【深度觀察】1號店學步亞馬遜開拓海購市場背后，實為美國傳統(tǒng)零售巨頭與電商老大的跨境博弈

【IT時代周刊深度觀察】雖然這個漫長的夏天已步入尾聲，海購市場的火熱似乎才剛剛開始。9月3日，國內B2C電商1號店正式上線“1號海購”項目，成為與東方電子支付及跨境通實現(xiàn)對接，并將跨境電商業(yè)務全面落地的綜合電商。而上月底，亞馬遜才剛剛宣布落戶上海自貿區(qū)開展跨境電商業(yè)務。據(jù)了解，1號店海淘所售商品通過上海自貿區(qū)的保稅進口模式或海外直郵模式入境，與亞馬遜的跨境電商模式幾乎如出一轍。

中國電子商務研究中心監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，從2010到2013年，海外代購交易規(guī)模從120億元增至740億元，幾乎每年都在成倍增長。2014年，預計將突破千億元規(guī)模。淘寶2007年建立“全球購”平臺，主打全球代購業(yè)務；國美在線2013年推出“全球購”計劃，主要補充母嬰品類；蘇寧易購2013年底聯(lián)手跨境購物網(wǎng)站洋碼頭推出“全球購”業(yè)務；天貓國際今年2月上線，引進海外賣家，主打“海外正品”。雖然如此，能以保稅進口建倉與海外直郵雙模式強勢進軍海購市場的，國內目前也唯有亞馬遜中國和1號店這兩家有著國際背景的電商公司了。

目前我國海淘市場分為三種模式：一是跨境備貨模式，即境外商品入境后暫存自貿區(qū)內，消費者購買后以個人物品出區(qū)，包裹通過國內物流送達境內消費者；二是跨境提貨模式，指消費者購買境外商品，通過國際運輸直接送達境內消費者；另一種就是灰色海淘模式。現(xiàn)在看來，這三種模式的用戶比例基本為1:1:1，而前兩種便是亞馬遜與1號店的海購模式。

雖然直郵在中國并不能免稅，通過自貿模式海淘，仍要按個人物品行郵稅征稅，但通常消費者購買的海外商品有17%的增值稅，10%到30%不等的進口關稅，個別還有一些消費稅，稅率平均在40%左右，而行郵稅統(tǒng)一定在10%，比一般商場還是優(yōu)惠不少。這么一來，從稅費上減小的成本優(yōu)勢，就讓海購模式的競爭，成為了亞馬遜與1號店的高端對決。

眾所周知，沃爾瑪是1號店的大東家，已持有后者54%的股份。從美帝到中國，發(fā)力電子商務領域是沃爾瑪這艘巨輪轉型的重頭。雖然在涉水網(wǎng)絡的早期，沃爾瑪?shù)牟椒ケ容^緩慢，但現(xiàn)在就營業(yè)額來說，已經(jīng)成長為美國第四大網(wǎng)絡銷售商，其中海外銷售額達到100億美元，并且預計今年在線的營收將超過130億美元。近來的消息顯示，為了增加銷售量，沃爾瑪公司在中國的銷售網(wǎng)站1號店上增加了產品供應，建立供應鏈接，并簡化了移動網(wǎng)站程序。對于中國的實體零售店未能達到的銷售增長，沃爾瑪也間接轉移了這些目標的實現(xiàn)渠道。

至于亞馬遜，幾乎是電商外企在國內的獨苗了。亞馬遜的野心，就像“司馬昭之心路人皆知”，不僅僅是取代或者擠壓沃爾瑪，從網(wǎng)絡頂級零售商到通用技術型公司，觸角所到之處已經(jīng)是沃爾瑪望塵莫及的更廣闊領域，并被認為有望成為歷史上最快達到1000億美元銷售額的零售商。沃爾瑪能否重新奪回曾經(jīng)在零售行業(yè)不可撼動的領導地位，在亞馬遜的業(yè)務不斷擴展后，已被劃上問號。

然而亞馬遜的十年中國路，卻從電商興起之初的那段美好時光過后急轉直下。2012年以前，在國內自銷B2C領域市場份額中，亞馬遜基本能保證在前三的行列中，而在艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)中可以發(fā)現(xiàn)，2013年的亞馬遜甚至被易迅網(wǎng)后來居上，市場份額跌出前三名。

一個是美國零售連鎖的巨頭，一個是美國電商行業(yè)的領頭羊，二者作為各自領域體量最大的銷售企業(yè)，已經(jīng)將戰(zhàn)火從太平洋的另一頭燒到了這一端。巧合的是，今年7月初，亞馬遜中國宣布任命葛道遠（Doug Gurr）為新任總裁，而據(jù)亞馬遜中國方面介紹，葛道遠2011年加入亞馬遜之前，曾任沃爾瑪英國連鎖超市Asda公司高管。

本在零售領域中主宰著兩個不同銷售渠道，卻在電商攪局零售業(yè)的大潮下無法避免地狹路相逢。作為電商最為活躍的國家之一，中國市場的表現(xiàn)已經(jīng)成為二者共同關注的焦點。很明顯，亞馬遜在電商領域的用戶、技術與資源沉淀，即使沃爾瑪奮起直追，也難以短時間內有大的起色。而沃爾瑪?shù)膶嶓w店優(yōu)勢，以及“入鄉(xiāng)隨俗”的適應能力，又是亞馬遜望塵莫及的。

雖然亞馬遜進入中國的十年中并沒有如那些高大上的口號所愿，新官上任的葛道遠仍然表示，亞馬遜在下一個十年的使命是“幫助中國顧客獲得最優(yōu)產品，把中國的研發(fā)推向全球”。假設貨品從海外運輸?shù)絿鴥纫院鬅o論從物流、價格還是服務上都難見高下，那么在輸出方面，亞馬遜憑借其全球電商網(wǎng)絡的布局，還是略勝一籌。

但無論如何，1號店還是一個本土企業(yè)，作為沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡門面，在了解中國消費者方面，總比外來的和尚好念經(jīng)。如果沃爾瑪能夠利用到全球1.1萬個實體店龐大的消費數(shù)據(jù)，那么發(fā)揮的效果或精準得可怕。沃爾瑪?shù)木€上市場高級總監(jiān)Loren Simon這樣說過：“我們之所以能夠保持低價，很多原因是因為我們能找到最好的供應商。”當數(shù)據(jù)在影響顧客的同時，也調動著供應商們的胃口時，沃爾瑪在貨源上的優(yōu)勢自然不可小覷。

即便兩家外企在中國市場上打的火熱，但或許因為都披著美國經(jīng)濟的外衣，在許多方面都有著驚人的相似。比如此次入局海購市場的時間，較國內一眾電商平臺都慢一個節(jié)拍，也或許是出于在別人家地盤的謹慎觀望，這回卻是找準了發(fā)力點，畢竟都是各自的強項。然而不容忽視的是，跨境電商需要大量的轉運公司，物流成本以及用戶體驗上都很難達到理想中的效果，即便是海外資源強大的亞馬遜和沃爾瑪。相比之下，京東和天貓國際的跨境業(yè)務，卻因為在國內更強的用戶粘性，更易于被人們信賴和接受。【責任編輯/周冬樂】

來源：IT時代網(wǎng)

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