站在風(fēng)口浪尖的掌舵人，CEO們正在經(jīng)歷一次大考

文 | 動(dòng)脈新醫(yī)藥

10月下旬，一個(gè)偌大的路演會(huì)場(chǎng)里，站在臺(tái)上演講的是一家已經(jīng)融資到C輪的企業(yè)，臺(tái)下觀眾席里零零星星坐了十幾個(gè)人。大多投資機(jī)構(gòu)都早已對(duì)這家企業(yè)有所了解，因此企業(yè)代表簡(jiǎn)單介紹了項(xiàng)目情況，用5分鐘就完成了演講。

類似的場(chǎng)景也出現(xiàn)在今年的另一場(chǎng)區(qū)域知名的創(chuàng)業(yè)大賽上，對(duì)于一些投資機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，一半以上的參賽項(xiàng)目都是市面上很熟悉的，因此只派出投資經(jīng)理作為評(píng)委。

投資機(jī)構(gòu)并不急著出手，融資戰(zhàn)線越拉越長(zhǎng)。然而許多Biotech公司CEO線上線下，不管是通過(guò)FA機(jī)構(gòu)還是路演，從早到晚都在約見(jiàn)投資人，兩個(gè)多月就能接觸 100 多家機(jī)構(gòu)，投資機(jī)構(gòu)推進(jìn)卻很慢，“單是融資這一件事就多花費(fèi)了八個(gè)月的時(shí)間。”業(yè)內(nèi)一位CEO分享。

“希望能融到至少足夠支撐到明年年底的錢”，是許多Biotech的生存現(xiàn)狀。CEO們因此一方面需要盡快推進(jìn)臨床里程碑事件，以此來(lái)說(shuō)服投資人下定決心投錢;另一方面，雞蛋不能放在一個(gè)籃子里，他們也不指望僅靠融資度過(guò)寒冬，一個(gè)重磅合作，或是獲得地方政府的支持，在此時(shí)變得尤其珍貴。

CEO們對(duì)寒冬有最直接的感知，作為掌舵人，他們站在風(fēng)口浪尖。如何過(guò)冬？動(dòng)脈新醫(yī)藥探訪了近20位CEO和投資人，在他們的故事中，有困惑、有迷茫，也有一些真誠(chéng)的建議和解決思路，或許能為從業(yè)者們帶來(lái)一些啟發(fā)。

CEO們工作重心變了

另一位Biotech的CEO對(duì)我們舉例，為了達(dá)到同樣的融資目標(biāo)，在市場(chǎng)情況好的時(shí)候，可能CEO要見(jiàn)二三十家VC機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在則增加到了50家甚至100家。

因此，不停開(kāi)會(huì)，跟不同的 VC機(jī)構(gòu)談，介紹公司項(xiàng)目、發(fā)展策略，這些成了很多CEO在寒冬里的工作常態(tài)，也是他們最主要的工作重心。

在行業(yè)會(huì)議等公開(kāi)場(chǎng)合，他們也不諱言這些。9月底召開(kāi)一場(chǎng)行業(yè)會(huì)議上，幾位業(yè)內(nèi)知名的投資人被問(wèn)到，對(duì)現(xiàn)階段正在融資或者計(jì)劃融資的這些公司有什么建議？一位投資人回答，“首先創(chuàng)始人要做好自己的事，要把自己企業(yè)做好。第二，你非要融資的話，能等就等，先不急著融。第三，你如果說(shuō)非要融的話，你要 flexible，在估值上面不要執(zhí)著。第四，如果這個(gè)再做不了的話，你要順勢(shì)而為，比如跟人家合并。”

規(guī)劃好預(yù)算，做好現(xiàn)金管理;在沒(méi)有選擇，必須要融資的情況下，不要太執(zhí)念估值，盡量融到更多的錢，把估值放在第二位;最后，評(píng)估形勢(shì)，對(duì)并購(gòu)等行為持開(kāi)放態(tài)度。

這是大多數(shù)投資人會(huì)給Biotech CEO們的建議。

在一場(chǎng)創(chuàng)業(yè)大賽中，一家企業(yè)首次對(duì)外公布公司的AI技術(shù)平臺(tái)和藥物進(jìn)度，他們僅希望融得2000萬(wàn)人民幣。對(duì)于十分燒錢的制藥行業(yè)來(lái)說(shuō)，這并不是一個(gè)很大的數(shù)目。這位CEO在對(duì)市場(chǎng)寒冬和公司情況進(jìn)行充分評(píng)估后，并不指望公司能全依靠融資來(lái)維系，因此將自己對(duì)融資的預(yù)期降到了2000萬(wàn)。

