連續(xù)創(chuàng)業(yè)者泰爾傳授心經(jīng)：市場創(chuàng)新不為人知的七大關(guān)鍵

【IT時代周刊編者按】創(chuàng)業(yè)公司怎樣才能取得成功，這個問題由于涉及面太廣，其實非常不好回答。但是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者彼得·泰爾卻從自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗出發(fā)，提出了七種新型的管理工具。他認(rèn)為，每個市場創(chuàng)新企業(yè)都必須回答七個方面的問題。下面我們就來看下是哪七個方面。

克萊頓·克里斯坦森在他的經(jīng)典著作《資本主義的困境》中，將創(chuàng)新分為三種：

性能改進(jìn)方面的創(chuàng)新，即用更新和更好的產(chǎn)品替代原有產(chǎn)品。

效率上的創(chuàng)新，幫助企業(yè)生產(chǎn)已有且成熟的產(chǎn)品或服務(wù)，努力以更低的價格向消費者出售。

市場方面的創(chuàng)新，“將復(fù)雜或昂貴的產(chǎn)品從根本上進(jìn)行改造，創(chuàng)造出一種新型的消費者類別，或者全新的市場”。

在三種創(chuàng)新當(dāng)中，市場創(chuàng)新是最為重要的，因為新市場通常能夠創(chuàng)造全新的產(chǎn)業(yè)、新的就業(yè)機(jī)會以及新的經(jīng)濟(jì)增長點。相比之下，性能改進(jìn)方面的創(chuàng)新，由于只是原有產(chǎn)品的替代品，很難帶來新的就業(yè)機(jī)會，甚至還會通過大幅提高生產(chǎn)力而毀掉某些就業(yè)崗位。為了培育市場創(chuàng)新，克里斯坦森呼吁利用“新型的工具管理稀缺而昂貴的資源”，例如人才和時機(jī)。

而連續(xù)創(chuàng)業(yè)者彼得·泰爾在其著作《從無到有》中，頗有些出人意料地提出了七種新型的管理工具。他認(rèn)為，這是“每個市場創(chuàng)新企業(yè)都必須回答的七個問題”。

這的確是泰爾的經(jīng)驗之談。他參與創(chuàng)建了很多成功的企業(yè)。比如與人合伙創(chuàng)辦了PayPal，并在2002年以15億美元的價格出售。他在PayPal時召集到的那支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在硅谷被稱為“PayPal幫”，其中包括大量已經(jīng)取得成功的企業(yè)家。“埃倫·穆斯克（Elon Musk）成立了太空探索技術(shù)公司（SpaceX），還是特斯拉汽車公司（Tesla Motors）的聯(lián)合創(chuàng)始人；里德·霍夫曼（Reid Hoffman）與人共同建立了領(lǐng)英網(wǎng)（LinkedIn）；陳士駿（Steve Chen）聯(lián)手查德·赫利（Chad Hurley）和賈維德·卡里姆（Jawed Karim），共同創(chuàng)辦視頻分享網(wǎng)站YouTube；杰里米·斯多普爾曼（Jeremy Stoppelman）和拉塞爾·西蒙斯（Russel Simmons）創(chuàng)辦了美國最大的點評網(wǎng)站Yelp；大衛(wèi)·薩克斯（David Sacks）是企業(yè)社交媒體Yammer的聯(lián)合創(chuàng)始人；而泰爾則是帕蘭提爾技術(shù)公司（Palantir）的創(chuàng)始人之一。如今，在所列的七家公司中，每家公司的價值都超過十億美元。”泰爾還是Facebook上線之初的早期投資人之一。

讓我們來逐個分析泰爾的七大問題。

一、工程問題：你具備突破性技術(shù)嗎？

泰爾認(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于要從容易實現(xiàn)的水平發(fā)展轉(zhuǎn)變成難以實現(xiàn)的垂直發(fā)展。“呈水平或廣泛發(fā)展趨勢的公司，要做的就是復(fù)制已有的工作，從1到n進(jìn)行復(fù)制。這種發(fā)展趨勢很容易想象，因為我們已經(jīng)知道它會是什么樣子。而實現(xiàn)垂直或深度發(fā)展要做的卻是全新的事物，即從無到有，從0到1。垂直發(fā)展趨勢很難預(yù)測，因為需要做一些別人從未做過的事情。”

事實上，垂直發(fā)展就意味著新技術(shù)。突破性的創(chuàng)新來源于本質(zhì)上更優(yōu)良的技術(shù)。僅僅10%或20%的性能改善做不到這一點，十倍的性能改善才有資格被稱為技術(shù)突破。譬如，泰爾援引了眾多綠色科技公司在過去十年間失敗的一個原因，就是因為太陽能電池板和其他技術(shù)的性能改善普遍都較為平庸。而突破性技術(shù)則意味著性能的提升要大到足以讓顧客興奮起來。

