【總編輯推薦】他處處模仿華為 昨天他上市了

1月16日上午九點半，隨著一聲鑼響，一只代碼為603056的新股票正式掛入上海證券交易所。代碼末位數字“56”諧音物流，這只股票正是在A股市場等待了近三年、姍姍來遲的德邦物流股份有限公司。這也是國內A股市場通過IPO方式實現上市的第一家快遞公司。據其最新公告，德邦股份上市公開發行1億股，發行價4.84元，總募集資金4.84億元。

當天上交所擠進來了超過四百位見證者，包括德邦高管、投資人以及合作伙伴等，德邦創始人兼董事長崔維星顯然喜不自禁，畢竟這一刻等待了太久。據悉，德邦十年前開始做上市準備，2015年正式向證監會提交IPO申請，是國內第二個提請IPO的快遞公司。可惜運氣不好，在其申請剛提交后不久A股陷入罕見低迷，IPO收緊至今。

這廂德邦剛剛邁入A股，其競爭對手卻有六家或選擇借殼或在境外上市，提前登陸資本市場。作為趕了早集卻最晚上岸的后發者，德邦將如何與其他快遞公司競爭?尤其是同為直營模式的順豐。

“德邦是48歲的崔維星帶著平均年齡35歲的高管在戰斗，順豐是48歲的王衛帶著平均年齡49歲的高管在戰斗，這就是兩個公司的差別!”崔維星表示，要用華為的管理辦法，咨詢公司的最佳實踐，加上德邦物流的企業文化、人力資源、創新力、凝聚力和向心力、創造力來和順豐做差異化。

作為國內第一個快運股，市場似乎對德邦頗為認可，16日當天開盤價6.97元，開盤漲幅44%，直接封停。

一波三折上市路

就上市而言，德邦的故事顯然要比順豐和通達系多得多。在1月15日晚上，德邦舉行了一場上市答謝宴，招待其投資人、合作伙伴和供應商們，崔維星攜三名輪值總裁上臺表演霸氣水鼓舞，驚倒全場。

當晚播放了幾個小視頻，其中包括上市等待期的無奈，以至于中信證券投資銀行管理委員會委員、董事總經理高愈湘上臺發表感言時，噓唏道“我們服務德邦，已經10年了。”一言道出德邦實際早在2008年底就有了上市的打算，隨后就跟中信等投行合作，開始做上市準備。

2010年，德邦開始融資，吸納新的投資者。2010年1月和4月，鐘鼎創投和福建龍工兩次合計出資6000萬元認購德邦新增股本。隨后數年，更多風投加入進來，包括北京紅杉、鼎暉等。截至上市前，11家機構和一位自然人持有了德邦近15%的股份，控股權仍然始終牢牢控制在崔維星手中，其直接持有和通過德邦控股間接持有德邦股份的股權比例合計為38.81%，上市后預計持股比例會下降至33.04%。

2016年，德邦實現營收170億元，凈利潤3.79億元。1月14日，德邦物流發布《首次公開發行A股股票上市公告書》，預計2017年全年公司營業收入為200億-205億元，較上年同比增長約18%-21%;歸屬母公司凈利潤為5.5億-6億元，較上年同比增長約46%-60%。

顯然這點利潤不夠吸引市場，別的快遞公司與其營收差距縮小，凈利潤卻普遍比德邦好。2016年業績顯示，韻達營業收入達到73.50億元，凈利潤11.77億元。申通是營收為99.82億元，凈利為12.62億元。中通營收97.89億元，凈利潤為21.65億元。順豐更夸張，營業收入574.8億元，凈利潤為41.8億元。

失去資本先機的德邦物流，將如何發揮后發優勢，與已經搶跑的物流大佬競爭?

