當當網順應潮流改名當當，形象改變了，可在“后阿里時代”，已根深蒂固的屬性能否成功改變？

【IT時代周刊深度觀察】（文/鄭好）從淘寶商城改名天貓，到京東商城品牌吉祥物的更換，再到“貓狗大戰”雙十一的上演，電商企業的每個動作，似乎都能成為消費者血拼秒殺的節日。最近，當當網也開始發力，宣布改名為“當當”，LOGO也出現了變化，延用了15年的口號，也由“網上購物享當當”，變為敢做敢當當”。 《IT時代周刊》記者看到，帶有當當新LOGO的廣告已開始在北京地鐵的車廂中出現。

這不僅是一次品牌形象的重塑，也是當當重要的戰略升級。在錯失了過去快速的發展機會時，當當此舉，能否讓外界對其有一個全新的認知？

電商平臺紛紛改名背后

近年來，電商平臺紛紛更換名稱。2012年淘寶商城改名“天貓”，2013年，京東商城更名為京東，以一只卡通金屬狗作為其吉祥物，隨后變有了電商行業內的“貓狗大戰”，老牌的蘇寧電器也已更名蘇寧云商，國美電器悄然去掉了“電器”二字，百麗將旗下“優購網上鞋城”更名為“優購時尚商城”……

電商平臺的更名只是第一步，從它們接下來的動作看，它們要做的是去主業化，向綜合型電商平臺轉型的戰略升級。而這次當當的改名似乎也不例外，就是要向全品類、平臺戰略轉型，改名和注入時尚基因，更多的是方法和手段，以此來賺人眼球，其實，背后是平臺布局及方向上的考量。

當當也不會例外。當當CEO李國慶曾撰文表示，目前電商行業已經進入“后阿里時代”，當當需要重塑品牌，改變圖書電商的固有認知，給自己注入“時尚”的基因。當當品牌負責人也表示，2014年當當非圖書業務比重已經超過60%，企業正全面轉型時尚電商，需要全新的形象重新詮釋品牌內涵。

對此，易觀分析師王小星在接受《IT時代周刊》記者采訪時認為，當當此次的改名更多的是一種營銷行為，希望提升品牌認知度。從近年來當當的戰略來看，比如在服裝市場上，當當尋求與一些設計師的合作，向特色化服裝方向發展。當當已從過去專注于圖書品類，變成向全平臺全品類方向發展。

這也順應了趨勢，未來線上整合型全品類平臺的出現，將愈發促進線上線下的融合，平臺競爭也會變得越發激烈，因而，誰先占領了消費者的平臺，誰就等同于占領了消費者的入口。王小星認為，未來中國的電商市場環境將呈現出強者愈強，兩極分化也會愈加明顯，占有絕對流量優勢的電商巨頭會日益蠶食那些垂直電商的市場。不過，互聯網獨立分析師洪波卻認為，戰略布局通常是以規模化為前提，而當當的規模仍有限，因此對其前景持保留意見。

2010年12月8日，當當赴美IPO，憑借主業圖書，成為國內平臺電商第一股，以16美元發行價，融資2.72億美元，當年股價一度逼近35美元，但是對手激烈的爭搶，以及圖書日益攤薄的毛利潤，當當已經連續十季度虧損，雖然在今年二季度扭虧，但被移出電商第一陣營已成事實。這也要求當當必須要快馬加鞭尋求轉型。

艾瑞于今年8月發布的《2014Q2中國網絡購物市場交易規模報告》顯示，當當的市場份額為1.5%，落后于天貓、京東、蘇寧易購、唯品會、國美在線，與亞馬遜中國份額持平。

據市場測算，圖書市場不過300億的空間。這塊空間卻被每個競爭對手都盯得死死的，愈加激烈的惡戰，也讓當當圖書優勢愈發不明顯，比如以3C電商起家的京東進入圖書市場四年后，2014上半年市場份額首次反超亞馬遜，直逼當當，這也使得當當必須把手伸向毛利更高，更為廣闊的市場。

洪波認為，“夫妻店”的基因，局限了當當吸收外部人才，加上李國慶的性格特點，讓當當在過去的戰略性布局中顯得過于保守，錯失了快速發展，尤其是讓京東得以發展確實是一個失誤。