他們更想要合作伙伴，不只是為了交易獲得資金，更是為了通過(guò)合作網(wǎng)絡(luò)盡快打通商業(yè)市場(chǎng)，獨(dú)立進(jìn)行自我造血。這意味著一些CEO們的日常工作重心另一個(gè)新的變化——不僅需要加速融資、降低預(yù)期，還需要放更多精力在尋找BD合作上。

甚至有一些更加敏銳的Biotech，比如剛剛官宣與賽諾菲合作的英矽智能，在很早之前已經(jīng)完成了這一工作重心的轉(zhuǎn)變，在談了八九個(gè)月的時(shí)間后，與國(guó)外大型藥企成功簽訂了總潛在價(jià)值最高可達(dá)12億美元的大單子，協(xié)議包括總額不超過(guò)2150萬(wàn)美元的預(yù)付款和靶點(diǎn)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用。

一筆可觀的首付款就可以解燃眉之急。據(jù)美柏資本統(tǒng)計(jì)，2022年上半年與2021年同期相比，國(guó)內(nèi)授權(quán)合作增長(zhǎng)率為44.8%，總金額從43900萬(wàn)美元躍升至63570萬(wàn)美元，跨境License out增長(zhǎng)率為9.2%，總首付款同比增幅為38%。

還有一些CEO們嘗試從地方政府的創(chuàng)新企業(yè)引進(jìn)政策中尋找突破口。

在上述創(chuàng)業(yè)大賽中可以最直觀的看到CEO們對(duì)于政府部門的熱情。一些已經(jīng)完成路演的CEO們，仍在四處打聽(tīng)創(chuàng)業(yè)大賽主辦方之一——某地級(jí)市市政府評(píng)委的聯(lián)系方式，“寄希望于融資過(guò)冬其實(shí)是很靠運(yùn)氣的，如果能與政府建立聯(lián)系，進(jìn)入到地方政府的產(chǎn)業(yè)集群中，那以后公司發(fā)展也會(huì)得到更多持續(xù)的支持。”某Biotech公司的工作人員透露。

CEO們是站在風(fēng)口浪尖的掌舵人

資本市場(chǎng)寒冬會(huì)篩選掉一些企業(yè)，也會(huì)成就一些企業(yè)。一家企業(yè)到底會(huì)是“優(yōu)勝者”還是“劣汰者”，CEO們扮演著極關(guān)鍵的角色。

一個(gè)現(xiàn)狀是，中國(guó)不少Biotech由科學(xué)家背景的創(chuàng)始人創(chuàng)立，這些科學(xué)家們往往會(huì)直接擔(dān)任企業(yè)CEO職務(wù)。

資本市場(chǎng)活躍時(shí)期，僅僅作為科學(xué)家的CEO可能也能應(yīng)付得來(lái)。但當(dāng)資本市場(chǎng)走向冷靜期，并非所有項(xiàng)目都能拿到資金時(shí)，更考驗(yàn)CEO的綜合能力。資本市場(chǎng)遇冷或使這一考驗(yàn)更為明顯，科學(xué)家們出于對(duì)科研的珍惜，很難選擇主動(dòng)出售一些技術(shù)與管線，或直接被其他公司收并購(gòu)來(lái)維持資金鏈，但這時(shí)在公司存活的壓力之下，他們需要去認(rèn)真考慮這一選擇。

公司更需要以商業(yè)為重點(diǎn)推進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，即使不能立刻為公司帶來(lái)可觀的現(xiàn)金流，至少也能讓市場(chǎng)看到公司的商業(yè)化潛力，有利于拿到下一筆資金。

公司是否能順利度過(guò)寒冬，很大程度上考驗(yàn)著CEO調(diào)整策略的方向與聚合資源的能力。

比方說(shuō)，CEO需要迅速對(duì)管線潛力與進(jìn)展做出判斷，決定哪些管線優(yōu)先推進(jìn)，哪些管線進(jìn)度暫緩，或者出售哪些管線換取資金。對(duì)于國(guó)內(nèi)外政策與監(jiān)管條例，CEO最好能夠敏銳捕捉動(dòng)向，快速吸收復(fù)雜的監(jiān)管要求，提高在臨床進(jìn)展和產(chǎn)品獲批上的資金使用效率。

另一方面，如何從謹(jǐn)慎的投資人手里拿到融資?如何實(shí)現(xiàn)與其他公司的合作，集中資源推進(jìn)項(xiàng)目，抱團(tuán)取暖度過(guò)寒冬。這時(shí)擁有一位能夠聚攏資源的CEO，對(duì)公司來(lái)說(shuō)也可解燃眉之急。

