每日優鮮“大敗局”：算不清的賬、賺不到的錢

7月28日，余功成在手機上聽到錄音的那一刻才知道，曾經的生鮮電商領軍公司每日優鮮，沒錢了。而前一天他還在照常給每日優鮮供應土豆。

對接人的電話打不通，他不知道接下來應該去找誰，而這家公司還欠著他580萬元的貨款未結清。

余功成是北京新發地市場連續六年的“土豆大王”。北京新發地農產品中心批發市場是首都北京乃至亞洲交易規模最大的專業農產品批發市場。

2019年，每日優鮮的采購員去新發地尋找供應商，余功成就是其中之一。彼時，每日優鮮的采購員帶著巨大的客戶量和每日優鮮的高估值來與余功成合作，他感覺，跟著聰明人做一定能賺到錢。在2019年8月，每日優鮮成為了余功成第一家合作的生鮮電商，也是唯一合作的電商平臺。

可是讓余功成寄予厚望的每日優鮮，卻拖垮了他多年的經營。

不只是農產品供應商們，從投資人到消費者，他們把2014年成立的每日優鮮當作了生鮮電商賽道上的樣本，它的成功與否一定程度上折射了互聯網電商的邏輯改造傳統農產品零售模式是否能成功，畢竟生鮮電商被看作是互聯網可以改造的一大塊蛋糕。

最開始，每日優鮮借助資本力量，快速跑馬圈地，直至成為行業第一。不過，在每日優鮮的發展歷程中，總是出現居高不下的成本的賬，壓也壓不下去——從田間采摘的瓜果蔬菜，經過供應商來到每日優鮮的手中，還要經過人工分揀、包裝盒、人工配送等多重環節，這些環節所帶來的高成本，并沒有因為規模的擴大而被攤薄：2018年每日優鮮的履約費用率為34.9%，生鮮的損耗率也達到了30%。

余功成與每日優鮮牽手的2019年，距離每日優鮮上一輪融資已經過去一年，新一輪融資還未拿到，欠款供應商已持續一段時間。一位每日優鮮裝修供應商向本報記者說，“每日優鮮的采購說，融資到賬后會給結清之前的欠款”。

回頭看過來，每日優鮮崩塌之勢，此時已露端倪。

投資人在這個時候，已經不諱言風險，一位投資人曾說，“生鮮電商行業大規模燒錢補貼的時代已經成為歷史，投資人的考量勢必更加謹慎，未來能夠持續獲得融資的企業必將是有獨特優勢的龍頭玩家。”

最后一輪從青島國資拿到融資之后，每日優鮮開啟了上市沖刺之旅。2021年6月上市成功。上市當天，每日優鮮破發，股價持續回落。

即使此時資金緊張，但每日優鮮的主題仍然是多元化——智慧菜場和零售云業務，這一度被認為是其區別于其他競爭對手的主要特點。每日優鮮希望能夠建成中國最大的社區零售數字化平臺。

但是如今，每日優鮮的這番愿景，最終破滅在了始終無法算攏的成本和盈利難題上。

突然崩塌

7月28日之后，余功成再無好覺。

2009年他來到新發地，從小攤主一步步做到新發地“土豆大王”，一輩子打拼的錢都折在了每日優鮮580萬里的欠款里，這幾日，找他討債的上下游供應商不少，他把家里能賣的都賣了，還欠著100多萬。

余功成說，每日優鮮的生意并不好做，供應商需要大量流水周轉。在兩年多的合作中，余功成的習慣是，每日優鮮付錢給他后，他再給上游的農戶貨款和發工人工資。

不止是“土豆大王”，在一個名為“每日優鮮債務催收”群里，近兩百家“債主”公司接龍，其中欠款達千萬元的供應商有4家，500萬元-1000萬元的有6家，剩下多為百萬元債主。

和這些供應商們一樣，每日優鮮的員工們也突然沒了工作。7月27日，每日優鮮人力部門以空氣凈化為由，已讓大部分員工居家辦公。一位每日優先員工告訴記者，公司通知解散，“完全沒有任何準備，一開始感覺很詫異，馬上就變成了很氣憤”，她都來不及找下份工作，就這樣被迫中斷了收入、社保，目前賦閑家中。

一切來的非常突然。7月28日上午，每日優鮮稱關閉極速達業務，僅保留三塊業務，包括次日達、優鮮菜場和零售云業務，但這三項業務的收入，在去年三季度總營收中占比不足5%。

