【深1度】青島海爾：一場造神運(yùn)動(dòng)的終結(jié) D股發(fā)行價(jià)較A股打8折

近期，曾經(jīng)的白電第一股青島海爾連番閃崩，除了市況艱難之外，海外低價(jià)發(fā)行，再度令市場質(zhì)疑海爾之誠信。

2018年10月14日，青島海爾發(fā)布公告稱，公司境外上市外資股(D股)招股書獲得德國聯(lián)邦金融監(jiān)管局批準(zhǔn)。然而，青島海爾成為國內(nèi)第一個(gè)發(fā)行D股公司的消息，并沒有給該公司A股股價(jià)帶來利好。10月15日，青島海爾開盤后暴跌，一度接近跌停，截至收盤報(bào)13.38元，全天下跌9.16%。

輾轉(zhuǎn)德國上市的海爾在國內(nèi)的股價(jià)如何呢?

根據(jù)上市公司10月12日晚間發(fā)布的定價(jià)區(qū)間公告，初步確定的D股發(fā)行價(jià)為1.00歐元至1.50歐元，即7.99元人民幣至12.01元人民幣。而青島海爾10月12日收盤價(jià)為14.73元，即D股發(fā)行價(jià)下限較當(dāng)日收盤價(jià)折價(jià)45.59%，D股發(fā)行價(jià)上限較當(dāng)日收盤價(jià)折價(jià)18.47%。也就是說，D股即使按最高價(jià)發(fā)行，也較A股打了八折。

吞并休克魚，海爾被后發(fā)的格力超越

2001年7月，海爾在曼哈頓中城花費(fèi)1450萬美元購買了地標(biāo)性建筑GreenwichSavings Bank大樓。海爾主管海外業(yè)務(wù)的副總裁ChaiYongsen說：“我們的目標(biāo)是成為世界第三大電器制造商。”

17年過去了，海爾不僅沒能如愿成為世界第三大電器制造商，就是在國內(nèi)，它也逐漸被主要競爭對手美的、格力甩開。我們以最新的2018年前三季度財(cái)報(bào)為例，先從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上來比較它們的表現(xiàn)。

美的集團(tuán)披露三季報(bào)，2018年前三季度實(shí)現(xiàn)營收2057.56億元，同比增長10.06%;實(shí)現(xiàn)凈利179億元，同比增長19.35%。第三季度凈利潤49.6億元，同比增長18.55%。

青島海爾披露2018年三季報(bào)。2018年前三季度，青島海爾實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1381億元，同比增長12.77%;歸母凈利潤61億元，增長9.35%，扣非歸母凈利潤55億元，增長17.62%。海爾電器公告，2018年前三季度，該公司收入641.49億元人民幣，同比增長11.7%;該公司股東應(yīng)占溢利26.71億元，同比增長20.3%。

格力電器(37.340, -0.51, -1.35%)披露三季報(bào)，第三季度營收577.23億元，同比增長38.46%;第三季度凈利潤83.12億元，同比增長38.35%;前9個(gè)月營收1486.99億元，同比增長34.11%;前9個(gè)月凈利潤211.18億元，同比增長36.59%。

從營收來看，前三季度美的大于格力大于海爾，從凈利潤看，格力大于美的大于海爾。從增長速度來看，營收格力大于海爾大于美的，凈利潤格力大于美的大于海爾。具體說來，美的營收優(yōu)勢明顯，格力凈利潤仍處于領(lǐng)先，但與美的相隔已不大，不過仍是海爾的3倍多。

總起來講，美的與格力各有所長，基本難分伯仲，而海爾已被明顯甩開。無論從哪方面看，海爾與其競爭對手都已不是一個(gè)量級。

此時(shí)再溫17年前ChaiYongsen的那番豪言壯語，不僅令人恍有隔世之感。至此我們來簡單的回顧一下海爾的發(fā)展歷程，希望就此能找出導(dǎo)致海爾困境的一些問題。

海爾的成名要從一件具有轟動(dòng)意義的事件開始。1985年，一位用戶來信反映海爾冰箱有質(zhì)量問題，張瑞敏讓員工用大錘親自砸毀76臺有缺陷的冰箱。在冰箱作為奢侈品的當(dāng)年，據(jù)說有員工含淚看他砸下的。

這把大錘已被中國國家博物館正式收藏為國家文物;文物收藏編號為：國博收藏092號;文物命名是：1985年青島(海爾)電冰箱總廠廠長張瑞敏帶頭砸毀76臺不合格冰箱用的大錘。

隨后國內(nèi)冰箱廠家數(shù)量暴漲，張瑞敏帶領(lǐng)青島海爾開啟“名牌戰(zhàn)略”，從德國利勃海爾公司引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量。很快海爾冰箱打出了名聲。

1991年，青島電冰箱總廠、電冰柜總廠和空調(diào)器總廠合并為青島海爾集團(tuán)公司，1995年7月，青島市政府將紅星電器公司及所屬5個(gè)廠家整體劃歸海爾，海爾由此開啟了吞并“休克魚”之路。所謂“休克魚”，是指那些硬件條件很好，管理卻不行的企業(yè)，青島海爾依靠輸出管理，重組這些公司，資產(chǎn)規(guī)模從而快速做大。

90年代，青島海爾兼并了18家國內(nèi)企業(yè)，成為國內(nèi)家電行業(yè)規(guī)模最大的“聯(lián)合艦隊(duì)”，產(chǎn)品線包括冰箱、冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電和電熨斗等。

按照海爾官方的宣傳，這一階段，海爾開始實(shí)行OEC(OverallEveryControl andClear)管理法，即每人每天對每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。

1998年，哈佛大學(xué)把“海爾文化激活休克魚”寫入教學(xué)案例，邀請張瑞敏參加案例的研討。張瑞敏成為第一個(gè)登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。

在激活休克魚的口號指引下，海爾開始大肆擴(kuò)張之路。海爾先與杭州西湖電子合作生產(chǎn)電視機(jī)，又收購合肥黃山電視機(jī)廠，產(chǎn)能迅速得到提升，甚至還能在電商網(wǎng)站上，看到海爾電腦、海爾手機(jī)和海爾相機(jī)身影。而在2016年這個(gè)“共享經(jīng)濟(jì)元年”，海爾甚至還湊過共享單車的熱鬧，蹭過P2P的熱點(diǎn)。

