“認知”不升級如何做消費升級？關于品牌、運營、供應鏈的深度思考

提起消費升級，有一個品牌總是反復被提起——2014 年成立的樂純已經儼然成為消費升級的標桿性品牌。

最近樂純的 CEO Denny 將樂純兩年多來在消費升級領域品牌打造的經驗、教訓和思考總結成了萬字長文。在工業效率不斷提高、用戶需求不斷變化的趨勢下，品牌、運營、供應鏈等各方面的認知也必須同步“升級”。

我們選取了文章的一部分內容與大家分享，相信這篇文章能給“正在升級”的創業者帶去新的啟發——重塑一部分的認知。

在樂純創立至今的兩年多里，我們在一次次創新實踐中積累的經驗、教訓和思考。

這篇我們想和大家分享，兩年以前，當我們在開始做樂純的時候，沒有人覺得我們能生存下來。尤其是考慮到酸奶這個紅海品類是與國內外許多財力雄厚的超級食品巨頭在競爭。

兩年以后，我們成長到現在的規模。除了線上的上百萬名樂純用戶以外，你可以在包括半島酒店、柏悅酒店、華爾道夫酒店在內的頂級酒店吃到樂純，你也可以在數千家包括 7-11 、全家、羅森等在內的大眾便利店和超市，買到同樣高品質的樂純。對于一個沒有靠山和背景的新品牌，這證明我們至少做對了一些事情。

所以這篇文章，我們想把這兩年來樂純最寶貴的經驗教訓，分享給更多人。

整個中國快消品市場依然處于一片荒蕪的時代，可以創新和提升效率的環節多到令人興奮不已。

很多人認為消費品市場是一個大紅海。但這兩年里我們越來越發現，不僅僅是食品，

品牌、設計、食物、運營、供應鏈。

有人說，人和人之際最大的差別，是認知。技能的差別可以量化，而認知的差別是本質的、不可量化的。所以今天我們想專注分享樂純對于幾個關鍵詞的認知：

對做好「品牌」的認知

從品牌開始說起，因為幾乎每一個人的工作都與品牌息息相關——從客服到開發工程師，從供應鏈到活動策劃，從個人品牌到企業品牌，我們的生活和工作環境都被被品牌圍繞著。

但品牌又給人感覺是一件特別玄乎的事。

在這些年的實踐中，我們從繁到簡總結了三個關于品牌的認知——基本上任何小白只要記住這三點，都能夠時刻理解和回歸到品牌的本質。

認知一：品牌的“兩個不變”

一個品牌有且只有兩個價值：

第一個價值叫「Quality Assurance」，即一個品牌代表著「被反復驗證的質量承諾」。

第二個價值叫「Image」，一個品牌要能夠為用戶帶來「形象和身份的認同」，另一種說法就是「價值觀輸出」。

有趣的是，因為中國消費市場起步的前 20 年，合格產品過于匱乏，所以一個品牌只要能夠在其品類中輸出第一個價值 Quality Assurance ，就足以脫穎而出——所以我們在廣告里見到的「全國銷量遙遙領先」、「每賣出X罐涼茶就有Y罐XXX」、「每年賣出的奶茶繞地球兩圈」，都是為了讓在消費者心智中留下「被反復驗證的質量承諾」的印象。

它的核心思想講的是一個品牌如果能和一個品類產生強關聯，尤其是樹立品類第一的地位，就能產生難以撼動的競爭力

在 Quality Assurance 這個價值認知的延展中，產生了很多關于如何做品牌的「術」，包括廣受追捧的《定位》理論也是其中之一：——這背后的基礎假設，其實是消費者默認了該品牌是最具質量保證的品牌。

譬如定位理論中關于品類定位的觀點，現在依然適用于絕大多數低頻消費，但是已經不適用于一些高頻消費品類，這里就不贅述。

然而凡是「術」，就一定會面臨不斷迭代更新，后浪推前浪的過程。

基本的產品質量需求被滿足后，品牌就必須開始在第二個價值「形象和身份的認同」上競爭和差。但隨著某些品類的產品質量越來越高，

一個品牌有且只有兩個組成部分：「產品+內容」。所以在我們的認知里，例如 GoPro 就是「運動相機+極限運動和人」，無印良品就是「家居產品+設計和人」。產品主打品牌的第一個價值 Quality Assurance，內容主打第二個價值 Image。

