樂視折戟印度 | 瘋狂燒錢、放權(quán)過(guò)度遭遇“完美”失敗

樂視風(fēng)波仍在繼續(xù)震蕩。就在7月3日，騰訊財(cái)經(jīng)報(bào)道，賈躍亭夫婦及樂視系3家公司的12.37億資產(chǎn)于上周被司法凍結(jié)。樂視的資金緊張程度可見一斑。

而海外市場(chǎng)，除了美國(guó)大幅裁員外，一度備受總部重視的印度市場(chǎng)，業(yè)務(wù)也開始大幅停滯，人員甚至縮水超80%。

不過(guò)，“爛尾”的樂視印度依然氣派十足。

班加羅爾最高檔的Cessna商務(wù)區(qū),位于市區(qū)東北角一條塵土飛揚(yáng)的大道邊，小米、三星、思科都在這里辦公，樂視班加羅爾研發(fā)中心也和他們?yōu)猷彙?/p>

和這些響當(dāng)當(dāng)?shù)目鐕?guó)公司一樣，樂視的“印度夢(mèng)”曾經(jīng)同樣瑰麗。

2016年1月，樂視正式進(jìn)入印度。當(dāng)著500多家印度媒體，樂視亞太總裁莫翠天豪言，“班加羅爾研發(fā)中心將達(dá)到1100人規(guī)模”。

2016年11月，每個(gè)樂視印度員工都已知曉，財(cái)務(wù)窟窿深不見底。但是，在樂視投資者交流大會(huì)上，賈躍亭還在做“印度夢(mèng)”——“印度的銷售業(yè)績(jī)將超過(guò)中國(guó)”。

進(jìn)入印度一年半后，樂視在商務(wù)區(qū)Umiya大樓七層的辦公室，已經(jīng)很少有人出入。在燒錢最瘋狂的2016年，樂視印度一度有300人左右。由于資金緊張、業(yè)務(wù)后期擴(kuò)張緩慢，以至于員工多到不需要來(lái)上班。而到目前，樂視印度則只剩50人左右。

樂視印度主管智能設(shè)備和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的兩位印度的核心高管也已在年初辭職。

一些印度人直到從樂視離職，仍然對(duì)這家中國(guó)公司很困惑。有人在職場(chǎng)評(píng)價(jià)社區(qū)glassdoor上留言：“如果你想要一份高薪而不用干活的工作，來(lái)樂視吧。”

有人總結(jié)，樂視印度只干了一件事：瘋狂燒錢。印度COO的主要工作是找樂視亞太要錢，然后回印度燒。當(dāng)沒有錢燒的時(shí)候，員工就沒事干了。印度人做的PPT比中國(guó)人還漂亮，而他們總能要到錢。

顯然，燒錢遠(yuǎn)不能解釋樂視印度的墜落。中國(guó)企業(yè)全球化可能遇到的坑，樂視印度都沒有繞過(guò)去。

100人的活，25人可以干完

出了Umiya辦公樓的七層電梯左轉(zhuǎn)后，樂視印度就給來(lái)訪者埋了“陷阱”。

LeEco和iXia這兩個(gè)logo 掛在一起，訪客的第一反應(yīng)，iXia是樂視印度收購(gòu)的一家公司。

正好是午餐時(shí)間，前臺(tái)左手邊的玻璃門里，印度人很放松，有說(shuō)有笑，工位幾乎是滿的。完全不像傳說(shuō)中要“敗退”的樂視。

趙德鑫解釋，右手邊才是樂視辦公室。iXia和樂視沒有關(guān)系，只共享前臺(tái)。

“那還有多人?”趙問。

“沒看到，不過(guò)不見人進(jìn)出啊。”

“我在的時(shí)候可是人來(lái)人往的。”

趙是樂視亞太派到印度的中國(guó)員工，負(fù)責(zé)線上銷售，2015年下半年加入樂視，一次來(lái)印度出差后，被“留”在了班加羅爾。“剛來(lái)印度時(shí)，(樂視)目標(biāo)還是蠻宏大的。”

2015年8月，樂視亞太第一次派員到印度調(diào)研，10月份開始組建團(tuán)隊(duì)，在班加羅爾招了七八名員工，負(fù)責(zé)研發(fā)和市場(chǎng)。“一些做手機(jī)測(cè)試的，還有些PR。”趙解釋。初來(lái)乍到，樂視的野心確實(shí)不小，一口氣在德里、孟買和班加羅爾三個(gè)印度最大的城市都開設(shè)辦公室。