我們再來梳理一下，首先在家電領(lǐng)域利潤最高的空調(diào)市場，主要是格力美的兩強(qiáng)爭雄，格力主利潤最大頭，美的則搶占市場份額。在其他領(lǐng)域美的都有較強(qiáng)的競爭力。而海爾最大的亮點(diǎn)還是其冰箱業(yè)務(wù)，大概率保持其領(lǐng)導(dǎo)者地位，其熱水器業(yè)務(wù)也受到美的以及后起之秀華帝股份(9.270, -0.02, -0.22%)以及外資品牌的夾擊，洗衣機(jī)業(yè)務(wù)將被美的系超越，所以海爾電器很難看好。(格力、美的、海爾三巨頭的結(jié)局2018-02-25作者：雪球@五迷)

綜上，三巨頭中，美的有望占據(jù)洗衣機(jī)與小家電兩個(gè)賽道的領(lǐng)導(dǎo)地位，同時(shí)空調(diào)與冰箱會對格力與海爾發(fā)起有力的沖擊。青島海爾雖然占據(jù)冰箱領(lǐng)導(dǎo)者地位，但其洗衣機(jī)以及熱水器業(yè)務(wù)都將會受到?jīng)_擊，格力占據(jù)空調(diào)市場利潤最高處地位難以撼動(dòng)。

我們看到，經(jīng)過20多年的發(fā)展，支撐海爾的關(guān)鍵還是靠起家的冰箱。那些曾經(jīng)在公開媒體上被激活且游進(jìn)哈佛講壇的休克魚們似乎還在休克，體量已被主抓一家的格力超過，美的更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開，至于凈利潤，更是遠(yuǎn)不能與人相比，只有不到美的的一半，格力的近乎四分之一。

不僅如此，曾被寫進(jìn)教案的激活休克魚的多元化之舉日后成為海爾前進(jìn)路上沉重的包袱。

海爾的多元化大致分兩個(gè)階段。一是相關(guān)多元化階段。1991年海爾開始進(jìn)入相關(guān)多元化發(fā)展階段。首先進(jìn)入電冰柜和空調(diào)行業(yè)，1995年進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。而在年?duì)I業(yè)額沖擊200億元人民幣的1999年，青島海爾開始實(shí)施非相關(guān)多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，而且行業(yè)的跨度非常大，包括醫(yī)藥、人壽保險(xiǎn)和房地產(chǎn)等與原來家電行業(yè)截然不同的領(lǐng)域。截至2008年底，青島海爾涉足的領(lǐng)域包括家電、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、通信、電器產(chǎn)品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設(shè)備、模具注塑、機(jī)械制造等15個(gè)行業(yè)。由于新業(yè)務(wù)與主營業(yè)務(wù)的相關(guān)性較小，因此非相關(guān)多元化經(jīng)營并未取得成功。此外，利用非相關(guān)多元化的經(jīng)營，不切實(shí)際地尋找新的利潤增長點(diǎn)也是海爾陷入困境的原因之一。

冰箱是海爾的核心業(yè)務(wù)，這也是其對外競爭的核心競爭力所在，如果盲目擴(kuò)展自己在非相關(guān)多元化經(jīng)營方面的競爭力，必須具有足夠的核心能力，就目前來看，青島海爾還并未達(dá)到。由于非相關(guān)多元化經(jīng)營的業(yè)務(wù)行業(yè)跨度大，因此風(fēng)險(xiǎn)也大，冰箱業(yè)務(wù)的核心優(yōu)勢也會受到?jīng)_擊。(多元化經(jīng)營與海爾的成長戰(zhàn)略作者：孫翠翠 青島海爾的多元化經(jīng)營發(fā)展歷程 )

海爾全力推進(jìn)的多元化戰(zhàn)略時(shí)至今日均未見成效。《海爾的多元化迷宮》一文中透露，海爾的多元化業(yè)務(wù)除了上述行業(yè)，甚至還經(jīng)營著餐飲業(yè)、旅游、煙酒糖茶等“小生意”。現(xiàn)在海爾幾乎制造“一切用電的東西”，包括機(jī)器人(13.940, -0.18, -1.27%)、芯片、特種鋼、藥品以及電動(dòng)剃須刀。正是因?yàn)橹圃爝@么多的產(chǎn)品，海爾設(shè)立了數(shù)十家公司。這些公司在海爾集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易，而且彼此參股。眾多分散且又彼此交錯(cuò)的產(chǎn)業(yè)匯聚在海爾大旗下，在投資關(guān)系與投資收益上，如同迷陣。

更有甚者，海爾甚至涉足保健品行業(yè)。1996年海爾藥業(yè)有限公司成立，海爾為了打造這一保健品王國，不惜在生產(chǎn)、科研上投入巨資，并以“亞健康”的概念為切入點(diǎn)，傾力打造保健品“采力”，力圖囊括所有的適用人群，但最終“采力”市場表現(xiàn)疲軟，影響力很小。除此之外，海爾還計(jì)劃發(fā)展品牌連鎖業(yè)。海爾藥業(yè)公司的一位部門經(jīng)理指出，“海爾按照保健品的運(yùn)作模式做OTC，違背了市場規(guī)律。海爾可能因?yàn)檫M(jìn)軍藥業(yè)，面臨品牌稀釋甚至品牌惡化的風(fēng)險(xiǎn)。”(海爾的多元化迷宮.世界經(jīng)理人，2007年3月23日)

至于曾在青島引起過轟動(dòng)的海爾的餐飲企業(yè)“大嫂子面館”，隨著餐飲業(yè)競爭的加劇，“大嫂子”最終悄無聲息，至今絕大多數(shù)已關(guān)門歇業(yè)。而海爾的PC業(yè)務(wù)被業(yè)界認(rèn)為是失敗的投資。自海爾進(jìn)入電腦市場以來，就一直持續(xù)虧損，并且市場占有率極小。

至今仍作為海爾戰(zhàn)略規(guī)劃一環(huán)的海爾家居業(yè)，有媒體報(bào)道稱也處在入不敷出的尷尬境地。按照海爾家居公司的設(shè)想，將家電、整體廚房、整體衛(wèi)浴等整合在一起，只需加上一點(diǎn)設(shè)計(jì)和一點(diǎn)施工，不僅可以發(fā)揮自己生產(chǎn)源頭的成本優(yōu)勢，而且可以借助家電一體化的智能概念，迅速贏得市場。但事實(shí)上，家電一體化遠(yuǎn)沒有被大家所接受。在進(jìn)入家居業(yè)最初的兩年里，海爾確實(shí)小有收獲，分支不斷擴(kuò)展，遍及全國十幾個(gè)省市、20多個(gè)城市。有業(yè)內(nèi)人士分析，海爾家居從一開始就追求高目標(biāo)，不扎扎實(shí)實(shí)地補(bǔ)好在家裝設(shè)計(jì)和施工工藝上缺失的功課，根本無法和正規(guī)的家裝公司相抗衡。比如當(dāng)眾多家裝公司已經(jīng)開始自己整合資源，分門別類地建立最合適的材料供應(yīng)伙伴之時(shí)，海爾卻選擇了歐倍德做材料配套商。2002年，海爾還與歐倍德聯(lián)合投資1.8億歐元、宣稱在國內(nèi)開設(shè)100家連鎖店的合資項(xiàng)目—“歐海家居”。隨著歐倍德在中國的戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤，業(yè)務(wù)每況愈下，最后被百安居收購，海爾最后也不得不撤出與歐倍德建立合資公司投下的巨資。