絕大部分的傳統品牌的缺陷在于沒有內容，或者內容與產品關聯性很弱，只是將內容看作蹭流量的方式——但請不要欺騙自己，一個小鮮肉偶像拿著一瓶礦泉水，最終的贏家一定是小鮮肉，而不是礦泉水。

我們相信真正優質的內容和好產品一樣，能給用戶創造價值。而內容的涵蓋面有很廣，文章、圖片、視頻、活動、產品本身，都是內容。

在樂純，我們從最早自己生產對用戶有價值的內容——分享每一款產品的做法和配料表、《樂純食堂》、《早餐計劃》等等，到現在與出色的內容創作者合作，譬如與很多美食愛好者一起創作《樂純食堂》，譬如接下來與《深夜食堂》IP的全面合作——我們相信，內容最好的狀態，是能和產品融為一體，帶給用戶打動人心的體驗。

一個品牌有且僅有這兩個核心價值——即使在新興的市場環境下也是如此。任何與鞏固這兩個核心價值無關的行為，都不是做品牌。

在 Quality Assurance 和 Image 這兩個核心價值上，一直有的品牌做得很好，有的品牌做得不足。但它們都并不是新鮮事物。這是第一個結論。

認知二：品牌的“一個變化”

在品牌的兩個不變的價值背后，現在的品牌又有一個重要的變化。

在過去品牌人的理解中，品牌往往被包裝成完美的、一致的、長期不變的。也因此，一些品牌傳遞的信息是具有欺騙性的，是從信息不對稱中獲利的。這里不僅僅包括國內我們所知道的夸大宣傳的傳統快消品、化妝品、日用品品牌，也包括國外的一些著名傳統品牌的塑造方式。

但因為信息的增速流通、自媒體工具的賦能，使得未來具有欺騙性的品牌生存空間會越來越小——尤其考慮到這已經是一個我奶奶都會在微信票圈轉發《這10種保健品原來根本沒有所說的功效!》的時代。

更重要的是，看似完美的品牌也會越來越「脆弱」。

品牌必須真誠地認知自己：我是什么?我不是什么?我的不完美之處在哪里?我在做什么努力改進?

沒有這個自我認知的品牌，是脆弱的。

因為被包裝得完美的品牌可能在某一個特定的點看似很厲害，但卻是非常經不起快速變化的環境的沖擊的。

注意，這里用的詞并不是「弱小」(weak)，而是「脆弱」(fragile)。所以用了 Nassim Taleb 在《Antifragile》一書中反復使用的“脆弱”這個詞。

大家可以想一想最近成功和失敗的品牌。

“我是不完美的，但我必須真誠的”——這是關于品牌的一個重要的變化，也是我們相信未來具有生命力的品牌的必要屬性。

這是第二個結論。

認知三：最高級的品牌

信息的增速流通，使得品牌公司必須越來越「內外如一」。這是這個時代很好的地方。

「內外如一」的最終結果就是一個品牌對外的價值主張，也必須是其組織對內的價值主張。

品牌組織里的每個人在日常對內的工作中能否反復兌現了 Quality Assurance ，就決定品牌對外能否反復兌現質量承諾。

品牌組織內每個人對自己的身份認同，決定了品牌對外傳遞的身份認同。

一個品牌組織的「使命、愿景、價值觀」是最高級的品牌。

所以，這是第三個結論。

品牌是裝不出來的——這是這個年代最大的變化。

品牌是人做出來的。品牌又體現在人做出來的每一個點滴的細節中。因此，站在這三個認知的肩膀上往下看，一切其它的品牌工作都如順水推舟。

在這三個認知之下，有很多關于如何做品牌的「術」，值得推薦的好書也有很多。從剛才提到在國內被奉為經典的《定位》，到過去兩年顛覆國外對于品牌認知的《How Brands Grow》。但凡是「術」，就一定會不斷地被迭代更新，所以在任何時候抓住品牌的本質是更為重要。這些書中有大量精彩的細節知識，大家可以買回去閱讀。