德邦競爭力之問

1月15日晚，德邦物流上市答謝宴上，崔維星對德邦上市后的核心競爭問題作了坦率的回答，他直言德邦物流要做快遞要發展繞不開如何與順豐競爭的問題。

“怎么競爭?我們認為也沒有什么辦法，只能一步一個腳印，腳踏實地。”崔維星認為德邦就是要用華為的管理辦法，咨詢公司的最佳實踐，加上德邦物流的企業文化、人力資源、創新力、凝聚力和向心力、創造力來和順豐做差異化。

德邦無疑是拿華為作為偶像來模仿的。記者曾詳細調研過德邦，發現這家企業內部處處模仿華為，比如學習華為借外腦的方式，與大量咨詢公司合作，從企業內部組織架構的調整、戰略變化到業務更迭及人才培養體系等等，大量向咨詢公司討教，借鑒經驗。據德邦高管透露，每年德邦的咨詢費都超過1億元，是各大咨詢公司的座上賓。

德邦很多管理方式亦有學習華為的痕跡，比如輪值總裁。崔維星在一年前建立了輪值總裁制度，包括其弟崔偉剛在內的三位高級副總裁擔當輪值總裁，每半年換屆。值得關注的是，三名輪值主席中，有兩名80后，最小的韓永彥今年還不到34歲。

高管年輕化以及人才體系正是崔維星自認為的核心競爭力所在。“德邦是48歲的崔維星帶著平均年齡35歲的高管在戰斗，順豐是48歲的王衛帶著平均年齡49歲的高管在戰斗，這就是兩個公司的差別!”

21世紀經濟報道記者從德邦內部獲悉，德邦高級總監以上人員平均年齡只有33歲，目前德邦員工總計127367人，其中本科以上學歷員工近2萬人，其中包括10名博士，另有大專學歷員工24540人。管理人員中，約一半是本科以上。但在一線的員工中，也有相當比例員工是本科和大專生。

與其他公司熱衷四處挖角不同，德邦內部更青睞于自己培養管理層。頗有意思的是，早在2003年，崔維星就成立了德邦學院，開始自行培訓自己的員工和高管團隊，并開始建立儲備干部的選拔體系。2005年德邦開始向各大高校開放校招，將高素質人才引入德邦，并用一套完整的培訓機制和選拔機制來留住人才。德邦學院院長張闖稱，德邦僅在人力培訓方面的投入每年在數千萬以上。

未來快遞企業非運輸公司

就業務談業務的話，德邦的核心業務實際上有點懸。崔維星認為，除了零擔、整車和倉儲供應鏈外，德邦在快遞上可做3-60公斤的大件物流，從而避開其他快遞公司的紅海區域。

中國物流學會特約研究員楊達卿認為，全球快遞市場新一輪競爭高地在敏捷反應的供應鏈服務即快鏈服務，新一輪競爭核心在供應鏈大數據。德邦的優勢在于擁有一張覆蓋全國的直營化高品質公路快運服務網及匹配的人才儲備，另外同做快遞，和通達系不同的是，德邦作為零擔快運企業跟貨主企業長期直接聯動，德邦從快運進入快鏈市場有比較優勢。但在電商中小件市場，德邦市場占有率上與通達系差距大，在C端量的支撐上疲弱，使德邦在數字供應鏈賽道上，從消費端逆向影響并服務貨主的能力或弱于通達系企業。

北京郵電大學郵政發展研究中心主任趙國君卻認為，未來市場競爭更多是占領做強已有資源優勢再拓展別家領域。從德邦起源來看，其優勢領域目前在大件快件上，其小件快件在市場占有率上明顯還不足以影響現有市場格局，早兩年上市可將資金更多投于新戰略領域的技術、設備設施與人力等，會早些與已有市場更大范圍展開較量。雖上市較晚，但由于市場空間的足夠大，需求的足夠多樣，目前快遞市場同質化競爭嚴重的現實來看，時間還不晚。

趙國君認為，物流快遞領域需要點線面的無縫銜接與完美結合，物流、信息流、資金流等三流的完美合一，制造、零售、物流三業聯動、線上線下兩線驅動、以用戶價值為核心構筑一鍵式解決方案。核心聚焦在用戶體驗、成本和效率上，誰給用戶的體驗好，誰就可更好地粘住用戶。“這點在我們目前市場上的快遞公司是普遍欠缺的。”趙國君表示，未來從市場上來看，設點、布線、建網更多會是集約行為，集約實現方式可以是合作式的，也可以是兼并重組式的，形式可以多樣，多樣背后及結局可能是優勝劣汰。能留下的是用戶認可度高，網點建設全面、技術含量高，人員綜合素質出眾的公司。未來快遞物流企業是信息技術公司，而非運輸公司。【責任編輯/衛安】

（原標題：物流界“華為”上市 德邦創始人詳解后發競爭力）

來源：21世紀經濟報道

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