帶領蘋果走上銷售巔峰的零售業大神，跳槽一年半后卻被炒魷魚，這是為什么

【IT時代網編者按】即便你是天才，即便你成功了很多次，即便你曾經在行業內登峰造極，這也并不能說明你下一次依然能做得好。這個世界就是這樣，成功被銘記，失敗了就拜拜。當然，如果不那么驕傲地許諾卻又兌現不了，結果可能會稍稍好那么一點點。

以零售店模式助力蘋果走向輝煌的羅恩·約翰遜，在上任不到一年半后就被J.C. Penney炒了魷魚。這家零售業百年老店在其任內銷售額縮水40億美元，股價被腰斬。由羅恩主導的這一流產的零售業改革案給業界留下了太多的教訓。

2013年4月8日，美國零售業百年老店J.C. Penney的董事會炒了首席執行官羅恩·約翰遜的魷魚。至此，一場零售業有史以來最轟轟烈烈的革命夭折。原本就在金融危機后苦苦掙扎的連鎖零售巨頭似一個久病的患者被庸醫用錯了藥，不但預期的康復沒有出現，反而每況愈下，似乎離下病危通知書的日子不遠。像其他被炒魷魚的首席執行官一樣，羅恩很快就會銷聲匿跡，但是這一流產的零售業改革案卻給業界留下了太多的教訓。

蘋果時期的光輝歲月

在美國零售界，羅恩算是赫赫有名的人物。他不但擁有哈佛商學院的鍍金，當年在美國連鎖店Target任商品副總裁時，就因聯手著名建筑師邁克爾·格雷夫(Michael Grave)推出款式新穎、顏色艷麗的消費品而名噪一時。羅恩著名的差異化戰略不僅受到消費者的青睞，更是逐漸成為公司的核心競爭力。在亞馬遜電子商務和沃爾瑪的夾縫中，Target不僅生存下來，而且活得很滋潤。

羅恩的杰出表現引起了蘋果公司一位董事—在時尚界享有“商品王子”美譽的米拉德·德雷克斯勒的注意。此公當年是美國服裝連鎖品牌Gap的首席執行官，后來又成為另一家服裝連鎖品牌J. Crew的CEO，后者因美國第一夫人米歇爾在奧巴馬總統就職儀式上穿該品牌服裝而名聲大振。米拉德當時極力向喬布斯推薦羅恩，據說蘋果向羅恩伸出橄欖枝前后達4年之久。最終，羅恩在2000年加盟蘋果，擔任負責零售店業務的高級副總裁，揭開了美國零售業歷史上一場可圈可點的革命。

加入蘋果后，羅恩向喬布斯提出了一個非常有挑戰性的問題：“斯蒂文，誰是你的消費者?”喬布斯回答說：“有創意的專業人員。”羅恩則表示：“這不是我想做的事，你為什么要把自己的產品局限于這樣一個有限的群體?每個人都希望得到一臺更好的電腦(當時的蘋果還僅僅是一個電腦公司)。”

一向頗有主見、不愿意聽取別人意見的喬布斯居然同意了羅恩的觀點。之后，蘋果零售店在購物中心這樣一個老少皆宜的購物環境里異軍突起。蘋果零售店里專為兒童設置的小桌子體現了零售商業的經典：從尿布到墓碑—即從孩童抓起，讓你成為一輩子的忠實消費者。

一反傳統家用電器商店擁擠的柜臺陳列，羅恩推出了酒吧式的開放陳列，配以與蘋果產品一致的簡潔明快的裝修風格。更重要的是羅恩深諳消費者心理：他們不懂得電腦，他們需要了解產品功能。在門店里，羅恩把消費者服務融于寓售于樂和寓教于樂之中，買賣雙方的互動使得原本的恐懼變成了享受，蘋果店里總是熙熙攘攘，人滿為患。一個被華爾街和媒體一度嘲諷為不可思議的零售業革命讓許多人大跌眼鏡。

蘋果的零售店戰略創造了零售業的神話故事：不到兩年時間，蘋果零售店的銷售額已經沖破10億美元大關，超過了當年米拉德在Gap創下的紀錄;且蘋果每平方英尺店鋪面積的年銷售額居然高達3085美元，比同一指標排在全球第二位的奢侈品牌蒂芙尼(Tiffany)的2666美元/平方英尺高出了15.7%，而百貨公司Saks只不過362美元/平方英尺，即使是同樣銷售電器的百思買(Best Buy)充其量也只有930美元/平方英尺。

零售店戰略和卓越的設計相輔相成，把蘋果產品送到了全世界數以億計的消費者手中。而它的輝煌也讓羅恩本人因此成為巨富，2007年他將手中的蘋果股票套現，這讓他在蘋果任職七年半的時間里掙得4億美元的收入。羅恩在蘋果的成功讓他成為零售業津津樂道的一個神話，成為某家公司的首席執行官似乎只是個時間問題。

