對于華為任正非提出的“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”這句話，運營商人士是這么理解的

【IT時代網、IT時代周刊編者按】這篇文章是一名電信運營商的內部員工，在深入研究華為總裁任正非提出的“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”之后，引出的種種思考。這說明，當華為并不局限于滿足他們的運營商客戶，已經站在運營商的角度思考問題時，華為關于團隊、客戶與業務建設構想，可能就會成為運營商重要的決策依據。換句話說，這篇文章其實顯示出，華為是最了解電信運營商的。因此，研究華為的戰略構想，在很大程度上，也能夠為運營商在應對互聯網沖擊，保持競爭力等方面，提供很多智識上的參考。我們認為，這篇文章體現出了以下三點：1.電信運營商多年的僵化的思維亟待改變;2.華為似乎已經可以讓運營商俯下身來傾聽他們的聲音;3.這樣的一點一滴的思考，慢慢累積下來，最終會引發整個電信行業的變革。

華為的任正非在該公司內部年終講話中提到：“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”。這句在通信行業耳熟能詳的言語，大多數人忽略了上下文。華為是要通過打造“少將連長”，讓具有少將能力的人去作連長，按項目的價值與難度，產生的價值與貢獻，合理配置管理團隊及專家團隊，支持少將連長存在的基礎，是必須有盈利?？梢姡皇呛唵蔚慕M成個團隊，上前線后隨意呼叫炮火。

這句中，“聽得見炮火的人”是與客戶緊密接觸的團隊，可以是銷售人員、售前技術人員、售后技術人員等;第一個“炮火”是市場競爭中客戶的需求、對方的情報和資源、市場環境等;第二個“炮火”則是公司賦予的各類資源，包括團隊人員、支撐人員、成本、物流、設備等，所以這句話應該是“讓聽得見炮火的人有權呼叫炮火，在資源有限的情況下，優先、科學、快速的發射炮火，以獲得最大收益”。

要實現這個目標，我們就要構建這樣涉及四個方面的體系：“能聽到炮火”，“能聽懂炮火”，“能呼叫炮火”，“炮火能呼之即來”。可見“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”，不是簡單的一句口號，而是對公司從上到下權力分配、資源流轉、支撐服務、考核評價等一系列機制體制的重新構建，是對每一個功能節點職能的重新定位和賦予責任。

首先，要擴大“能聽到炮火”的團隊數量，讓更多地信息來源于市場，來源于客戶，而不是簡單的依靠結果數據等來理解市場和制作方案，必須將大兵團集中化攻城略地的方式轉向具有自治能力的小單元戰斗方式，使小單元象神經末梢一樣深入到市場肌體的每一個角落，對市場內部的任何變化都能及時、準確的反饋。

能聽得到炮火的團隊包括市場一線團隊，也包括支撐服務團隊，只有公司內部聽到的炮火聲音是一致的，才能做到理解一致，才能保證呼叫的準確性，支撐的及時性。

第二，要培養盡可能多的“能聽懂炮火”的人，這些人就是我們需要的“少將連長”，不是班長，不是簡單的遵照指令堅決執行的人，是具有綜合素質的一個團隊的隊長，要具有培養、鍛煉隊員、合理組織工作的能力;與客戶的溝通能力;將客戶需求轉化為產品組合的能力;不斷學習新知識的能力;隨市場而動，敏銳嗅覺的能力;能夠敢于向不正確指令提出個人建議的能力等等，這才是我們需要的“少將連長”，這也是公司著重培養、打造的團隊隊長，這些人數量的多少，將決定公司能夠將戰斗單元細分到什么程度，也就決定著對市場的反饋能不能做到更精細化。

這些人需要從一線中來，來自于與客戶密切接觸的崗位。公司要讓更多的員工有在一線歷練的機會，以發現具有這樣素質的人員，剛開始具有“合理組織工作的能力、敏銳捕捉機會的能力、主動思考的能力”將被重點關注，這些將有助于使一名員工逐漸從員工成長為班長，再經過公司的相關專業培訓，帶領小團隊實踐后，具有相應綜合素質的人就會成長為“少將連長”。同時，公司也構建起不斷學習、享有崗位晉升、薪酬晉升等機會和通道，完善“少將連長”的個人發展需求。

第三，賦予“呼叫炮火”的權力，是公司權力重新分配的結果。公司劃分好承包區域，培養好選擇好“少將連長”后，就要賦予連長“呼叫炮火”的權力，使其能夠發揮團隊優勢，否則就成“俏媳婦難為無米之炊”。同時，公司要做好對授予的權力數量、權力類型、權力大小、權力使用效率等規劃和管理，不能一說下放就將所有權力都下放，也不可前瞻后顧的不下放，或者形實不符的假下放。

授予“少將連長”的是能夠有效支撐市場競爭需要的權力，包括團隊人員的選擇，額度下資源的自由調度和使用，技術的支撐等，只要是以市場發展、公司受益為目標的權力需求，都可以考慮給予下放。但以集中支撐、集中處理來解決共性問題，提高人員使用效率、提高工作效率的資源和職能需要集中的必須集中。這樣就實現公司是一個整體，以一個共同的目標為指引，大家共同有效的使用公司賦予的資源。