可以說(shuō)，當(dāng)企業(yè)碰到困難時(shí)，需要CEO們既是投融資專家，又是臨床專家、BD專家，甚至政府關(guān)系專員等等，一夜之間化身成為全能型的CEO并不現(xiàn)實(shí)，但CEO或可以通過(guò)一支強(qiáng)悍的團(tuán)隊(duì)來(lái)補(bǔ)足能力缺位。

其中最重要的技能是保持和投資人的溝通與聯(lián)絡(luò)。

投資人往往會(huì)為CEO帶來(lái)互補(bǔ)的技能、經(jīng)驗(yàn)和可以擴(kuò)展的資源網(wǎng)絡(luò)，有時(shí)在人才招攬、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、合作與外宣等方面也有積極作用，這對(duì)首次擔(dān)任CEO的人尤其重要。

另外，投資人們也對(duì)CEO們的決策力和魄力有建設(shè)性建議。“有些CEO自己考慮事情的思路并不清晰，表達(dá)的觀點(diǎn)也無(wú)法跟上市場(chǎng)行情，這明顯是不夠的。但也有一些CEO非常主動(dòng)在接觸投資人，也在通過(guò)其他方式整合資源，讓自己公司現(xiàn)在的各種發(fā)展都更有保障。”

另一位知名投資人則給出建議，“一定要想好自己整個(gè)公司成長(zhǎng)的故事邏輯，能夠非常簡(jiǎn)練地讓你所希望合作的投資人了解，這個(gè)非常非常重要。尤其在目前市場(chǎng)比較嚴(yán)峻的情況下，需要在每一件事情都做得特別到位。”

CEO們或許不需要什么事情都有經(jīng)驗(yàn)，但需要對(duì)周遭環(huán)境有足夠的了解，在寒冬時(shí)期做出關(guān)鍵決策，成為一個(gè)能夠俯瞰全景的人。

很多Biotech CEO 們，

一些CEO已經(jīng)意識(shí)到，“生物醫(yī)藥資本市場(chǎng)寒冬，實(shí)際上是一個(gè)行業(yè)正常的生命周期，也是每個(gè)初創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的必經(jīng)階段，是無(wú)法避免的。”而資本市場(chǎng)寒冬對(duì)于CEO們的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，也是一劑轉(zhuǎn)型催化劑。

如何完成從生物醫(yī)藥科學(xué)家到初創(chuàng)企業(yè)CEO的轉(zhuǎn)型，對(duì)初創(chuàng)公司和科學(xué)家出身的CEO們來(lái)說(shuō)都格外重要。

在《十億美元分子》中，喬舒亞·博格也曾經(jīng)歷過(guò)這樣的時(shí)期。博格帶領(lǐng)福泰制藥從1989年成立到1991年IPO三年間的歷程中，也曾遇到市場(chǎng)暗淡，同樣面著企業(yè)生存問(wèn)題，急切尋求外部合作、尋求融資，和現(xiàn)在中國(guó)生物制藥行業(yè)中許多初創(chuàng)公司CEO們面臨的境況大同小異。

科研與商業(yè)的矛盾從創(chuàng)業(yè)之初就一直困擾著福泰團(tuán)隊(duì)，而矛盾最終聚焦在CEO博格一個(gè)人身上。博格也是科學(xué)家出身，希望以科研熱情引導(dǎo)企業(yè)的科研節(jié)奏，保護(hù)好科研團(tuán)隊(duì)不受商業(yè)因素影響。同時(shí)他又需要以商業(yè)視角來(lái)看公司發(fā)展，對(duì)科研方向做出調(diào)整，對(duì)投資人和市場(chǎng)講好福泰的故事。博格的故事或許對(duì)CEO們有一些啟發(fā)。

“在美國(guó)，有許多CEO帶著公司上市，再?gòu)纳鲜泄就嘶貋?lái)繼續(xù)帶公司，作為職業(yè)經(jīng)理人來(lái)推動(dòng)Biotech發(fā)展。但是國(guó)內(nèi)很少，國(guó)內(nèi)的大多數(shù)CEO在全局觀和危機(jī)應(yīng)對(duì)上都經(jīng)驗(yàn)不足。”一位投資人表示。

這或許是他們職業(yè)生涯中第一次直面市場(chǎng)危機(jī)，但市場(chǎng)低迷時(shí)期也正是價(jià)值浮現(xiàn)的時(shí)期，真正“穿越周期”的CEO們就能洞悉這場(chǎng)寒冬的底層邏輯，淬煉自身的同時(shí)，讓行業(yè)的未來(lái)發(fā)展有所受益。

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