零售天才遭遇J.C. Penny 滑鐵盧

羅恩在零售界打造的神話引起了對沖基金潘興廣場創始人兼首席執行官比爾·阿克曼的注意。此公在華爾街頗有影響力，又對零售業情有獨鐘，當年曾投入巨資入主Target并推動改革，但最終與管理層不歡而散，其也因此名噪一時。阿克曼向J.C.Penny投入重金并同時擔任董事，在其積極鼓動下，J.C.Penny在2011年用重金將羅恩挖了過來，取代了任職6年內股票下滑15%的前任CEO。時隔兩年之后，羅恩被炒魷魚時的股價卻只有前任被炒時的1/2，這實在不得不讓阿克曼沮喪。

上任伊始，羅恩躊躇滿志地向全世界宣布：“我們的愿景是變成美國人最喜愛的商店，因為我們是全體美國人的商店。我們不必只是面對中等收入的群體，或是富人，我們可以賣東西給每一個人。我們的規模足夠大，我們的足跡無處不在，為什么要限制自己呢?這好像有點蠢，可是這是我在蘋果所學到的。這和他當年對喬布斯的進言如出一轍。羅恩的話音剛落，J.C.Penny的股票應聲上揚到43美元/股，漲幅達24%。”

但是自此開始，剛愎自用的羅恩犯下了一個又一個低級錯誤，把這家百年老店引至懸崖絕壁，為商學院留下了一個生動的反面教案。這些錯誤單獨來看或許并不致命，但是由于眾錯并發，這頭本來就不是很壯的駱駝立馬變得搖搖欲墜。業內將羅恩在J.C.Penny的遭遇稱作是“零售業歷史上最雄心勃勃和最失敗的案例之一”。

失誤一：錯把J.C. Penny當蘋果

羅恩的第一個失誤恰恰在他上面那番講話中表達得淋漓盡致，他的言下之意是，“我在蘋果做到了，在J.C.Penny復制我的成功難道不是理所當然嗎?”其實，這個世界上沒有所謂的“最佳方式”，成功本身與公司的環境、機遇、競爭者、地域和當時的宏觀及微觀經濟等都有著千絲萬縷的聯系。

成功經驗絕不可簡單復制，復制成功的方法是把“最佳方式”本土化。蘋果的確創造了奇跡，產品基本是老少咸宜，窮富皆愛。在筆者看來，蘋果是第一個在商品中消滅了階級的偉大公司。

或許是人類的天生弱點，當成功的時候，我們總是自然而然地相信那是出于自身的能力。然而事實是，羅恩在蘋果的成功主要得益于蘋果的產品，沒有蘋果出色的產品設計絕沒有羅恩在零售業上的成就。其實，傳統的零售業素來涇渭分明，不是哪家的客，不進哪家的門。越是能夠準確地找到自己品牌定位的商家，越是能體現自己的價值，也越受到消費者的追捧和青睞。羅恩是零售業的老手，但是他被自己在蘋果的神話沖昏了頭，犯了低級的定位錯誤。

失誤二：喜新厭舊，得罪忠實老客戶

商界，尤其是零售業的另一條法規就是追隨你的消費者，想要成功的公司應該關注自己現有的消費者，因為從現有的消費者口袋里掏更多的錢遠比爭取更多的消費者來得容易，更不用說贏得不同群體的消費者，而且讓現有的消費者滿意本身就是贏得更多新消費者的最佳途徑。商界的老話說：“一個滿意的客人告訴兩個人，一個不滿意的客人告訴十個人。”而在網絡時代，滿意和不滿意的客人都會在瞬間讓成千上萬的人知道他們的感受。

剛愎自用的羅恩完全忘記了這條法規，他覺得J.C.Penny的消費者都是過時的大媽，商店的裝潢也陳舊不堪，J.C.Penny一向引以為榮的自有品牌遠不如那些年輕時尚的品牌更有吸引力。他深信不疑，只要購物環境改變了，提供的商品和品牌改變了，年輕的消費者就會趨之若鶩。換句話說，他認為換消費者只不過是小菜一碟。

在羅恩的強力推動下，傳統的百貨商店被改裝為大大小小的店中店，引入了許多新潮和年輕的品牌。與此同時，他對一切持懷疑態度的高管和員工大開殺戒，整個公司的文化于是變成了一場“皇帝的新衣”的鬧劇。筆者當時曾去參觀過一家羅恩大肆渲染的新店模式，雖然的確讓人耳目一新，但是多年的零售業經驗還是讓我不得不提出這樣的問題：“誰是消費者?”這似乎是一個基本的問題，可卻也是商家最常犯錯的地方。

J.C.Penny的大媽們被激怒了，她們找不到熟悉的產品，喜愛的自有品牌也銷聲匿跡，于是她們罷工了。令羅恩尷尬的是，在大媽們罷工的時候，他所希望的年輕消費者不但沒有趨之若鶩，而是根本就對J.C.Penny不屑一顧。要改變品牌在消費者心目中的形象絕非一日之功。至此，J.C.Penny的股票隨著銷售和利潤的遞減持續下跌。