2016年1月21日，樂視即在新德里發(fā)布樂1s，這場(chǎng)號(hào)稱印度歷史上最豪華的新聞發(fā)布會(huì)，邀請(qǐng)了500家中印媒體。時(shí)任樂視亞太CEO莫翠天宣布，將在班加羅爾建立一個(gè)1100人的研發(fā)中心。

“這個(gè)口號(hào)喊出來(lái)后，開始極速招人。”三個(gè)月內(nèi)，班加羅爾的員工就超過(guò)100人。

1100人的規(guī)模凸顯出樂視印度的雄心。不過(guò)最初的六七十人，就是做LETV的點(diǎn)播測(cè)試，進(jìn)行軟件測(cè)試，這在內(nèi)部人看來(lái)就是一個(gè)測(cè)試團(tuán)隊(duì)，不是研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

Bala是樂視印度最早在班加羅爾招的第一批本地工程師，他在2015年11月入職。“最開始非常忙，因?yàn)楣こ處熀苌伲疃嗟臅r(shí)候，一天有400多封未讀郵件。”他說(shuō)。

他的工作其實(shí)就是廠測(cè)。樂視印度從高通挖來(lái)一個(gè)被認(rèn)為的“大牛”到班加羅爾研發(fā)中心，但并沒有發(fā)揮多大作用。

“源代碼不會(huì)開放給他們，他們只是收集下用戶反饋需求，修改bug，測(cè)試下。至于開發(fā)，源代碼不開放給你，你開什么發(fā)?”一位樂視印度內(nèi)部的員工抱怨說(shuō)。

“還是一個(gè)不信任的問題，不會(huì)把底層代碼給他，讓他真正去開發(fā)。怕他亂搞，公布出去。”

到了5月份，Bala就沒有活干了。“以我的經(jīng)驗(yàn)，這些活最多只需要25個(gè)人。”Bala信誓旦旦地說(shuō)。

放權(quán)過(guò)度 印度公司成獨(dú)立王國(guó)

混亂的起點(diǎn)，始于樂視亞太給印度公司的放權(quán)。

最初，樂視印度招人，一定要和樂視亞太的HR一起，不過(guò)到最后，就完全放給了印度一邊。

Bala是被樂視亞太的人力部門招進(jìn)來(lái)的。到了2016年四五月份，放權(quán)后，新員工開始涌入。“因?yàn)閬喬偛看叩镁o，要多招人。”Bala 說(shuō)。

這只是樂視印度公司亂象之一，其根源，多少要?dú)w咎到樂視亞太對(duì)印度公司放權(quán)過(guò)度，同時(shí)又缺乏監(jiān)督。

“正兒八經(jīng)管事的人，不在印度，待在深圳、香港，然后想遙控指揮印度這邊的事情，所以，問題就越積越多。”趙德鑫描述。

而在這種狀態(tài)下，樂視印度COO就成了實(shí)際負(fù)責(zé)人。“樂視印度是一個(gè)完整體系，沒有中國(guó)人。”實(shí)際上成了獨(dú)立王國(guó)。

而樂視亞太則選派了8名中國(guó)員工到印度，5人在班加羅爾，3人在德里。但是，這些人雖然在印度，但是并不隸屬于樂視印度，所以在協(xié)同上就有了很大問題。

張?chǎng)伪粯芬晛喬傻焦艩枌x上是營(yíng)銷主管，要幫助培訓(xùn)印度北部地區(qū)的上千名銷售人員。但在古爾岡待了一個(gè)月，他就干不下去了。

“剛開始一個(gè)月，還挺尊敬你。后來(lái)他們發(fā)現(xiàn)你其實(shí)沒有什么權(quán)力。凡是涉及到錢的事情，比如用什么樣的代理公司，他們就自己商量了。完全不和我們打招呼。”他說(shuō)。

樂視亞太派來(lái)的中方員工都遇到類似問題。印度員工表面上客氣，但對(duì)中國(guó)人的底細(xì)摸得很清。

在班加羅爾，趙德鑫也遇到同樣障礙。

“樂視印度是一個(gè)完整體系，我這邊過(guò)來(lái)，是上級(jí)公司派來(lái)協(xié)調(diào)它的業(yè)務(wù)，但我和他們?cè)谝黄鸸ぷ鳎f(shuō)我是樂視印度的員工也不為過(guò)，”他抱怨，“我在這邊管不了任何人，別人也管不了我。我想要一些資源，辦不到。”