泰爾對于經(jīng)常聽到的“步步為營”的忠告非常排斥，他喜歡宏偉的愿景，以及那些想要真正建立偉業(yè)的創(chuàng)業(yè)者。謹(jǐn)小慎微、循序漸進(jìn)的步伐可能是一條最安全的前進(jìn)道路，但這條路不會實現(xiàn)那種能創(chuàng)造新市場的創(chuàng)新，除非你擁有全局的視野，能夠為你指明方向。

對于那些認(rèn)為競爭優(yōu)勢無法持續(xù)擁有，只是短暫存在的人，泰爾的回答頗有挑釁意味：這是你嘗試和思考得還不夠！他告誡人們不要投機(jī)取巧，只追求短期的優(yōu)勢，這條路只會通往血腥而慘烈的競爭，最終血本無歸。與此相對，只有踏踏實實努力，才能創(chuàng)造真正的突破性技術(shù)。

二、時機(jī)問題：“現(xiàn)在是開始該業(yè)務(wù)的恰當(dāng)時機(jī)嗎？”

你可能會太早，也可能會太晚。關(guān)鍵就是恰到好處把握時機(jī)。例如，“在2009年，很容易就會想到政府將繼續(xù)支持清潔技術(shù)：‘綠色就業(yè)’是一項政治要務(wù)，聯(lián)邦基金已經(jīng)撥出專款，同時國會甚至可能會通過碳排放總量管制與排放交易立法。但是當(dāng)其他人認(rèn)為大量補(bǔ)貼可能無限期涌現(xiàn)時，特斯拉CEO埃倫·穆斯克卻準(zhǔn)確預(yù)見到這只是轉(zhuǎn)瞬即逝的僅有機(jī)會。2010年1月——距離奧巴馬執(zhí)政期間的光伏企業(yè)Solyndra倒閉以及補(bǔ)貼問題政治化大約一年半以前——特斯拉從美國能源部敲定了4.65億美元的貸款。近5億美元的補(bǔ)貼在2005年前后還是難以想象的。甚至在今天也是難以想象的。它只在一個時間點才有可能，而特斯拉完美地把握住了機(jī)會。”

三、壟斷問題：“你是從小市場的大份額開始的嗎？”

泰爾討厭競爭。和邁克爾·波特（Michael Porter）一樣，他認(rèn)為制定戰(zhàn)略的主要任務(wù)就是如何應(yīng)對競爭。應(yīng)對競爭的方法實際上就是避免競爭。“壟斷，”他直截了當(dāng)?shù)卣f道，“是每一家成功企業(yè)的必備條件。”

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，情況恰恰相反。“‘完全競爭’在經(jīng)濟(jì)學(xué)入門課程中被視為一種完美和默認(rèn)狀態(tài)，”泰爾說，“在完全競爭的狀態(tài)下，從長期來看，沒有公司獲得經(jīng)濟(jì)利潤。與完全競爭相對的就是壟斷。雖然競爭性企業(yè)必須按照市場價格進(jìn)行銷售，但是壟斷企業(yè)擁有市場，因此可以自己設(shè)定價格。由于沒有競爭，因此它可以按照利潤最大化的數(shù)量和價格組合進(jìn)行生產(chǎn)。”

說實在的，泰爾說道：那些成功創(chuàng)造出新市場的公司，都屬于實際的壟斷企業(yè)。例如，泰爾認(rèn)為谷歌（Google）實際上就是搜索領(lǐng)域的壟斷企業(yè)，市場份額高達(dá)68%。微軟（Microsoft）和雅虎（Yahoo！）的市場份額分別為19%和10%。這是一件好事，泰爾說。

大家看不到壟斷的積極作用的原因之一，泰爾分析說，是因為所有人都在“撒謊”。像谷歌這樣的事實壟斷企業(yè)，都在假裝面臨非常激烈的競爭，從而避免遭受反壟斷的訴訟。另一方面，普通（中等）企業(yè)卻低估競爭，假裝他們是“獨一無二的”，并且“結(jié)成了自己的聯(lián)盟”，而事實上，他們與其他競爭者并無多大區(qū)別；現(xiàn)實中，他們面臨著同類對手的激烈競爭，辛辛苦苦賺取利潤。

泰爾認(rèn)為，創(chuàng)造型壟斷對社會是非常有價值的。在泰爾看來，資本主義就是競爭的對立面。事實上的創(chuàng)造型壟斷企業(yè)不斷涌現(xiàn)。繼IBM的事實壟斷之后是微軟的事實壟斷，之后又是谷歌的事實壟斷。“壟斷推動進(jìn)步，因為數(shù)年甚至數(shù)十年的壟斷利潤前景為創(chuàng)新提供了強(qiáng)有力的刺激。然后壟斷企業(yè)可以保持創(chuàng)新，因為利潤使他們可以做出長期規(guī)劃，為雄心勃勃的研究項目提供資金，這對困在競爭中的企業(yè)是難以想象的。”