種種案例顯示，海爾在中國的多元化經(jīng)營并沒有取得好的收益，由于其想在各個(gè)領(lǐng)域都做強(qiáng)做大的思想，最終導(dǎo)致其在非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域里都是不理想的，這里面也進(jìn)一步凸顯了其管理層決策的失誤和管理化漏洞。(海爾走出去的失敗與成功：跨國投資漏洞[漏洞管理連載之四]周陽敏(2008-11-12))

格力重心突出，主攻空調(diào)。美的看似分散，但也是兩路主擊(暖通空調(diào)及小家電)，外加極有前途的機(jī)器人自動(dòng)化系統(tǒng)做了有力的補(bǔ)充。而海爾呢，四面出擊，多點(diǎn)開花。結(jié)果卻是整體營收被美的大幅甩開，格力步步緊逼(2018年半年報(bào)已趕上)，凈利潤分別只有不到美的一半，格力近乎四分之一。

在與競爭對手的戰(zhàn)略策略比較來看，海爾的多元化可謂完敗。

海爾國際化，靠并購增加收入和市場

1998年，青島海爾正式開啟國際化發(fā)展戰(zhàn)略，將產(chǎn)品賣到全球。根據(jù)公司規(guī)劃，海爾堅(jiān)持打海爾品牌出口，并開發(fā)出國際化的知名品牌，創(chuàng)造本土化的名牌，即“創(chuàng)牌”。按海爾官方的宣傳是，采取“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設(shè)計(jì)、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。

1999年，青島海爾提出國際化的目標(biāo)是：“三個(gè)1/3”，即國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1/3;國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售1/3;海外建廠海外銷售1/3。基于上述目標(biāo)，1999年海爾在美國南卡羅來納州建立海爾美國工業(yè)園，用于生產(chǎn)家電產(chǎn)品;海爾為每一次擴(kuò)張都準(zhǔn)備了響亮的口號，不過有行業(yè)人士分析認(rèn)為，海爾赴美擴(kuò)張的初衷可能是因?yàn)楸藭r(shí)中國還沒有加入WTO，赴美設(shè)廠或許是為了規(guī)避關(guān)稅壁壘。青島海爾本想以建廠作為突破口，打開美國市場，創(chuàng)造全球化品牌。不料該廠卻連續(xù)虧損了9年，更令人尷尬的是，中國2001年加入了WTO，家電出口美國的關(guān)稅壁壘不復(fù)存在。

但海爾的海外擴(kuò)張一直沒有停止。按海爾官網(wǎng)的說法，到2005年，海爾在全球已擁有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，貿(mào)易中心56個(gè)，工業(yè)園10個(gè)，海外工廠及制造基地22個(gè)，營銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)，職工總數(shù)約30000人，其中海外員工達(dá)3000人。海爾集團(tuán)正在逐步建立起國際化企業(yè)的發(fā)展框架。

但現(xiàn)實(shí)中我們看到的只是海爾在買買買。從具體的收購來看，2011年，海爾收購三洋在日本和越南、印度尼西亞、菲律賓和馬來西亞的白電業(yè)務(wù)，作價(jià)1.3億美元。2012年，海爾以7.7億美元收購新西蘭家電制造商斐雪派克電器有限公司。2016年海爾以55.8億美元收購?fù)ㄓ秒姎饧译姽荆ㄓ眉译娫诿绹译娛袌稣加新式?0%，是全美第二大家電品牌，通用家電約90%的業(yè)務(wù)收入來自于美國市場。2018年青島海爾赴D股上市，有人猜測也是為了方便融資，為后續(xù)收購計(jì)劃做準(zhǔn)備。

那么海爾海外擴(kuò)張的結(jié)果怎樣呢?

2001年，海爾收購了一家意大利冰箱制造工廠，說是為了建立歐洲生產(chǎn)基地。為此一位德國家用電器零售商指出﹕“這是海爾最愚蠢的舉動(dòng)。”意大利不僅勞工價(jià)格高昂﹐而且Modena廠技術(shù)水平低下。不過海爾發(fā)言人WangShirong說﹕“最先進(jìn)的工廠不一定就適合海爾的胃口。”(“海爾從中國走向世界路途坎坷”美國《商業(yè)周刊》2002年4月1日記者DexterRoberts﹑Michael Arndt﹑Andrea Zammert)

2001年、2002年和2003年，上市公司營收分別為114.44億元、115.53億元和116.88億元;凈利潤分別為6.18億元、3.97億元和3.68億元。也就是說，2002年和2003年，青島海爾營收增長約在1%左右，幾乎完全停滯，凈利潤不僅沒有增長，反而每況日下，2003年凈利潤僅為2001年6成。

海爾開始國際化的時(shí)候，媒體對其評價(jià)是“國內(nèi)市場需求那么大，海爾卻去開拓國際市場，這樣做成本大，風(fēng)險(xiǎn)高。屬于不在國內(nèi)吃肉，卻到國外去啃骨頭。”

據(jù)此有分析認(rèn)為，恰是海爾倉促的國際化，拖累了公司業(yè)績增長。在中國加入WTO后，經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展之際，青島海爾卻進(jìn)入了業(yè)績的瓶頸期。

2004年、2005年和2006年，青島海爾又進(jìn)入增收不增利的階段。這三年?duì)I收分別為152.99億元、165.09億元和196.22億元;凈利潤分別為3.69億元、2.39億元和3.14億元。即經(jīng)過了5年的發(fā)展，2006年凈利潤僅為2001年凈利潤的一半。直到2007年，青島海爾凈利潤狀況才逐步回暖。

海爾為其“國際化即本土化”的國際經(jīng)營思路過程付出了高額的成本。海爾的初衷是實(shí)施當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)刂圃臁?dāng)?shù)劁N售的“三位一體”戰(zhàn)略，因此海爾在國外的公司，除了少數(shù)幾個(gè)管理人員由國內(nèi)派駐外，其余基本在當(dāng)?shù)仄赣谩５l(fā)達(dá)國家工人的工資往往是國內(nèi)的幾倍甚至十幾倍，這就使得海爾在國外建廠面臨很難避免的高成本。同時(shí)海爾想要打造自己的品牌，必須找到合適的經(jīng)理人，但因?yàn)楹柲苤Ц兜男劫Y遠(yuǎn)不如競爭對手，所以品牌建設(shè)往往停留在口頭。