失誤三：忽視消費者習慣，改變價格策略

羅恩的另一個大錯就是改變了J.C.Penny原本價格高低交錯的打折促銷策略，轉而全力推出“天天低價”的新策略。羅恩的出發點無疑是正確的，高低交錯的打折促銷本身的確弊端多多，“天天低價”也在很多商場取得了成效。但是，消費者行為本身就是一種習慣，習慣一旦養成，無論是好習慣還是壞習慣，要改掉無疑都是困難的。

事與愿違，J.C.Penny的消費者對“天天低價”的價格策略非常反感。事后的消費調查揭示了一個有趣的現象：這些大媽們非常享受原有的高低定價—原來，除了購物本身以外，這些有經驗的消費者其實還享受著那種尋找和獵獲物有所值商品的過程。她們在最終以打折價格獲得自己一心想要的商品時，不但擁有了商品本身，更有一種成就感油然而生。這本來是消費心理學101，很簡單的道理，但是在實踐中往往被商家所忽視。

失誤四：違背行業試行原則

零售界的另一個重要法則就是：試點，試點，再試點。無論是新產品的試銷，新店鋪模式的試行還是新營銷策劃的試運行，一切都離不開試點。因為想當然地推出任何大規模改動都是在拿公司的命運作賭注，而商界最忌的就是靠拍腦袋“用公司作賭”。說實話，拍腦袋賭公司常常帶來大贏。喬布斯是一個豪賭者，羅恩也是。羅恩在蘋果推出全新的零售業概念時并沒有搞傳統的試點，他與素來桀驁不馴的喬布斯一拍即合，一場破釜沉舟的豪賭帶來了大紅大紫。

然而，蘋果是蘋果，J.C.Penny是J.C.Penny。其實羅恩的一些戰略即使在他在J.C.Penny的豪賭已經蓋棺定論后，依然不應該被完全否定。但是戰略往往只起到5%的作用，執行決定一切。比如價格策略，如果給消費者一段時間改變習慣或許能夠成功，比如店中店的模式，如果先試驗后調整，或許最終會被消費者接受并吸引更多年輕的、新潮的消費者。以筆者之見，羅恩遭遇滑鐵盧主要輸在執行。破釜沉舟，勇氣固然可嘉，但是用在改造一個百年老店未必有效。

失誤五：承諾過高，兌現太低

另外從管理學和領導力的角度來看，羅恩犯了一個大忌：他上臺后過分張揚，空頭支票開得太多，許愿許得太多，一副今日長纓在手、何時縛住蒼龍的氣勢。他壓根就沒有考慮到失敗。

商界的管理歸根到底是管理期望值。承諾過高，期望值就高，即使銷售年年增長，利潤年年遞增，上上下下卻是失望大于希望，因為沒有兌現預期。華爾街對上市公司的獎勵和懲罰常常是基于期望值，美國大公司對員工的年終考核也是運用的期望值概念：沒有達到期望值稱之為“有待改善”，達到預期期望稱之為“符合期望值”，超過預期期望稱之為“超過期望值”。

怎么才能把握好期望值呢?商界常說的另一句話是“承諾的少，兌現的多”。這里把握的第一要素就是確定切實的、經過努力可以達到的目標。因為目標一定，期望值隨之而來。中文成語里有“大喜過望”，“大失所望”和“喜出望外”的說法，可見一個人的喜與怒常常與是否達到“望”、即預期的期望值或目標息息相關，而目標本身的高低常常并沒有本質上的不同。

所以，制定切實可行的工作目標是把握期望值的第一步。目標定得越高，期望值就越高，一旦不能完成就會使大家失望，繼而對自己的職業生涯帶來直接的負面影響。羅恩則恰恰相反，他讓所有的人包括董事會、華爾街、供應商和公司員工都把期望值抬得高高的。羅恩的宣誓演講話音剛落，J.C.Penny的股票應聲上揚24%。有誰能滿足這樣的期望呢?結果當然是大失所望。這本身就在一定程度上斷了自己的退路。如果大家對改革的難度有所了解，對出現的挫折有所準備，那么他們給羅恩的時間就會寬裕很多，成功并非完全沒有可能。

在輝煌的蘋果生涯之后，羅恩在J.C.Penny不過生存了不到一年半的時間。他想要在這家百年老店復制蘋果式成功的夢想徹底破滅了，銷售額縮水40億美元，股票一落千丈，本來就搖搖欲墜的這頭老駱駝又擔負起另一捆稻草，生死未卜。具有諷刺意義的是，羅恩被趕走以后，董事會請回了他的前任。4個月不到，阿克曼又發難，要求董事會在40天內必須換人，否則他會拋售股票。不過這次董事會沒有聽從他的要求，反唇相譏J.C.Penny的今天恰恰是當年他力薦羅恩的結果。雙方互相指責，弩張劍拔。這場美國商界的鬧劇還沒有結束，但它已經給業界留下了太多的遺憾和思考。【責任編輯/荊玉珍】

來源：大圣創業網

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