民眾和政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)無法看到壟斷的實際價值的另外一個原因，就是我們今天所處在的世界，它并不是像《大富翁》游戲中的地產(chǎn)那樣是固定不變的，而是處在不斷變化的動態(tài)之中：“（這個世界）存在發(fā)明出新的、更好的產(chǎn)品之可能。創(chuàng)造型壟斷企業(yè)為這個世界不斷創(chuàng)造出全新的產(chǎn)品和服務(wù)類別，讓客戶有了更多的選擇。創(chuàng)造型壟斷企業(yè)不僅有利于社會的其他方面，也是讓社會變得更加美好的強(qiáng)大引擎。”

因此成功的關(guān)鍵就是與眾不同。托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》（Anna Karenina）一書中告訴我們，所有幸福的家庭都是一樣的。而泰爾告訴我們，在商業(yè)中情況恰恰相反。和家庭不同，所有幸福的（即可盈利的）公司都是不相同的。相同的公司都是不幸的。他們注定要在競爭的血腥中滅亡。

泰爾甚至更直言不諱地表達(dá)他的觀點。“在經(jīng)濟(jì)理論以外的現(xiàn)實世界中，每家企業(yè)的成功之處恰恰就在于為他人所不為。因此壟斷并非一種病態(tài)或一種例外。”

泰爾認(rèn)為企業(yè)的任務(wù)之一實際上就是通過突破性的技術(shù)創(chuàng)造持久的壟斷。這種技術(shù)擁有在未來產(chǎn)生大量現(xiàn)金流的能力。領(lǐng)英網(wǎng)和Twitter（獲得極高的估值，并不是因為當(dāng)前的盈利，而是他們被視為擁有在未來數(shù)十年產(chǎn)生大量現(xiàn)金流的能力。

“即使在硅谷，這種極為看重未來利潤的做法也是違反直覺的。一家公司要有價值，就必須成長和持久，但是很多企業(yè)只關(guān)注短期的成長。他們的理由只有一個：成長容易測量，而可持續(xù)性卻無法測量。”

四、人才問題：“你擁有合適的團(tuán)隊嗎？”

熱情是成功的關(guān)鍵之一，也就是從一開始就要組建合適的團(tuán)隊。“作為通用的法則，參與公司運作的每一位成員都應(yīng)該是全職的……沒有股票期權(quán)或者沒有從公司領(lǐng)取固定薪資的任何人，基本上都是偏離公司發(fā)展的。從邊際利潤衡量，他們會偏向獲取短期價值，而不是在未來創(chuàng)造更多的價值。這就是為什么聘請顧問行不通的原因。兼職員工也行不通。即使遠(yuǎn)程工作也應(yīng)該避免……如果你決定讓某人加入團(tuán)隊，這個決定就只有簡單的兩種。肯·凱西（Ken Kesey）說得沒錯：你要么搭車，要么下車。”

五、分銷問題：“你有沒有辦法銷售并推廣你的產(chǎn)品？”

初創(chuàng)企業(yè)很多時候都信奉酒香不怕巷子深的理念。泰爾對此不以為然。你應(yīng)該在整個項目的創(chuàng)建之初就配置好相應(yīng)的銷售及配送網(wǎng)絡(luò)。而具體的措施則因產(chǎn)品而異，從低成本的大眾市場產(chǎn)品到數(shù)百萬美元需要進(jìn)行單件銷售的小眾產(chǎn)品，其適用的機(jī)制各有不同。但無論你的產(chǎn)品如何，你都必須通過有效的營銷及銷售進(jìn)行分銷。

泰爾表示：“有些外行天真地認(rèn)為，分銷系統(tǒng)并不重要，銷售人員也沒有存在的必要。我們也試圖讓自己相信，銷售工作對我們并不重要。但事實并非如此。人人都需要銷售——無論你是職員、公司創(chuàng)始人還是投資者。”

六、生存力問題：“你的企業(yè)能不能活過十年？”

最為關(guān)鍵的問題是：“你的生意能從今天開始運轉(zhuǎn)十年嗎？僅靠數(shù)字是看不出來的，你必須對企業(yè)的屬性特征進(jìn)行批判性的研究，才能獲得答案。”

你需將以下四類要素考慮在內(nèi)：（1）專利技術(shù)；（2）網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；（3）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（4）強(qiáng)勢的品牌。谷歌、Facebook及Twitter等公司均包含上述元素，而游戲公司星佳（Zynga）及團(tuán)購網(wǎng)站Groupon則相反。