緊接著，每日優鮮APP無法下單，本報記者隨機下單任意商品，都顯示“購買的商品在當前地址下無貨”，更換不同城市的地址，都是同樣的結果。客服也不在線，之前購買了每日優鮮儲值卡的消費者，也已無處退款。

作為生鮮賽道龍頭企業，如此突然崩塌是余功成難以預設的，這也掐斷了他以后再與生鮮電商合作的念頭，而且和他有同感的供應商大有人在。

一位每日優鮮供應商對記者說，生鮮電商的故事是講給投資人聽的，其實賣菜是非常專業的事情，賣菜盡管薄利多銷，但是要賺錢，而生鮮電商賣菜是為了換流量，“所以以后再也不想和生鮮電商合作了”。

高企的獲客成本

8月1日，徐正在朋友圈發道，“正在積極解決超市業務的用戶、員工、供應商應付問題”。徐正是每日優鮮的創始人、董事會主席、首席執行官。在創立每日優鮮之前他是聯想佳沃集團高管，他認為，自己足夠了解生鮮市場的痛點。而這一痛點也是行業共識：傳統農貿市場效率低下，從田間地頭到消費者的餐桌，農產品要經過若干環節，每一個環節都是損耗，但每個環節都要賺錢，如果能夠減少損耗，發展空間巨大。

而高頻剛需、線上滲透率不到5%、規模可達數萬億級的生鮮電商，也在當時被追捧為互聯網的最后一塊大蛋糕。

徐正也想來分得一塊蛋糕，他拉來了曾斌一起創業，他們都曾是佳沃集團的高管，分任CEO和COO，每日優鮮創立于2014年10月，從一開始就把自身的發展方向定位在“如何更便捷滿足客戶對生鮮貨品的需求”上。要實現這個發展方向，每日優鮮必須為用戶解決最后一公里的問題。

為此，每日優鮮構建起了后來爭議頗多的前置倉體系。所謂的前置倉，就是在距離消費者盡可能近的位置，建立分布式的倉庫集群。這些倉庫面積不大(平均100到500平方米之間)，但對用戶觸達效率極高，每日優鮮把貨放到前置倉，消費者下單就從前置倉送出，每日優鮮能夠在半個小時內把菜送到消費者手中。

徐正此前曾公開表示前置倉代表的是創新思維，是每日優鮮快速發展的驅動力(3.600,0.06,1.69%)。

成立之后不久每日優鮮就獲得了光信資本等500萬美元天使輪融資。并在半年后，獲得了中國最大的互聯網巨頭騰訊的加持。2015年5月，每日優鮮獲騰訊領投、光信資本跟投的千萬美元A輪融資。一位投資人當時的說法是，實物電商孕育了美團、淘寶等巨頭，接下來的生鮮電商機會更大，而“每日優鮮是自營生鮮電商里最大的機會。”

獲得投資后，每日優鮮業務迅速擴張，當時主要集中在北京、上海、深圳等不到10個城市，月訂單100萬單，月交易額超5000萬，已經基本完成水果蔬菜、海鮮肉禽、牛奶小食等生鮮全品類布局，并在主要城市建立起“城市分選中心+社區配送中心”的專業冷鏈物流體系。

然而沒過多久，每日優鮮就遇到了第一波生鮮電商爭議，也不得不去算一筆成本的賬。

一位每日優鮮員工向本報記者回憶，2016年該公司的拉新成本達到了100元，即每獲得一個消費者并維護的成本需要100元。不僅如此，生鮮的損耗率高達30%。

每單履約成本過高也已成為行業問題;履約費用是指從用戶下單到商品配送，再到售后服務全流程費用，即為完成整個銷售動作所需要的全部費用，其中物流相關費用占大部分。

受此拖累，曾經的生鮮電商玩家相繼加速調整，如2016年本來生活關閉了“本來便利”。他們也意識到了行業必須跨越的門檻，比預期的要高得多：冷鏈配送技術門檻、用戶爭奪激烈、產品標準化難題成為關鍵問題。

現在，這些當時爭議的問題，都成為了現實。

一位同時做農貿市場和生鮮電商的供應商說，農貿市場的人力成本低，自家親戚或者熟人為多，只要把菜放在攤位上，讓消費者自行挑選即可，解決了蔬果的非標品問題，而生鮮電商需要通過雇人分揀，市場商販用幾個塑料袋就能解決的問題，生鮮電商需要大量的塑料盒、紙盒才能解決，再加上生鮮電商還有運輸物流成本。