對做好「運營」的認知

2017 年，可口可樂宣布告別傳統營銷體系，撤銷 CMO (首席營銷官)一職，由 Chief Growth Officer(首席增長官)替代。

而樂純團隊從 2015 年就已經開始潛心實踐以硅谷的 Growth Hacking 和 AARRR(Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Refer)為主導的用戶運營方式，而從未設立過傳統消費品品牌的市場營銷部門。

一年多前，樂純常被投資人問一個問題：“你們線上做得那么好，為什么要去線下呢?”從這點可以看出來，運營渠道思維確實影響了整整一代人。

在我們的認知里，未來快消品品牌的核心邏輯在于運營用戶，而不是運營渠道。

而小公司要做的，是將自己的用戶運營體系擴展到全渠道中。

但這意味著，大公司需要告別傳統的以渠道為核心的組織架構，改成以用戶為核心的組織架構——無論傳統快消品大公司如何聲稱自己是「以用戶為核心」;

只有當運營者足夠關注 LTV(Life Time Value)和 CAC(Cost of Acquired Customer)時，他才能真切地關注到每一個單位用戶。

同時，運營者關注的數據維度也非常重要。再好的戰略，只有和正確的組織、正確的業務指標配合，才能夠取得成功的結果。

我們常講「戰略、組織、KPI」。所以今天當我們講到“用戶體驗”、“以用戶為核心”，并不是新的理念，而只是歷史在推進到“普通產品供給過剩”時，必然的周期性趨勢。

在工業時代，以渠道為核心的運營體系先解決讓老百姓先每個人都能吃上一口飯的問題。而這個過程的本質，是將有限的資源傾斜到“分發”上，自然就造成了產品質量和用戶體驗的犧牲。。運營體系的持續蛻變，是為了適應這股強大的趨勢。

運營是一個修術遠重于悟道的能力。

最后，有一個很深的感觸：所以無論對于個人還是對于組織來說，運營都是一個需要長時間的積累和沉淀，持續地蛻變和迭代自己，才能夠培養出競爭力的能力，但也是最扎實的功夫。這是樂純對于運營的認知。

對做好「供應鏈」和「大數據」的認知

從阿里巴巴的首席戰略官曾鳴教授第一次找到樂純交流 C2B 的運營體系如何具體落地，到今天已經過去了一年半。事實上，這是我們對于供應鏈的認知持續提升的一年半。

“未來的品牌公司，都將是產業鏈管理公司”。

甚至在我家里的一塊白板上，都一直寫著一行字——當品牌具備和用戶實時溝通的能力、快速獲取用戶需求的能力，真正的挑戰就是供給端如何滿足用戶需求。

從以用戶為核心的運營體系出發，你會發現整個傳統的供應鏈體系自然而然地需要被改變——在整個 C2B 運營體系中，最大的瓶頸和限制是供應鏈。

所以，這里講的并不是傳統大規模工業化制造的供應鏈，而是具備快速響應、快速迭代、即插即用的供應鏈體系。

其實在這個領域存在著非常成功的公司，就是日本的 7-ELEVEn 。

這里因為內容篇幅太長不再展開，但是想分享一本好書《制造型零售業7-ELEVEn的服務升級》。這是目前市面上關于 7-ELEVEn 供應鏈和大數據經驗的最干貨的一本中文版書籍。作者碓井誠是 7 -ELEVEn 的系統總部部長，從 1978 年到 2004 年，推進了 7-ELEVEn 在 SCM(供應鏈管理)、DCM(需求鏈管理)全領域內的一體化系統改革。

用戶數據、供應鏈數據、財務數據，這三條數據線是未來品牌經營的生命線。

用戶的完全數據化，會推動供應鏈體系的全面數據化，最終才能推動財務數據的實時化，實現真正意義上的阿米巴經營。【責任編輯/楊雅倩】

（原標題：“認知”不升級如何做消費升級？關于品牌、運營、供應鏈的深度思考）

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來源：真格基金

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