“而現在，競爭環境跟過去不一樣了，各家電商都趨于穩健發展，在融資很難的年代里，李國慶的性格讓當當發展不快，卻也避免了觸及經營危機。但是當當沒有魄力真正推進想要嘗試的業務，比如在上市前，當當曾嘗試平臺化經營以失敗告終，而京東在早期意識到物流、倉儲體驗的重要性，即使成本很高也投入建設，現在成為京東的優勢，而當當在這方面總是淺嘗輒止，所以到了一個需要變革的節點了”，洪波表示。

當當的挑戰

2012年，當當自有品牌上線，從推出自有品牌“dangdangbaby”等占領母嬰市場，到今年8月宣布要做中國唯一一家擁有文化底蘊的最大綜合類時尚電商，再到最近李國慶要“圈地養羊”，推自有品牌“當當羊絨”，當當的動作頻頻。基于圖書優勢的當當，從電子商務平臺到推出自有品牌商品，背后動機是什么？其實，他們的意圖很明顯，基于圖書的文化底蘊，做一家綜合類的時尚電商，快速占領服裝、母嬰這些高APRU值市場。經營自有品牌商品會制造更大的利潤空間，這也契合了李國慶之前所說的，“打破線下渠道價格堅冰”。

當當認識到，轉型服裝品類的戰略價值，而自有品牌服裝更是一塊價值洼地，基于當當自身的品牌文化定位，以及多年的用戶積累，當當的四大策略——圖書、服裝、母嬰、家紡四大品類，一直是當當要守住的。

服裝、母嬰、家紡是當當產品中增長迅速并且毛利較高的品類，也是自有品牌“當當優品”的主營方向，是當當盈利的希望所在。通過現階段的虧損來為這三個品類沉淀用戶，也只能是不得以而為之的辦法，但是隨之而來的問題也會日益顯現，這樣的惡性循環本身就是一個怪圈，并不利于企業長久的發展。

在移動端上，當當真可謂是起了個大早趕了個晚集，作為最早布局移動端的電商企業，當當在移動端的的發展相對滯后，近來，在圖書市場上，當當雖然打出來圖書4.0時代，可以基于手機iPad上的應用下載、購買圖書，但百萬級的移動端用戶基數仍相對薄弱。

互聯網戰略分析師“電商老兵斗牛士”曾表示，“盡管當當有著電商運營的豐富經驗，但面臨的最大瓶頸還是流量。在騰訊入股京東后，中國的電商平臺已經形成了事實上的阿里京東壟斷的寡頭格局，對于當當的流量擠壓效應明顯”，“去年新切入的服裝領域，唯品會依然保持強勢增長，特別是收購了樂蜂網為其增加了不少女性客戶流量資源，當當尾品匯超越的難度很大”。

有媒體也評論認為，一方面，經營多年，當當圖書電商的屬性已經在用戶腦中根深蒂固；另一方面，當當并沒有建立自己的物流配送系統，用戶體驗差強人意。因此在百貨大戰中，面臨天貓和京東這樣強勁的競爭對手，當當并無優勢。

億歐網聯合創始人黃淵普認為，當當網應該從兩方面著手，一方面是要尋找流量入口，尤其是移動端的流量；另一方面當當網想增強線下能力，包括線下的倉儲物流能力及O2O的線下能力。

對于當當的平臺戰略，王小星對記者表示，當當應該從自身的強勢圖書領域著手，以強勢領域帶動弱勢領域的發展，這樣全平臺戰略才會有助于促進消費者購買黏性的提高。當當要從線上和線下兩方面著手，加強當當品牌用戶的黏度、商品渠道監管、用戶習慣行為的培養及完善交易閉環體驗服務，最重要的還是打造平臺自身的特色和品牌價值。

拋開那些策略，之前其實已經有人認為，當當沒能做大，與創始人的管理風格、企業文化有關。在這兩年間，當當的高管幾乎全部離職，包括COO黃若，CTO戴修憲，CFO楊嘉宏等。在投資人眼中，李國慶是讓自己落袋為安的負責任的創業者，劉強東是把刀架在投資人脖子上綁架著前行的企業家。但前者安安穩穩，只能讓他們賺些小錢，后者風險巨大，卻可能賺到大錢。“兩個都沒錯，但你猜投資人更喜歡誰？”“所以說，當當總是做不大，是上市時機問題，也是業務布局問題，更是商業競爭問題。但說到底，還是創始人的性格問題、格局問題”。【責任編輯/鄭希】

來源：IT時代網

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