有一次，樂視印度對(duì)上級(jí)公司員工的“不在乎”，連樂視亞太CEO都看不過(guò)去了。“所有樂視印度員工被喊過(guò)去開一個(gè)閉門會(huì)議，開了兩三天，沒有喊一名中方員工，樂視亞太CEO很不爽。”

而樂視亞太的日子顯然也不好過(guò)，它夾在印度和北京之間。執(zhí)行層面做的好，是印度團(tuán)隊(duì)的功勞，如果做不好，樂視亞太要負(fù)責(zé)任，但是它在執(zhí)行層面干預(yù)的空間又不大。

而到了2016年8月，不知道是出于財(cái)務(wù)的壓力，還是對(duì)樂視亞太業(yè)績(jī)的不滿，樂視總部開始對(duì)樂視亞太上收權(quán)限，尤其是財(cái)務(wù)方面。 北京的財(cái)務(wù)開始直接管理香港的賬戶，進(jìn)錢無(wú)所謂，但是支出就一定要北京的財(cái)務(wù)審批。

到去年11月份，賈躍亭已經(jīng)意識(shí)到樂視印度問題的嚴(yán)重性， 宣布樂視控股亞太區(qū)的人事調(diào)整，高峻取代莫翠天擔(dān)任新的樂視控股亞太區(qū)總裁。

賈躍亭 圖/CFP

2017年6月，高峻的位置又被李智勇取代。一年半之內(nèi)，亞太區(qū)CEO三度換帥。

燒錢無(wú)度 寅吃卯糧

如果將樂視印度2016年第一季度的廣告投入分給印度的貧困人口，將有1000萬(wàn)人擺脫食不果腹的生活。

“8個(gè)整版封面廣告，還有戶外和數(shù)字廣告，從來(lái)沒有哪個(gè)品牌(像樂視)，六周里花過(guò)這么多錢。”巴薩拉在印度給中國(guó)手機(jī)品牌購(gòu)買媒體服務(wù)，他從來(lái)沒見過(guò)像樂視這么闊綽的公司。OPPO和VIVO也是廣告大戶，那段時(shí)間，也只能望樂視項(xiàng)背。

2016年2月和3月，據(jù)印度媒體估算，樂視的廣告支出達(dá)1200萬(wàn)美金，分別會(huì)超過(guò)OPPO和VIVO。

“每周一次搶購(gòu)，(封面整版)每周打一次，30萬(wàn)美金。 ”趙德鑫透露。

這是樂視印度的“搶購(gòu)”戰(zhàn)術(shù)——短期內(nèi)， 把這些要購(gòu)買手機(jī)的用戶聚集在一起，集中在這一天，所有庫(kù)存，當(dāng)天賣完為止，極速把這個(gè)產(chǎn)品炒熱。

這天會(huì)給很多優(yōu)惠，包括在原價(jià)基礎(chǔ)上打折10%，還能以舊換新。比如，價(jià)值500元人民幣的舊手機(jī)，以舊換新的時(shí)候，還可以補(bǔ)貼100元，這樣以舊換新購(gòu)買新機(jī)的動(dòng)力就會(huì)非常大。

而第一個(gè)搶購(gòu)成功的顧客，樂視印度還送過(guò)Machinda越野車，也送過(guò)哈雷戴維森。

“不惜一切代價(jià)，把銷量弄上去。沒有人考慮成本。如果你達(dá)不到量，你一分錢沒花， 那還是沒功勞。達(dá)到量，不管花多少錢，總部無(wú)所謂。”一位樂視印度的銷售人員說(shuō)。

而樂視印度為了多招人，同樣不惜血本。樂視營(yíng)銷部門的一位普通經(jīng)理，辭職后面試一家手機(jī)公司，卡在了工資上。這家公司愿意提供每月一萬(wàn)人民幣的薪水，他覺得太低。他說(shuō)在樂視年薪三十五萬(wàn)人民幣，這是酷派手機(jī)印度CEO的水平。

一度，印度市場(chǎng)的增長(zhǎng)確實(shí)令北京總部也很興奮。“確實(shí)感覺這邊銷售還是蠻厲害的，美國(guó)和俄羅斯那邊，都比印度慢。所以那時(shí)候，生產(chǎn)制造，研發(fā)保障，都向印度傾斜。”上述銷售人員說(shuō)。