即便存在爭議，每日優鮮還是獲得了B輪融資。2016年4月，每日優鮮完成了B輪融資，對外宣布共獲得4.3億元融資。當時，其中一位投資人稱，其基金持續跟蹤每日優鮮近一整年，看到了其對于服務品質、用戶體驗的極致追求，認為每日優鮮已逐步具備產業核心節點的把控能力。

未解決的損耗賬

資本支撐了每日優鮮規模的迅速增長。大批量的訂單向供應商范平(化名)撲來。

范平從2014年起與每日優鮮合作，最開始的量比較小，一天五斤十斤，過了幾個月，訂單量增至每日千斤，一年后日訂單量猛增至三四千斤。每日優鮮規模效應拉升了訂單量，2016年每日優鮮又對供應商進行了細分，范平從多品類水果供應商變成了專屬芒果供應商，日送貨量甚至達到了一兩萬斤。

這也正是中國生鮮電商賽道擴容的時期。據BCG《2016中國生鮮消費趨勢報告》，從2012年到2016年，生鮮電商市場規模已從40億元人民幣猛增至950億元人民幣。

范平回憶，2018年每日優鮮的需求達到了最高峰，他連芒果的單品都險些供應不出來，最多時一天需要五六萬斤。每日優鮮的招股書顯示，2018年其GMV為47億元，2018年其營業總收入為35億元。一位投資人曾對本報記者稱，那時市場錢多，“他們喜歡看GMV”，這也導致當時一些創業者需要把量走上去，也就是先跑馬圈地。

資本也快速向頭部聚集，更多的錢聚集到每日優鮮身上。2018年9月6日，每日優鮮宣布完成新一輪4.5億美元融資。融資由高盛、騰訊、時代資本、DavisSelectedAdvisers領投。

伴隨而至的是激烈的行業競爭，為了搶奪用戶，各平臺虧錢補貼消費者，以發券、一分錢商品的形式拉新促活躍。一位每日優鮮的員工回憶稱，盤子越做越大，虧損越來越多。2018年每日優鮮雖營收總收入35億元，但凈虧損22億元，伴隨巨額虧損的，是現金的迅速消耗，2018年其經營活動凈流出17億元。

每日優鮮的員工稱，等到反應過來的時候已經來不及了，2019年資金鏈的問題已經開始出現。據一位每日優鮮裝修供應商向記者回憶，2019年每日優鮮欠款半年供應款，解釋的原因是，融資沒到賬，之前的錢花完了，只要融資到賬，就能付款。

每日優鮮到底虧在了哪里?大頭是履約費用，2018年每日優鮮的履約費用率(履約成本占凈營收比例)是34.9%，另外還有生鮮損耗，損耗率大概有30%。

2019年開始，業內對前置倉模式開始激烈辯論。盒馬CEO侯毅在公開場合表示，并不看好前置倉模式，稱前置倉是生鮮電商領域的偽命題，“消費具有不確定性，為了維持低損耗會導致缺貨率高。”侯毅甚至稱，前置倉模式不成立，是做給VC看的模式。

2019年底，距離上一輪融資已經過去一年多，在跑馬圈地中，每日優鮮用高補貼、高消耗換來增長，從招股書可以看出，2019年相比2018年花出去更多的錢，虧損也更大，2019年凈虧損達到29億元，2019年經營活動現金流出了近20億元，并且，不同于2018年現金凈增加額19億元，2019年每日優鮮的現金凈增加額為負20.52億元。

這讓每日優鮮面臨現金流困境，2019年多次傳出每日優鮮尋求融資的消息，但資金并未到賬。

前置倉屬于重資產、依賴資金的模式，需要提前建設中央倉庫鋪貨到各個網點，成本較大，并且冷鏈倉儲物流成本高，加之高庫存導致的高貨損率，周轉率越低，產品就越不新鮮，進而影響銷量。

即便有了規模優勢，但是按照每日優鮮從田間到餐桌的整套模式，其成本還是高居不下。

徐響(化名)自每日優鮮創業時，就進入該公司做了采購工作。他給記者算了一筆賬：例如一斤番茄，如果采購成本是1.2元，后期還需要人工分揀、包裝袋，成本共計八毛錢，再加上履約費用，即便刨除前置倉的建設維護費用，一斤西紅柿的成本就要達到三塊多。每日優鮮的番茄賣3.9元一斤，其實并不能盈利，但是菜市場可以賣2.5元一斤。如果每日優鮮想要給番茄加價，消費者就不會買單。