海爾的國際化進(jìn)程相當(dāng)艱難，除卻市場價(jià)值觀的不統(tǒng)一帶來的風(fēng)險(xiǎn)外，國外市場的法律風(fēng)險(xiǎn)也是海爾無法回避的一方面，比如是在處理加班問題上，雖然國外員工也會根據(jù)實(shí)際情況安排加班，但是國外大都要求嚴(yán)格按照本國勞動(dòng)法的相關(guān)規(guī)定支付加班報(bào)酬，并且很多員工本身并不愿舍棄休息時(shí)間去加班，因此這不但給海爾帶來很大的資金壓力，而且也帶來了管理上的難題。(陳靜，2005.聯(lián)想國際化的失敗VS海爾國際化市場突圍.中國營銷傳播網(wǎng)，2005年5月16日)為此美國《商業(yè)周刊》專稿曾指出：“海爾在國際上的現(xiàn)金流一定是負(fù)數(shù)，他們必須從中國的母公司抽調(diào)資金，但他們一定損失了市場份額”。

更大的法律風(fēng)險(xiǎn)還來自于政府產(chǎn)業(yè)政策的不確定性。2017年1月海爾打算在印度成立一家名為海爾電信的控股公司，用來銷售它與德里Nascomed技術(shù)公司合資公司生產(chǎn)的GSM和CDMA手機(jī)。但印度儲備銀行拒絕了中國海爾國際提交的打算在印度投資建立電信手機(jī)營銷公司的提案。印度儲備銀行認(rèn)為，雖然海爾的提案完全符合自動(dòng)程序規(guī)范，但是由于它是一家中國公司，因此它的提案必須接受印度外資促進(jìn)委員會和電信部的審查。(海爾欲投資印度手機(jī)業(yè)失敗其政府加大審查力度2007-01-14)

事實(shí)上，青島海爾一直依靠外延式擴(kuò)張，缺乏核心技術(shù)競爭力。盡管其有個(gè)別產(chǎn)品在北美市場，其產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)得到了白色家電專業(yè)設(shè)計(jì)師的認(rèn)可，但是，就其產(chǎn)品本身而言，在開拓成熟市場如日本、歐美市場時(shí)仍然存在費(fèi)用過高的問題;其專利大多為外觀或?qū)嵱梅矫娴臇|西，這就使得它在國外的市場仍屬一個(gè)低端產(chǎn)品。

2002年4月1日出版的美國《商業(yè)周刊》刊登了記者Dexter Roberts﹑Michael Arndt﹑ Andrea Zammert從青島﹑芝加哥﹑法蘭克福綜合發(fā)出的報(bào)導(dǎo)“海爾從中國走向世界路途坎坷”。文章稱海爾集團(tuán)已經(jīng)躋身于世界級電器制造商之列，但公司品牌知名度不高。慕尼黑市場分析師Frank Oerthel說：“海爾必須樹立自己的品牌。”海爾在美國和歐洲市場還沒有名牌聲譽(yù)。 紐約Prudential Securities公司分析師NicholasP. Heymann說：“作為品牌，海爾還不行。我不認(rèn)為顧客會花費(fèi)很多錢購買他們從來沒有聽說過的品牌。”

文章說，海爾債務(wù)負(fù)擔(dān)很重。有多嚴(yán)重呢?善于保密的執(zhí)行官們不愿回到這類問題。盈利如何呢?公司說所有的部門都在盈利，但拒絕透露詳情。10年后海爾賣出極低的股價(jià)給歐洲投資者似乎間接的回答了這個(gè)問題。2012年10月1日，停牌數(shù)日的青島海爾宣布向KKR集團(tuán)的全資子公司KKR(盧森堡)定向增發(fā)約3.05億股(11.29元/股，前20交易日均價(jià)的90%)，募集資金33.82億元用于補(bǔ)充流動(dòng)資金。發(fā)行完成后，KKR(盧森堡)將持有公司10%的股權(quán)，成為戰(zhàn)略股東。

總起來說，導(dǎo)致海爾出現(xiàn)海外經(jīng)營困境的原因也是多種多樣的，其中最關(guān)鍵的因素就是戰(zhàn)略框架的建構(gòu)問題，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)配置不盡合理，各部門的權(quán)責(zé)界定不清，各部門不能夠很好的協(xié)調(diào)。另外，對國外人才的安置以及薪酬問題也是一個(gè)不得不認(rèn)真審視的問題，畢竟海爾集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模太大，資金周轉(zhuǎn)也會存在問題，如果不能有效的減少人員成本問題，將對其海外的進(jìn)一步經(jīng)營造成限制。在海外的不同市場上，海爾集團(tuán)目前也沒有形成一定的既相互獨(dú)立又相互支持的范圍經(jīng)濟(jì)，如果能夠增強(qiáng)各地區(qū)間的協(xié)調(diào)，就能更好的增強(qiáng)海爾的海外品牌實(shí)力。(海爾走出去的失敗與成功：跨國投資漏洞[漏洞管理連載之四](2008-11-12))

2017年海爾國外營收達(dá)到了42.24%。并且，根據(jù)歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布的2017年數(shù)據(jù)顯示，海爾以10.5%的市場份額，位列全球第一。表面上看，海爾全球化戰(zhàn)略實(shí)施順利，似乎達(dá)到了“世界第一家電品牌集群”的目的，但這是通過海外收購達(dá)成的，明顯有違海爾“創(chuàng)牌”的初衷。此外，盡管2017年海爾海外業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)率比2015年之前提升了整整20個(gè)百分點(diǎn)，但如果剔除通用電氣的收入，海外營收比重僅為18.7%，可見海爾海外收入對通用電氣一家公司的依賴較大。

除此之外，海爾同樣需要面臨并購所帶來的協(xié)同、整合困擾。例如，在日本市場，海爾力圖重塑三洋品牌發(fā)展AQUA，迄今業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢;海爾收購的斐雪派克，至今尚未注入上市公司，主因是業(yè)績不理想;而海外最重要的資產(chǎn)是GEA(通用家電)，也受到人民幣貶值因素、美國家電庫存持續(xù)增長、銷售緩慢等因素影響，未來發(fā)展前景也不明朗。(海外擴(kuò)張又一城十張圖解讀青島海爾的多元化戰(zhàn)略突圍之路前瞻網(wǎng)百家號10-23)

至此我們再看1998年海爾的海外擴(kuò)張時(shí)，海爾官網(wǎng)是這樣公示的，提出“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設(shè)計(jì)、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。2005年，又相繼提出堅(jiān)持走“自主品牌+本土化運(yùn)營”、開發(fā)國際化的知名品牌、創(chuàng)造本土化的名牌的“創(chuàng)牌”型全球化道路。

20年后這些豪言壯語卻已隨風(fēng)而去，今天作為一個(gè)品牌的海爾在海外仍然很難找到實(shí)在的存在感，真正支撐其海外主要業(yè)績的還是其收購的通用電氣，海爾的國際化成功了嗎?我想每個(gè)人都能找到自己需要的答案。那么，我們再問一句，海爾的國際化兌現(xiàn)了當(dāng)初自己的豪語誓言了嗎?