第四，構建“炮火能呼之即來”的及時響應體系，讓賦予的權力發揮更大的功效，更高效的開拓市場、發展客戶，讓新的生產關系適應釋放的生產力，實現大型企業能夠在市場中快速響應，重新跳舞。

要構建這樣一個提高效率的體系，需要我們打破就體系的束縛，采用互聯網化思維，拋棄“簡單的建立一個互聯網，或做一個WEB界面，或借用IT手段打通一些流程節點”的簡單思路，而是踏踏實實的用互聯網的方式，優化內部供應交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行，逐步實現“去中心化、去中介化、建立平臺化”。踏踏實實，既指工作態度，也指推進速度，是落實“謀事要實、做人要實”的一種展現。

互聯網化，將會打掉部門邊界，發揮每一個個體的力量，釋放被行政、制度僵化壓抑的生產力，但務必使公司由上至下的每一個人參與其中，建立參與即服務的觀念，貫穿公司內部整個生產服務鏈條。這將是一個公司由集權向授權管理方式的轉變;將拉近公司中掌握資源與實際使用資源之間的距離;將公司由一個大權力集中中心向多個小權力中心，或泛小權力中心的方式演進。傳統權力分配由上至下，最底層級別最低，卻是面對客戶、面對市場、面對各種挑戰，突破困難的著力點，但各項資源的配置卻權力穿越的方向相反，成為最沒有資源的點位。

去中心化引發的下一個結果，將是去中介化。去中心化是最終優化的結果展現，去中介化則是優化后過程管理的反映，都是壓縮層級、快速響應市場、提升服務質量，提高組織效率管理機制的轉變。授予一線團隊呼叫炮火的權力，降低層層審批流失市場機會的風險;將管理層前移，在不增加管理成本，結合實際，盡可能壓縮層級，使管理層在服務、支撐、評估中能夠更真實，更快速的聽到市場的聲音。

要實現去中心化、去中介化，科學、高效的服務、支撐好一線，是需要公司進行平臺化改造，實現IT支撐層面的平臺化、服務管理職能的平臺化和制度建設的平臺化。IT支撐層面平臺化的建設不僅是IT各系統的簡單匯接，而是各種資源系統的整合;是數據采集的分散化;是基礎數據的整合和處理;是一線與服務支撐管理的數據共享;是實現使用數據的分權展示。管理智能的平臺化與制度建設的平臺化亦是如此。

去中心化、去中介化，平臺化是相輔相成，又互相制約的，分散化、平等化、平臺化機不僅意味著整合和體制機制的改革，也意味著公司將處理越來越多的數據流量。雖然數據流量與公司的大小成正比，但絕不意味著公司越大管理就越復雜。讓聽的見炮火的人呼叫炮火本身就是讓一線團隊發揮創造性和機動性，但機動靈活的戰略戰術，源于嚴格、有序、簡單的管理，否則將產生組織混亂、行為混亂，低效率等一系列問題。我們不能二元的理解問題，一說分權授權，發揮分散組織的效率與執行力，就弱化管理，不要管理了;相反，再分散權力后，更要重建新的管理機制，優化管理的手段，使生產關系適應生產力的發展。如同大自然生物越進化，身體各部分發揮更大功能，神經網絡反應越快，腦容量越大是一個道理。

我們需要站在俯瞰全公司的高度來看待公司組織機構的調整和優化，系統性地、建設性地、簡單少層級地，建筑一個有機連接各層級、各部門的新管理機制，構建打通一張縱橫暢通的、各結點可以自由通信的流程網絡，避免孤立、單點的變革帶來的壁壘。我們還要堅持實事求是，謀事要實，堅持賬實相符，不說假話;特別弱化與客戶接觸類KPI指標，以與客戶實際發生狀態、帶來利潤為依據，盡可能地減少數據人工干預與修改調整，提高各層級運營效率。

我們不僅要實現市場、技術等的進步，更要實現管理嚴格、有序、簡單，內部交易、服務、配合逐步電子化、信息化，基于透明的數據共同作業，實現各項工作閉環管理，各項工作結果和過程可查看、可核算，以保障優化層級后、分權授權后目標聚焦、可持續發展。我們還要實現人員素質的不斷提高，使基層組織做到身處一線，能夠“聽得見炮火”，能夠“聽得懂炮火”，能夠“呼叫炮火”;支撐服務人員能夠準確接收、理解呼叫炮火的信息，能夠準確的辨識到需要炮火的坐標;能夠科學、有序、有效的輸送炮火至需要的點位;能夠簡單快捷的評價炮火價值。

所以要實現“讓聽得見炮火的人有權呼叫炮火，在資源有限的情況下，優先、科學、快速的發射炮火，以獲得最大收益”，不是簡單的賦予一線團隊各項權利，給予部門和人員建立支撐與服務的意識，而是重新構建與之相匹配的新管理體系，更加強調管理，重新優化流程，在過程中加快效率，獲得結果。

由“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”，“讓聽得懂炮火的人呼叫炮火”，讓信息準確傳遞，“讓能聽懂呼叫的人支撐炮火”。預祝所有計劃采用“讓聽的見炮火的人呼叫炮火”機制的公司實現科學、可持續發展!【責任編輯/李響】

作者：劉琦，文章來源：中國電信西安分公司

來源：中國電信西安分公司

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