得到嗎？
    （2）為了取代他我們要付出多少？
    （3）為了留下他我們愿意付出多少？
    -假若他在別處有更好的雇傭條件。
    97、做出好判斷
    目標是保持每一個員工都處在人力市場薪酬水平的頂端
    -付給他們比其他家公司可能給的更高薪酬。
    -按照取代他們所需花費的標準支付他們薪酬。
    -如果別的公司開出更好的條件，盡我們全力提薪以挽留他們。
    98、頭銜沒有多大用處
    許多人有“大聯盟投手”的頭銜，但他們彼此不是等同水平。
    類似，所有冠以“高級市場經理”或者“工程總監”的人也不是等同水平。
    所以，薪酬的秘訣就在于針對每一個員工回答剛才的三個問題。
    99、年度薪酬評估
    在許多公司，當員工被聘用的時候，他們的薪酬和人力市場價格是相匹配的。
    -但是到了薪酬評估的時候，就不再匹配了！
    在Netflix，它們總是相匹配的：
    -本質上來說，對于高性能人士來說，人力市場的頂級人員薪酬水平每年都會重新確立。
    -在年度薪酬評估的時候，管理人員針對自己的每一個員工回答前面的那三個問題。
    100、沒有固定的人力預算
    每年沒有公司高層決定的“加薪池”。
    相反的，每個管理者每年把自己下屬的薪酬和人力市場最高價格調整到一致。
    101、應時薪酬
    有些人薪酬增長非常迅猛是因為他們的身價在人力市場上的增長非常快，這往往是因為技能的增長或者特定領域的人力需求旺盛。
    有些人的薪酬維持少變是因為他們在人力市場上的身價就放在那兒。
    -部分原因在于通脹和經濟因素
    -盡管如此，對于這個人來說，其薪酬水平也依然在市場最高價格。
    102、薪酬并不取決于Netflix的成功
    無論Netflix的盛衰，我們都支付市場最高薪酬。
    -例如：體育隊伍哪怕失掉比賽也得按照市場水平支付薪酬。
    員工可以通過決定持有多少Netflix期權的方式，決定自己愿意多大程度上把自己的經濟前景和Netflix綁定在一起。
    103、糟糕的薪酬實踐
    管理者根據頭銜，按照百分比排列設定薪酬。
    -會導致“大聯盟投手”問題。
    管理者關心內部薪酬一致而無視外部人力市場價值
    -在人力市場上，薪酬水平的公平性是真實不虛的。
    管理者給每個員工4%的增幅。
    -根本無法反映人力市場的情況。
    104、當市場最高薪酬設置得當。。。
    我們很少遇見有員工因為更高薪酬而選擇主動離職，因為我們已經盡全力給到他最高工資。
    和市場上提供的其他選擇相比，我們的員工會覺得他們的薪酬不錯。
    105、和傳統模式對比
    傳統模式是上年度業績好則加薪，完全和人力市場價格脫離。
    -問題是員工會實質上得到低于或者高于市場價格的薪酬。
    -當實質性低于市場價格，那么員工會換公司以獲取基于市場價格的薪酬。
    -當實質性高于市場價格，那么員工會被現在的公司陷住。
    持續地基于人力市場價格制定的薪酬是更好的模式。
    106、員工的成功
    在我們的社會里，一個員工的加薪幅度是上一年度業績好壞的指示器，這已經是根深蒂固的觀念。
    -但是對于我們來說，另一個因素是外部的人力資源市場。
    員工的成功依然是薪酬的重要因素，因為它影響了人力市場價值。
    -特別是，我們愿意為了留下一個人花多少錢？
    107、每個員工知道自己的市場價格是好事
    通過在其它公司的同業了解別人會花多少錢來雇傭自己，這是一個健康而非背叛的想法。
    -和你的上級談談你在薪酬的條款中發現了什么。
    -對公司的機密情報保持警覺。
    108、效用
    高薪是最有效的薪酬形式。
    -在任何給定的費用水平上，高薪最具激勵性。
    -沒有獎金，沒有免費的期權，沒有慈善比賽。
    -相反的，把所有費用盡可能的打入高薪酬包，給予員工按照自己的意圖花費薪水的自由。
    109、期權選項
    員工得到人力市場上的最高工資，然后他們可以要求把工資兌換成為期權。
    有的人選擇全拿現金，有的人要求拿一半工資兌換成期權。
    -兩種都沒問題。
    這是對自由與責任的堅持，它讓員工決定自己能承受多大程度上的風險/回報。
    110、期權細節
    期權分10年行使，而且一經發放即為員工完全持有，隨時可以轉手，無論這個員工在Netflix工作了多長時間。
    這些員工完全持有的期權依照當時的市場股票價格按月發放，因此員工按照行使期權的平均價格獲利。
    期權按照不到市場股價一半的價格買給員工，而且是用稅前工資購買，因此是個對員工有利的交易。