當(dāng)海爾忙不迭的國際化時(shí)，國內(nèi)格力、美的、格蘭仕的崛起，已很大程度上削弱了海爾白色家電市場占有率的領(lǐng)先地位，嚴(yán)重影響到海爾的市場運(yùn)行模式。而在國內(nèi)市場占有率下降，市場競爭日趨惡劣的情況下，海爾來自國內(nèi)市場的收益不斷下滑，而為了維持對競爭對手的壓力，只能采取導(dǎo)致銷售費(fèi)用不斷增加的措施，這將給海爾的營運(yùn)帶來非常大的壓力。海爾集團(tuán)為了滿足家電廠商的利益，放棄了廣大供應(yīng)商的利益，要求每家供應(yīng)商都要建立專門的配送倉庫到家電生產(chǎn)廠附近，然后再按照家電廠商的需求，向配送廠商發(fā)出指令來進(jìn)行配送。經(jīng)過這一系列繁瑣的流程，不僅增加了供應(yīng)廠商的成本，而且家電廠商也要面臨過多供應(yīng)商，其生產(chǎn)效率大打折扣。

青島海爾的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，上市公司“早熟”的國際化之路，卻令自身在國內(nèi)、國際兩個(gè)市場都迷失了。在中國加入WTO后，2008年金融危機(jī)之前，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長、海外出口都處于黃金時(shí)代，而青島海爾卻在停滯不前甚至倒退。(海爾的老去：陷入了多而不專的怪圈行業(yè)地位被拉遠(yuǎn)2018年10月18日 新浪財(cái)經(jīng)-自媒體綜合來源：市值相對論朱成祥)

主體思想之痛：海爾正在全面惡化

2018年3月8日，海爾首席(海爾人對其尊稱)張瑞敏再次應(yīng)邀在哈佛大學(xué)作了題為“創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式”的演講，核心內(nèi)容是其首創(chuàng)的“人單合一”管理模式。作為一個(gè)企業(yè)家，能在世界頂級學(xué)府兩次應(yīng)邀演講，張瑞敏先生帶給人的感覺只能用震撼來形容。

其實(shí)，這不是他所獲的唯一一次榮譽(yù)。2014年，以主題演講人身份第三次登上了世界著名的沃頓商學(xué)院全球論壇;2015年，作為唯一受邀的中國企業(yè)家，在第七屆德魯克全球論壇上發(fā)表演講;入選“2015年度Thinkers50榜單”并榮獲Thinkers50杰出成就獎(jiǎng)之“最佳理念實(shí)踐獎(jiǎng)”(Ideasinto Practice)。2016年，入選《財(cái)富》(中文版)發(fā)布的2016“中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖”。2016年，在第86屆耶魯CEO峰會上，張瑞敏被授予“傳奇領(lǐng)袖獎(jiǎng)”獎(jiǎng)項(xiàng)，成為本年度唯一一位榮獲該獎(jiǎng)項(xiàng)的中國企業(yè)領(lǐng)袖。2017年3月，入選美國《財(cái)富》雜志發(fā)布的2017年度“全球最偉大50位領(lǐng)袖”。人們很難想象：這位榮譽(yù)等身的智者其學(xué)歷是“老三屆”，沒有任何的學(xué)院派背景，他超人的智慧從哪里來也許對很多外人來講都是一個(gè)謎。不過對海爾人來說，首席執(zhí)行官的張總所言大概就是他們行動(dòng)的主體思想。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學(xué)看不清海爾》。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評價(jià)了張瑞敏。而經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳曉波說，1949年出生的張瑞敏是那一代企業(yè)家中最勇敢的人。

張首席所獲堪稱等身之榮譽(yù)主要是與2005年推出的一項(xiàng)震爍古今的經(jīng)營改革方案有關(guān)，海爾探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式。海爾官網(wǎng)介紹說，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工;“單”即用戶價(jià)值。每個(gè)員工為用戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值自然得到體現(xiàn)。這里海爾把傳統(tǒng)的“選育用留”式人力資源管理顛覆為“動(dòng)態(tài)合伙人”制度，給員工提供的不再是一個(gè)工作崗位，而是一個(gè)創(chuàng)業(yè)機(jī)會，員工從被動(dòng)的執(zhí)行者，變?yōu)橹鲃?dòng)的創(chuàng)業(yè)者，甚至是企業(yè)的合伙人，通過互聯(lián)互通全球資源為用戶共創(chuàng)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)用戶、企業(yè)和利益攸關(guān)各方的共贏增值。

2012年底，海爾宣布正式進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，向平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型。2014年，海爾進(jìn)一步提出“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的“三化”戰(zhàn)略主題，全面推動(dòng)平臺企業(yè)的轉(zhuǎn)型和落地。“人單合一提出十年，到今天正式進(jìn)入2.0時(shí)代。1.0時(shí)代我們推動(dòng)員工和用戶連到一起，表現(xiàn)出來的是把企業(yè)和市場連到一起，于是內(nèi)部就劃分了單位，變成一個(gè)自主經(jīng)營體，直面市場和用戶。”在張瑞敏看來，2.0版本的人單合一體就體現(xiàn)在“三化”上，在2.0階段海爾要做的除了顛覆原有傳統(tǒng)模式以外，還要建立共創(chuàng)共贏的新模式。

自此以后，海爾內(nèi)部出現(xiàn)了上千個(gè)“自主經(jīng)營體”，并開始了一場內(nèi)部“競賽運(yùn)動(dòng)”。當(dāng)中，除了有諸如雷神游戲筆記本、巨商匯等為人所知的成功樣本以外，據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2013年底，在海爾集團(tuán)2000多個(gè)自主經(jīng)營體中，最終有212個(gè)成功孵化為小微企業(yè)。張瑞敏希望海爾最終存在三類人：平臺主、小微主和創(chuàng)客。(海爾轉(zhuǎn)型的風(fēng)口2016年01月20日10：34《中國連鎖》雜志 )