要打造經(jīng)久不衰的壟斷王朝，你應(yīng)當(dāng)從在小市場建立壟斷地位開始做起，正如Facebook是從哈佛大學(xué)（Harvard University）的社交空間起步一樣。如果你連小市場都解決不了，那還是放棄大市場吧。“初創(chuàng)企業(yè)在運營之初規(guī)模都很小，而任何壟斷企業(yè)都握有大量的市場資源。因此，所有初創(chuàng)企業(yè)都應(yīng)從小市場入手。寧可從規(guī)模極小的市場入手，也不要從大市場開始做起。原因很簡單：在小市場中占據(jù)主導(dǎo)地位遠(yuǎn)比在大市場中簡單的多。”

一旦你在小市場站穩(wěn)腳跟，就可以向相關(guān)聯(lián)的、規(guī)模更大的市場發(fā)起挑戰(zhàn)。亞馬遜（Amazon）就是從賣書做起，然后逐步擴(kuò)展到了涉及幾乎所有商品的銷售業(yè)務(wù)。

最重要的是看誰笑到最后，而不是誰打響第一槍。“如果后來者經(jīng)營得十分成功并取代了你的位置，那么你‘首發(fā)者’的地位并不會讓你有多少優(yōu)越性。其實，后發(fā)制人對你更有利——也就是說，如果能夠在特定市場領(lǐng)域發(fā)起最后的創(chuàng)新，推動行業(yè)的發(fā)展，那么你就可以在未來幾年或幾十年內(nèi)坐享豐厚的利潤回報。達(dá)成這一理想狀況的方式就是先從小市場開始做起，并不斷發(fā)展、壯大，直到你的長遠(yuǎn)目標(biāo)得以實現(xiàn)……在實施相應(yīng)行動之前，你必須研究最后的終局。”

七、關(guān)于未知事物的問題：“你能看到別人看不到的商機(jī)嗎？”

泰爾始終在尋找未知事物的價值。“還有哪些具有極高價值的公司仍未出現(xiàn)？每一個問題的答案都代表著當(dāng)今世界所未知的事物，即：十分重要但又鮮為人知的事物，亦或難度極大但仍可解決的事物。當(dāng)今世界有多少未知事物，就意味著有多少能夠改變世界的新興公司有待挖掘和成立。”泰爾進(jìn)一步補(bǔ)充道：“你的任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)這些未知事物，以此為基礎(chǔ)創(chuàng)造一家富有、持久的企業(yè)王朝，在今后幾十年享用壟斷利潤。”

大企業(yè)能否掌握泰爾的制勝戰(zhàn)略？

泰爾主要討論的是針對富有遠(yuǎn)見、熱情的創(chuàng)始人成立的初創(chuàng)企業(yè)。那么，已經(jīng)成熟的大企業(yè)能否掌握他的制勝戰(zhàn)略呢？對此，泰爾懷疑他們能否有效解決這七大問題。理由有幾個。

靈活性：“官僚組織行動緩慢。”這類創(chuàng)新需要速度和靈活性。

規(guī)模：成熟的企業(yè)太大，很難真正大膽革新。“小企業(yè)可以有思考的空間。”

風(fēng)險：創(chuàng)新的風(fēng)險非常大。大企業(yè)的既得利益會回避風(fēng)險。

價值：獎勵錯誤的品質(zhì)。“在機(jī)構(gòu)失調(diào)的組織內(nèi)，往往是為了職位晉升而工作，而不是工作本身。”（如果這恰好說明了你所在的公司，泰爾建議：馬上辭職！）

人才：擔(dān)任特大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人不是激情澎湃的創(chuàng)業(yè)者，后者知道他們的計劃，并且相信他們的愿景。與之相反，他們是被美化的官僚或者缺乏個人技能或愿景來帶領(lǐng)革新的守舊者。

熱情：在所有的工作者當(dāng)中，只有12%的工人和20%的高級管理者真正對他們的工作抱有熱誠。大多數(shù)人沒有動力勤奮工作，創(chuàng)造突破性的技術(shù)。有太多誘惑讓他們回避困難，比如少量和效率方面的創(chuàng)新，或者更糟糕的是，他們會回購股份來提振股價，玩價值游戲，根本沒有任何創(chuàng)新。

【IT時代周刊編后】其實好多事情都是說起來容易做起來難，真正能讓一個公司發(fā)展起來除了各方面的努力外，還要一個適當(dāng)?shù)臅r機(jī)。作為初創(chuàng)企業(yè)，小公司的發(fā)展一定是在某些大環(huán)境的影響之下的，大勢所趨，才會乘風(fēng)而起。【責(zé)任編輯/馮敏】

本文來源：福布斯中文網(wǎng)，作者：Steve Denning

來源：IT時代網(wǎng)

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