而這離不開樂視印度龐大的公關(guān)團(tuán)隊(duì)。趙德鑫透露，樂視印度曾有40名左右的員工做公關(guān)，占到總?cè)藬?shù)的百分之十五。

“我們的PR同事，砸錢打得所有人有點(diǎn)怕了。堅(jiān)持個(gè)一兩年，其他人都得死。就是這種現(xiàn)象，市場(chǎng)廣告投放很猛。”趙說(shuō)。

但是，到了2016年4、5月份，樂視印度的財(cái)務(wù)就有些收緊。6月份的時(shí)候，收緊漸漸明顯。到了7-8月份，一線銷售人員要去線上做促銷，打紙媒廣告，做推廣宣傳，但已經(jīng)沒錢支持了。

當(dāng)然，樂視在印度燒的錢也砸出了聲響。問題是，它在幾個(gè)月內(nèi)花掉了其他手機(jī)廠商五六年的費(fèi)用。

照搬照抄“中國(guó)模式”

樂視印度并不打算在印度靠賣手機(jī)賺錢，樂視印度的策略和在中國(guó)一樣，先犧牲利潤(rùn)進(jìn)行極速擴(kuò)張，獲得一定數(shù)量級(jí)的用戶，等用戶起來(lái)后，賣會(huì)員服務(wù)，一個(gè)會(huì)員就是四五百元人民幣的收入。

在PPT上，這個(gè)計(jì)劃很漂亮。但即使在中國(guó)，所謂的樂視生態(tài)也只是停留在一張張漂亮的PPT上，何況要將生態(tài)復(fù)制到印度。

在印度員工Bala看來(lái)，樂視印度最大的問題就是試圖照搬照抄“中國(guó)模式”。他認(rèn)為，樂視亞太的高管都遠(yuǎn)在中國(guó)，對(duì)印度市場(chǎng)缺乏基本的了解。

構(gòu)建樂視生態(tài)的第一步，必須獲得影視版權(quán)。樂視印度的第一步就栽了。它曾試圖購(gòu)買版權(quán)，發(fā)現(xiàn)不是一點(diǎn)點(diǎn)錢能搞定。和寶萊塢最大的版權(quán)公司Eros談版權(quán)置換，樂視將中國(guó)的版權(quán)開放給Eros, 換取后者在印度的版權(quán)，同樣失敗。

在這樣的方式失敗后，最后就選擇了簡(jiǎn)單粗暴的辦法：每激活一臺(tái)機(jī)器，付給Eros相應(yīng)的費(fèi)用。

而在中國(guó)嘗試可行的模式，在印度卻并不一定好用。印度的人均收入只有中國(guó)的五分之一，只有極少數(shù)用戶愿意為版權(quán)買單。

此外，在樂視印度深陷泥潭后，新派來(lái)的中國(guó)負(fù)責(zé)人，依然試圖靠“中藥”治“印度病”。

“他們就是要把第三方平臺(tái)上的業(yè)務(wù)， 包括線下的業(yè)務(wù)，都要砍掉，都用我們自己的樂貓加樂趴的模式，線上線下結(jié)合。”趙德鑫說(shuō)。

而樂視手機(jī)在印度第三方平臺(tái)上的銷售占90%，在趙看來(lái)，這等于自斷手腳。

趙在2016年下半年離開班加羅爾。 他用“奇妙”來(lái)總結(jié)這段職場(chǎng)經(jīng)歷。不過(guò)，他認(rèn)為，樂視其實(shí)在印度并非毫無(wú)機(jī)會(huì)。

2016年，小米在印度出貨量近1000萬(wàn)臺(tái)，在中國(guó)品牌中位列第一;OPPO出貨量900萬(wàn)臺(tái)左右。

樂視約為200萬(wàn)臺(tái)。 “對(duì)于一個(gè)全新品牌，已經(jīng)很不錯(cuò)了。”趙說(shuō)。

但是， “我們一上來(lái)，就想跨越式發(fā)展，一次把四五次的錢都花了，直接達(dá)到第三步。事實(shí)上，錢花了，事情卻沒達(dá)到預(yù)想的效果。”【責(zé)任編輯/楊雅倩】

(文中趙德鑫、Bala、張?chǎng)尉鶠榛?

（原標(biāo)題：樂視折戟印度 | 瘋狂燒錢、放權(quán)過(guò)度遭遇“完美”失敗）

來(lái)源：AI財(cái)經(jīng)社

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