青島日報(bào)曾報(bào)道，“在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上，用戶社群在順逛平臺上交互出了具有特漬洗功能的迭代產(chǎn)品方案“云熙”，因?yàn)槭怯脩魠⑴c并且真正解決了用戶的痛點(diǎn)，產(chǎn)品上市后，整個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)1天搶單16萬臺，相當(dāng)于過去4個(gè)半月的量，不僅如此，平均單價(jià)同比翻了一番。目前，順逛平臺已經(jīng)擁有了60萬微店主、1.6萬+個(gè)用戶社群，實(shí)現(xiàn)了“線上店、線下店、微店”的三店合一。”也因此2017年上半年順逛平臺交易規(guī)模就超過2016年全年，達(dá)到了21億元。

要么擁有平臺，要么被平臺擁有。海爾依托自身發(fā)展建立起了三大支撐平臺，并且從制造、產(chǎn)品、營銷三方面著手布局，海爾“三高”(高增長、高份額、高價(jià)值)的業(yè)績或許在平臺的運(yùn)營中能得到充分解釋。數(shù)據(jù)顯示，海爾家電在U+智慧家庭OS云平臺的全球用戶數(shù)量達(dá)到了5000萬，累計(jì)覆蓋的設(shè)備型號數(shù)達(dá)到了1000+。(海爾為何與美的、格力的差距越來越大?2018-09-27)

如今在海爾，只要是有能力開發(fā)新產(chǎn)品的員工，都可以競聘型號經(jīng)理。而一旦成為型號經(jīng)理，就要對自己產(chǎn)品的“生老病死、傳宗接代”負(fù)責(zé)到底。這種創(chuàng)新機(jī)制使海爾涌現(xiàn)出一批行業(yè)領(lǐng)先產(chǎn)品，平均每天申請2.5個(gè)專利，平均每天有1.5個(gè)新產(chǎn)品誕生。走近海爾的任何一條生產(chǎn)線，你都能感受到音樂旋律般的沖擊——準(zhǔn)確的節(jié)奏感，每一個(gè)人都在崗位上按照自己的目標(biāo)流程，完成目標(biāo)操作。這就是海爾，這就是“海爾模式”。(《海爾T模式：“人單合一”》)

海外最著名的學(xué)府，國內(nèi)知名的經(jīng)濟(jì)人，數(shù)不清的媒體，配合著詩化的語言，為我們描繪著海爾在首席主體思想指引下的詩和遠(yuǎn)方。

可現(xiàn)實(shí)卻為我們演示了另一幅鏡像。首先從海爾的全球化經(jīng)營發(fā)展來看。

2005年之前海爾的增長率常在40%、50%以上，但此后成長速度急劇下滑，大多年份僅為個(gè)位數(shù)。以2004年到2009年為例，銷售額由1016億元增長到1243億元，年均增幅僅為4.15%，成長瓶頸非常明顯。即便是2009年之后的增長率也遠(yuǎn)不如美的、格力。

比較有意思的是，海爾從1998年開始企業(yè)內(nèi)部“市場鏈”的管理變革，2005年開始人單合一的管理變革，至少從營收上來看，海爾的人單合一模式可能拖累了海爾的營收增長。(海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成功了嗎?別只聽張瑞敏說，讓數(shù)據(jù)說話!作者：孫慶金(微信號：ianlijingxuan)稻盛和夫嫡系，阿米巴經(jīng)營資深研究者)

再從作為海爾營收主體的國內(nèi)經(jīng)營發(fā)展來看。

1997年青島海爾迎來了爆發(fā)期。這一年末，海爾的市值達(dá)到119.82億元，相當(dāng)于3.7個(gè)美的和2個(gè)格力。之后整個(gè)海爾集團(tuán)進(jìn)入了國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1998—2005)，前期擴(kuò)張的一些問題和弊端也開始暴露出來，青島海爾市值上的優(yōu)勢也在逐步被縮小，一直領(lǐng)先到2006年。該年末青島海爾的市值為110.31億元，接近1.5個(gè)美的和1個(gè)格力。

2007年起，青島海爾開始慢慢地被美的電器和格力電器甩開。5年后(2012年)，海爾集團(tuán)的市值基本上等于一個(gè)美的和半個(gè)格力。

也就是說，這5年，青島海爾從1個(gè)格力電器發(fā)展成了半個(gè)格力電器。一些投資者可能會好奇，青島海爾落后于同行是不是因?yàn)橐恍┘译姌I(yè)務(wù)沒有放在上市公司?

理財(cái)周報(bào)記者獲取的海爾集團(tuán)2006-2011年的審計(jì)報(bào)告顯示，青島海爾的體量在整個(gè)集團(tuán)中舉足輕重。從總資產(chǎn)規(guī)模的角度，青島海爾占了整個(gè)集團(tuán)的60%;從營收來看，占83%-93%;從盈利看，占67%-79%。可見問題的關(guān)鍵還在于青島海爾自身。(海爾內(nèi)部人士揭海爾衰退內(nèi)幕：固步自封改革舉步維艱2013年10月14日來源：理財(cái)周報(bào))

具體的我們來看觀研天下發(fā)布《2018年中國家電行業(yè)分析報(bào)告-市場深度分析與投資前景研究》

從2007年至2016年間，美的集團(tuán)、格力電器、青島海爾的營業(yè)總收入GAGR全都超過10%，其中格力(12.53%)<美的(14.32%)<海爾(16.78%);凈利潤增速同樣可觀，從歸母凈利潤GAGR表現(xiàn)來看，海爾(25.68%)<美的(29.45%)<格力(31.97%)。

美的集團(tuán)并購事件頻頻，高層管理者整合能力極強(qiáng)，利潤緊跟規(guī)模同步發(fā)展，十年間凈利潤提高10倍。而最優(yōu)異的當(dāng)屬格力電器，不同于美的、海爾的外延式發(fā)展，僅靠空調(diào)業(yè)務(wù)的內(nèi)生增長凈利潤提高12倍，在凈利潤上略超美的、近三倍于海爾其成長性之快，霸主地位當(dāng)之無愧。

毛利率方面，海爾一直高于行業(yè)平均水平，美的和格力在近三年高于行業(yè)平均水平;而銷售凈利率方面，美的與格力一直高于行業(yè)平均水平，海爾在近三年略低于行業(yè)平均水平。從2007年至今，毛利率增長情況分別是，行業(yè)平均(+6.3pct)<美的(+6.7pct)<海爾(+10.9pct)<格力(+13.2pct);凈利率增長情況分別是，海爾(+3.4pct)<美的(+3.6pct)<行業(yè)平均(+4.2pct)<格力(+10.6pct)。