從損耗的這條線看，每日優鮮購買100斤生鮮最后只能剩下70斤，損耗率為30%。余功成告訴記者，即便是土豆，每個環節都有損耗，葉菜損耗更嚴重。然而，在生鮮電商誕生之初，其本來的目標就是試圖降低農產品的損耗問題從而獲取增長的。

找不到的盈利模式

資金進不來，高成本又壓不下。徐正此時提出：“在全鏈條的每一個環節降本增效，把錢當錢、敬畏每一分錢。”

但每日優鮮并沒有解決最根本的盈利問題。

2020年，新冠肺炎疫情暴發，線下超市關閉，生鮮電商迎來了機遇，也讓躊躇中每日優鮮看到了希望。每日優鮮CFO王珺在接受36氪采訪時曾提到，“疫情讓生鮮線上滲透率加速推進了兩年。”

每日優鮮也等來了資金扶持。2020年5月，多次傳出尋求融資的消息，終于獲得新一輪美元融資。但顯然投資人更加謹慎，“生鮮電商行業大規模燒錢補貼的時代已經成為歷史，投資人的考量勢必更加謹慎，未來能夠持續獲得融資的企業必將是有獨特優勢的龍頭玩家。”中金資本總裁肖楓曾向《晚點LatePost》表示。

資本的錢更難拿，意味著每日優鮮要更加精細的花每一筆錢。

2020年4月，徐正曾發布全員內部信，提及未來五年線上生鮮超市的行業格局將從百億級別短跑的小組賽，進入千億級別長跑的淘汰賽。他說每日優鮮因此會更看重盈利性增長，重倉供應鏈，并堅持技術驅動。

這一輪融資的一部分流向了供應商的逾期欠款。上述每日優鮮的裝修供應商稱，2019年每日優鮮的欠款，融資到賬后就付款了。

此時，“盈利性增長”的倒逼之下，每日優鮮啟動了降本增效的行動。在智慧連鎖戰略里，每日優鮮將商品、物流、營銷三大業務總共拆分出300個環節，再對其一一進行標準化、數字化和智能化的升級。

比如，一開始每日優鮮是店長采購，但采購能力受個人判斷影響很大。后來，每日優鮮挖來了陳華良。陳華良是南開大學博士，曾就職于美團，擔任算法委員會主席，從0到1建立美團搜索智能化與廣告系統，后來在每日優鮮負責統一數據智能的中臺建設。

在每日優鮮曾經的宣傳中，用智能補貨算法代替了店長補貨制，其將AI智能、供需算法運用到每日經營活動之中，通過采集到大數據，根據各個分倉位置、消費者類別、銷售情況，甚至天氣等多個維度解讀計算出進貨、補貨數量，提高效率和銷售額的同時降低了商品損耗。

每日優鮮甚至成立了反腐團隊，其中有公安系統出身的人，對內部嚴查腐敗。

不過，生鮮電商的行業性機遇也重塑了競爭格局。據網經社電子商務研究中心統計，2020年中國生鮮電商領域共有叮咚買菜等14家平臺獲得融資，融資總額超136.5億元。

2021年6月，每日優鮮和叮咚買菜同時向美國證券交易所(SEC)提交招股說明書準備上市，后來，每日優鮮在納斯達克掛牌上市，叮咚買菜在紐約證券交易所掛牌。

網經社電子商務研究中心特約研究員鮑躍忠當時對記者稱，生鮮電商在這個時期盡快地實現IPO是一個必要的選擇，因為再不融資的話，可能資金鏈的壓力會比較大，所以包括叮咚買菜、每日優鮮等公司都需要盡快上市。

在2019年-2020年，每日優鮮營業收入分別為60.014億元、61.304億元，凈虧損分別為29.094億元、16.492億元，收入增長幾乎停滯。

根據公開報道，每日優鮮在2019年采取激進策略意在搶奪叮咚買菜的“腹地”上海，截至2019年11月，每日優鮮已經在全國擁有1500多個前置倉。但由于競爭優勢不足，每日優鮮并未撼動叮咚買菜的地位。隨即，每日優鮮開始收縮戰線，截至2021年3月31日，每日優鮮僅有631個前置倉，不到2019年的一半。