    員工每年都可以要求改變期權數額。
    唯有Netflix股價上揚，期權才具有價值。
    111、沒有期權工資或者延期工資
    我們不希望管理者通過扣發工資的方式控制員工，所有薪酬足額下發。
    我們要求管理者負責建立起偉大的工作環境，支付市場最高工資。
    員工可以在任何時候辭職，無需繳納罰金，但這么做了之后幾乎所有人都留了下來。
    員工留下來的原因是他們對工作有熱情，薪酬豐厚，而不是因為有一個延期發放工資的系統。
    112、不要用等級刺激員工
    我們避免用“最好的30%”或者“最差的10%”這樣的等級來刺激員工。
    我們不希望員工感覺到彼此之間是競爭關系。
    我們希望員工是所有應聘者中的“最好的10%”。
    我們希望員工彼此幫助，而他們也的確做到了。
    113、Netflix文化的7個方面之：
    升職和發展
    114、在某些時期，在某些團隊內，Netflix的確存在大量的機會和發展空間。
    有些既有運氣又有能力的人，會獲得異乎尋常的職業生涯發展。
    115、籃球類比：小聯盟和大聯盟
    非常有才華的人經常得到晉升，但是僅僅是對那些真有才華的人來說是這樣。
    有些運氣是依仗有什么位置空缺，或者面對何種競爭。
    有些人轉職到其他團隊獲得了他們所需要的機會。
    偉大的團隊保留住他們最好的人才。
    有些小聯盟的球員即便沒有得到升遷也繼續打球，原因是他們熱愛這個游戲。
    116、不必在Netflix呆一輩子
    在某些時候，某些團隊，也許沒有足夠多的成長機會給每個人。
    在這種情況下，我們因該為某些人離開Netflix得到更好的工作而慶祝，因為我們并沒有合適機會可以給他。
    -如果這是那個人所希望的話。
    117、兩種升職的必要條件
    （1）工作必須足夠重要
    -我們也許在某些事情上擁有非常棒的經理，但是如果這個工作不足夠重要的話，我們不會在其上安排一個總監。
    -如果這個非常棒的經理離開了，我們會安排一個新的經理，而不是一個總監。
    （2）這個人必須在現有的崗位上是個超級明星
    -如果我們從外面雇傭一個同樣有才干的人進來，這個人能勝任高一個層次的工作。
    -如果同業公司知道他的才干，他可以在那里得到更高層次的工作機會。
    118、時機
    如果一個管理者可以通過升職來阻止一個員工的離去，那么這個管理者應該現在就給這個員工升職而不是等待。
    以下兩個測試必須得到通過：
    （1）工作足夠重要
    （2）在現有崗位上是超級明星
    119、發展
    我們通過給予員工自我發展的機會，提供周圍一群杰出同事的方法幫助他們發展。同事，也給予他們足夠大的挑戰去為之奮斗。
    -平凡的同事和無挑戰的工作正是殺死員工工作技能的元兇。
    120、職業“規劃”不是我們的菜
    形式化的個人職業規劃很少奏效，我們也不會嘗試去做。
    -例如：導師和項目指導，公司內輪崗，年功職級通道等等。
    121、我們支持自我提升
    高效能人士大多能通過經驗、觀察、內省、閱讀和討論自我提升。
    -只要他們還擁有杰出的一群同事和足夠大的工作挑戰
    -我們所有人都努力相互幫助對方成長。
    -我們所有人都對彼此誠實。
    122、我們希望員工管理他們自己的職業發展，而不是依賴于公司“規劃”他們的職業生涯。
    123、你的經濟保障建立在你的技能水平和人品名聲之上。
    我們傾盡全力持續提供機會，使得你和你周圍的杰出同事共同成長。
    124、Netflix文化的7個方面
    我們所珍視之物成就我們的價值觀
    高效能
    情境管理而非掌控管理
    緊密一致又松耦合的團隊
    支付市場最高工資
    提升和發展
    125、隨著我們的成長，我們持續提升我們的企業文化。
    我們努力通過尋求卓越而變得更好。
    （完）
    【IT時代周刊編后】Facebook首席運營官謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）曾表示，Netflix的公司文化文件“很可能是歷史上出自硅谷的最重要的文件”。Netflix公司在2009年公開的這100多頁的PPT，講述了企業文化精髓。許多人覺得愿景、使命、價值觀等虛無縹緲。但從一系列成就巨大的公司的資料來看，它們恰恰就勝在這些軟實力上。【責任編輯/李響】
    本文來源：投資銀行在線微信公眾平臺
    


    來源：IT時代網
    




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