青島海爾的凈利率在三者中排最末，并且近幾年低于行業(yè)平均水平，與其這期間費(fèi)用較高有關(guān)(主要原因是其高端品牌建設(shè)及海外市場布局帶來的高費(fèi)用支出)，銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用三費(fèi)之和占總收入之比逐年升高。美的集團(tuán)三費(fèi)占總收入之比一直維持在15%~16%，格力的三費(fèi)占總收入之比雖然在2012-2015年極速攀升后在2016年又降至15%左右，海爾的三費(fèi)占總收入之比從2007年的16%逐年升高至今的24%。

從以上財(cái)務(wù)指標(biāo)來看，格力電器表現(xiàn)最為亮眼，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、貨幣資金占營業(yè)總收入之比、持有貨幣資金情況都遙遙領(lǐng)先，存貨周轉(zhuǎn)率對比，2015年開始美的同時(shí)領(lǐng)先于格力和海爾，截止2017年，海爾在幾乎所有的財(cái)務(wù)指標(biāo)上都已落后。

有這樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)，接下來各自市值狀況就很清楚了。

從市值而言，截至2017年9月1日，格力電器的市值為2293億元，美的集團(tuán)的市值為2672億元，青島海爾的市值是850億元。

市值方面格力反超海爾的歷史見下圖。

2005年，是格力反超海爾的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，同時(shí)也是海爾內(nèi)部組織變革的關(guān)鍵年份。正是在這一年，張瑞敏首席的人單合一在海爾發(fā)出，引得全球呼應(yīng)，也正是在這一年，曾經(jīng)的家電第一的海爾在與美的格力的競爭中開始無可挽回的走下坡路。

重營銷輕研發(fā)，海爾是地上的海還是天上的云?

海爾稱“人單合一”模式有利于財(cái)務(wù)優(yōu)化。首先，將激發(fā)基層員工的創(chuàng)造性，2013年海爾有一萬多名中層干部離開公司，但從上面的圖可看出，這并沒有在帶來管理成本的下降：管理費(fèi)用占營收的比重從2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。比美的格力都高。

其次，張瑞敏曾說，推動(dòng)人單合一能夠降低庫存。但到2018年年中，青島海爾賬面的存貨已經(jīng)達(dá)到了225億元，同時(shí)應(yīng)收賬款也在翻倍上漲：2015年末，海爾賬面的應(yīng)收賬款還只有61億元，到了2018年年中，已經(jīng)是169億的巨額數(shù)字，近原來的4倍。并且應(yīng)收賬款占營收的比例也在同步提高。

此外，青島海爾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和賒銷賬期(應(yīng)收賬款)也有所延長。數(shù)據(jù)顯示，2013-2018年，海爾的存貨和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度均呈下降趨勢。由此表明，海爾在公司產(chǎn)品的銷售上遇到了障礙，這降低了公司資金的使用效率，使得原本高度強(qiáng)調(diào)效率、熱衷以銷定產(chǎn)的海爾不得不放寬對經(jīng)銷商收款政策，延長對經(jīng)銷商的收款賬期，以擴(kuò)大銷量。

海爾為了顯示其“創(chuàng)新”的理念，在其官網(wǎng)總是高調(diào)宣揚(yáng)其研發(fā)投入。在國內(nèi)，海爾采用以資本為紐帶，以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合建立子公司方式，利用高等院校、科研院所的科技力量。它與中科院國家塑料工程研究中心合作成立“海爾科化工程塑料研制中心”、與廣電總局廣科院研究院合資成立“海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)公司”、與上海復(fù)旦大學(xué)聯(lián)合建立兩個(gè)博士后科研工作站、與上海交大聯(lián)合建立“數(shù)字電視”和“移動(dòng)電話”兩個(gè)博士后科研工作站、與北京航空航天大學(xué)及美國第二大專業(yè)軟件開發(fā)商C-MOD公司合資組建“北航海爾軟件開發(fā)公司”。

在國際，目前，海爾除聘用了12位外國專家在集團(tuán)工作外，還與日本GK集團(tuán)合資成立了“青島海高設(shè)計(jì)制造有限公司”;與ICI、BAS合作開發(fā)CFE替代發(fā)泡料技術(shù);與美國環(huán)保局、中國輕工總會聯(lián)合開發(fā)“超節(jié)能無氟技術(shù)”;與愛普公司合作研究模糊控制技術(shù)等。

但實(shí)際情況卻是，2017年，青島海爾總共投入了46億元用于研發(fā)，僅占公司總營收的2.88%;而格力和美的在投資未來上更慷慨，兩者在過去三年的研發(fā)支出穩(wěn)定在3.5%以上。

然而，在營銷費(fèi)用上青島海爾卻舍得大手筆。從過去3年銷售費(fèi)用的支出情況來看，海爾在營銷費(fèi)用占營收平均比重長期高于15%，總體遠(yuǎn)高于美的和格力的銷售費(fèi)用支出水平。而銷售費(fèi)用的高支出，直接導(dǎo)致即使海爾在毛利率方面與美的和格力差別不大，但銷售凈利率卻落后明顯：過去三年，海爾平均銷售凈利率5.8%，格力和美的分別為13%和8%，說明海爾要付出更大的代價(jià)才能把產(chǎn)品賣出去。

最低的研發(fā)費(fèi)支出水平，最高的費(fèi)用開支，不難斷定青島海爾的市場份額和營收是“花錢買的”，一旦后續(xù)市場投入減少，將很難與美的系(美的集團(tuán)與小天鵝)、格力電器等老對手，以及惠而浦、華帝股份、老板電器、海信科龍等新晉對手競爭。(海外擴(kuò)張又一城十張圖解讀青島海爾的多元化戰(zhàn)略突圍之路前瞻網(wǎng)百家號10-23)

數(shù)據(jù)不會說謊，無論多么炫目的理論在冰冷的現(xiàn)實(shí)面前都會顯出它的原形。曾有一個(gè)叫木子斫的作者發(fā)過一篇《華為的崛起與海爾的衰落》的網(wǎng)文，他說，張瑞敏更像一個(gè)哲人，時(shí)不時(shí)地刮起海爾變革的風(fēng)暴，推出經(jīng)過字斟句酌、精雕細(xì)刻、華麗無比的新奇理念，一些花樣翻新的管理理念，讓外人看的眼花繚亂。把管理當(dāng)成了藝術(shù)，做給別人去看。張瑞敏給人的感覺，就像一個(gè)高高在上的皇帝，不斷地發(fā)出一道道圣旨，讓人只能仰慕而無法接近。知乎上有一個(gè)海爾的供應(yīng)商匿名發(fā)帖說，簡單說，海爾是一個(gè)指導(dǎo)思想天天變，任務(wù)計(jì)劃沒有準(zhǔn)，上邊空話底下懵的公司。張首席整天嚷嚷轉(zhuǎn)型啊，互聯(lián)網(wǎng)的，可是不看看自己手下那幫人都是什么水平。