此時，競爭對手的業務出現了爆發。2019年和2020年，叮咚買菜營業收入分別為38.8億元、113億元，凈虧損分別為18.7億元、31.8億元。

招股書顯示，造成兩家公司虧損的主要原因都在于履約成本過高，而履約成本主要由倉庫租金、配送員工資等要素構成。

除了成本問題之外，每日優鮮還面臨著無法做到貨源品質穩定的問題。以西紅柿為例，每日優鮮給供應商的要求大部分只有大小和形狀，而專業的西紅柿玩家會區分大粉、紅粉等不同等級。

中國農業科學院農業經濟與發展研究所研究員夏英認為，生鮮電商建立壁壘較難，中國是小農戶的生產種植方式，很難標準化、工業化，生鮮電商想控制整個供應鏈，鏈條復雜、投入大，全部控制是不可能的，只能個別公司控制一兩類蔬菜水果，從種植開始進行全流程把關。

上述每日優鮮采購人員稱，每日優鮮是無法通過賣菜和水果掙錢的，真正賺錢的品類是標品，如奶、糧油等。隨著降本增效，每日優鮮的獲客成本有所下降，他測算，獲客及維護一個人，目前需要75塊錢，依然很高。

履約成本一直難降，據每日優鮮招股書顯示，2018—2020年，公司履約費用分別為12.393億元、18.330億元、15.769億元人民幣。履約費用占總收入的比例一度達34.9%。

2021年第三季度，每日優鮮的履約費用單季度就達到6.4億元。這一季度中，履約訂單數為2870萬個，折合下來平均每單的履約費用高達22.3元。如此高額的履約成本，讓每日優鮮難以扭轉虧損的局面。

每日優鮮想盡辦法降低成本，2022年初，每日優鮮不僅將部分員工轉為外包，更加快了裁員頻率，到了6月，公司又將總部搬離繁榮的望京商圈來到順義，據《晚點 LatePost》報道，這省下了兩千萬元的租金。

敗局

往下找不到盈利模式，但上游壓不下去的成本，讓每日優鮮的資金緊張情況開始進一步惡化。

一位水果供應商稱，從2021年底，每日優鮮結款越來越慢，周期越來越長，本來今年2月份準備停止合作，但是每日優鮮的采購告訴他，停止合作就停止付款，繼續合作就能繼續付款。為了幾百萬的應收款，他硬著頭皮繼續送貨。

2022年二季度，中國出現了新一輪疫情，每日優鮮成為保供單位，但此時每日優鮮的資金鏈已經極度緊張。

該供應商稱，每日優鮮向供應商規定了1：10的回款規則，即保供1萬元的貨物，就能收回之前的10萬元貨款，不過剛執行兩天就被叫停，變成了1：2回款。到了真正結算時變成了1：1回款。

一家裝修供應商對記者稱，每日優鮮門店裝修欠他120多萬元，“最后協商砍掉了30多萬，為了拿到錢我們妥協了，給他開票了，卻一直沒收到錢”。

為此，有供應商起訴每日優鮮，王明在今年年初已起訴了每日優鮮，經過多次溝通調解，最終達成調解，調解方案是分批還款，每日優鮮共欠他118.6萬元。

這些欠款，每日優鮮靠主業無法償還，2021年年中開始，每日優鮮就籌劃了新一輪融資。曾向京東、華潤、順豐等多家公司尋求資金，均未成功。

7月15日，每日優鮮公告稱，其與山西東輝集團達成股權戰略投資合作協議，協議規定，山西東輝集團計劃向每日優鮮進行價值2億元的股權投資。這筆被視為是每日優鮮“救命錢”的融資，多方信源向記者證實“并未到賬”，理由是山西東輝違約了。

資金緊張下，每日優鮮極速達業務經歷多輪收縮。直到7月29日，每日優鮮APP已經無法下單。

如今行業獨角獸每日優鮮轟然倒下，生鮮賽道已經來到終點了嗎?沒有投資人愿意回答這個問題。

在每日優鮮倒下之時，對手叮咚買菜成為了行業占比第一的平臺。但是叮咚買菜也依然未盈利。不過，叮咚買菜提出不再“搶規模”，而是回歸到“運營效率優先”。

余功成十分后悔與每日優鮮的合作，他變賣了家中值錢的東西，先還給了一部分工人工資。手里沒有錢，余功成無法支撐大規模土豆的運轉，他的采購也變少了，目前只維持著一些線下生意，“能賣多少是多少，賺錢還債”。

他在新發地的攤位上，艱難維持生計，就像他剛來新發地創業時一樣，但當時并沒有讓人絕望的債務，他還在期待奇跡。【責任編輯/慶華】

來源：經濟觀察報

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