在知乎上還有這樣一段話：

而就是這個(gè)“人單合一”，對普通員工而言，幾乎讓人人自危，用各種方式克扣員工工資——海爾有個(gè)神奇的合同酬，凈收入不過同期，最低只發(fā)最低生活保障工資1500元。縮減人工成本就是味毒藥，是一個(gè)惡性循環(huán)，會導(dǎo)致員工大量流失，在崗員工也會心不在焉。員工心理安全感對團(tuán)隊(duì)的重要性有各種研究支持。

曾有人跟我講，海爾下面的員工都很功利，能多賺一點(diǎn)盡量多賺一點(diǎn)，基本不為長遠(yuǎn)考慮。這就是海爾小微化的另一個(gè)弊端：海爾小微要同時(shí)承擔(dān)現(xiàn)實(shí)生存壓力與未來發(fā)展機(jī)會的雙重責(zé)任，又要在內(nèi)部市場化機(jī)制的考核要求內(nèi)，那只會導(dǎo)致員工先要現(xiàn)實(shí)而放棄未來，最終連現(xiàn)實(shí)也一起放棄——在透支海爾品牌變現(xiàn)后他們就拍屁股走人。(海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成功了嗎?別只聽張瑞敏說，讓數(shù)據(jù)說話!作者：孫慶金，稻盛和夫嫡系，阿米巴經(jīng)營資深研究者)

真是這樣嗎?

界面新聞報(bào)道稱，海爾目前的考核制度叫“關(guān)鍵價(jià)值單”，即從海爾規(guī)定的橫軸和縱軸里挑選出一項(xiàng)對個(gè)人崗位來說最為重要的指標(biāo)。如果該指標(biāo)完不成就有可能面臨工資打折，或者只能拿到青島市最低生活保障標(biāo)準(zhǔn)的工資，也就是海爾員工常說的“低保”。

張瑞敏此前的內(nèi)部演講中也有提及上述KPI考核。“我們做了一個(gè)員工的兩維點(diǎn)陣基礎(chǔ)上的超利分項(xiàng)表。橫軸主要看市場競爭力，包括利潤、收入、損益多少等等。縱軸主要是考察生態(tài)圈的自演進(jìn)，檢驗(yàn)是否是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。”張瑞敏說。

這也就意味著，只有橫縱軸都達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)才能獲得合同規(guī)定的薪酬。一些海爾的離職員工在知乎上曬出的工資單可以佐證上述案例，其中一些甚至拿過每月最低1400多元。據(jù)界面新聞?dòng)浾吡私猓栐?010年設(shè)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)為850元，2013年漲到1500元，2016年扣完稅可以達(dá)到1140元。

1140元!不知道那些為張首席頒發(fā)證書的名校教授和為其不停鼓噪的各類媒體人看到這個(gè)數(shù)字會怎么想。

表面看來，海爾的這種所謂的人單合一似乎結(jié)合了華為與騰訊的特點(diǎn)，華為企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)的狼性就是讓每個(gè)員工時(shí)刻保持危機(jī)感，從而永遠(yuǎn)以強(qiáng)烈的進(jìn)取心示人。而騰訊則是大膽鼓勵(lì)各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立開發(fā)，其產(chǎn)品經(jīng)總部檢驗(yàn)再被錄用。它們都取得了很好的效果。但與海爾這種釜底抽薪的所謂人單合一式創(chuàng)新不同，騰訊與華為都是在完全不傷害員工待遇福利且員工有絕對的生存安全基礎(chǔ)上這么做的，而且騰訊華為員工福利待遇要遠(yuǎn)超海爾。

所以“人單合一”根本的問題在于：人單合一是在企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入了市場法則。但企業(yè)內(nèi)部是沒有價(jià)格信號的，就需要由管理者來扮演定價(jià)系統(tǒng)的角色，借助市場價(jià)格體系的傳遞把每一個(gè)人的價(jià)值轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)指標(biāo)。

如此一來，企業(yè)把創(chuàng)新責(zé)任及內(nèi)部資源都分散到個(gè)體。這就產(chǎn)生了兩個(gè)問題：首先，“倒三角”組織內(nèi)底端個(gè)體成為決策主體，意味著讓他們同時(shí)承擔(dān)企業(yè)現(xiàn)實(shí)生存壓力與未來發(fā)展機(jī)會的雙重責(zé)任，又要在內(nèi)部市場化機(jī)制的考核要求內(nèi)，那只會導(dǎo)致員工先要現(xiàn)實(shí)而放棄未來，最終連現(xiàn)實(shí)也一起放棄。(海爾轉(zhuǎn)型模式的致命缺陷2014年01月23日文/新浪財(cái)經(jīng)專欄作家白剛)

至此，我們基本上可以得出結(jié)論，喧囂一時(shí)的人單合一恰是海爾落此境地的根源。

這就出現(xiàn)了世界公司治理上極其少見的一幕，一個(gè)享有崇高聲譽(yù)的公司總裁結(jié)合公司發(fā)展歷史和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，制定出一份驚為天人的公司治理策略，最權(quán)威的學(xué)府為其頷首稱贊，最權(quán)威的媒體為其拍手叫好，最知名的經(jīng)濟(jì)人對其更是五體投地，最知情的供應(yīng)商卻是對其冷眼旁觀，最底層的執(zhí)行者員工對其叫苦連天，最冰冷的現(xiàn)實(shí)更是給了狂熱者們一記響亮的耳光。

數(shù)據(jù)不會說謊，即使說話的嘴可以閉上。

財(cái)經(jīng)作家吳曉波說他去海爾時(shí)張首席送了他一本書，里面有一篇他寫于2014年的文章，《海爾是云》。吳回想起1994年時(shí)海爾創(chuàng)業(yè)十周年，張瑞敏曾寫過一篇《海爾是海》，吳說，在中國企業(yè)史上，這是一篇經(jīng)典范文。(吳曉波：海爾在沒有對標(biāo)的日子里貼身小秘書 社區(qū)管理員 12月30日)

我們來看看這篇經(jīng)典企業(yè)范文節(jié)選：

“海爾應(yīng)像海，唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌其細(xì)流;容污濁且能凈化為碧水。正如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細(xì)流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來。匯成碧波浩淼、萬世不竭、無與倫比的壯觀! ”

30年來，海爾由地上的海變成了天上的云。張瑞敏先生用他的詩一般的語言告訴我們，海爾有詩和遠(yuǎn)方，就在天上。【責(zé)任編輯/古飛燕】

(原標(biāo)題：青島海爾：一場造神運(yùn)動(dòng)的終結(jié) D股發(fā)行價(jià)較A股打8折)

來源：外灘商業(yè)評論

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