他30年前炒掉喬布斯，76歲又重出江湖！蘋果前CEO斯卡利告訴你：蘋果教會(huì)了我什么？

【IT時(shí)代網(wǎng)、IT時(shí)代周刊編者按】他本來想一輩子在百事賣糖水。42歲時(shí)，喬布斯對(duì)他說了后來全世界都知道的一句話：“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界?”其實(shí)他在百事可樂就是個(gè)營銷高手，當(dāng)年著名的“百事挑戰(zhàn)”活動(dòng)硬生生從可口可樂手中奪取份額，直到現(xiàn)在還在進(jìn)行。在他任職蘋果CEO十年間，蘋果銷量從8億美元增加到80億美元。他和喬布斯攜手創(chuàng)造了最棒的產(chǎn)品(第一部Mac)和最棒的廣告(“1984”)。當(dāng)然，他最著名的事跡就是在1985年炒掉了喬布斯。如今，76歲的斯卡利回來了。9月12日，斯卡利在清華科技園發(fā)表演講。

很多人說自己所在的行業(yè)正在迅速地商品化：技術(shù)成本快速下降;大量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷涌現(xiàn)，怎樣才能賺到錢呢?然而我相信最具創(chuàng)新力的公司，不會(huì)把注意力都聚焦在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上，而是將關(guān)注點(diǎn)放在顧客身上。如果你能夠?yàn)轭櫩徒鉀Q大問題，你就能創(chuàng)造出不可思議的生意。

我相信以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的公司，我是學(xué)設(shè)計(jì)的人，并且在科技界打拼了32年，我熱愛設(shè)計(jì)與科學(xué)的結(jié)合。一家以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的公司會(huì)將設(shè)計(jì)的美感與技術(shù)結(jié)合起來，這更像是建立一個(gè)品牌，建立更高的質(zhì)量的用戶體驗(yàn)(customer experience)，在我的世界中，所有的事情都關(guān)系到用戶體驗(yàn)。你也可以將用戶體驗(yàn)理解為在當(dāng)今在市場(chǎng)上存在的產(chǎn)品設(shè)計(jì)差距。

這里我舉個(gè)例子，那是我最近創(chuàng)立的一家智能手機(jī)公司，當(dāng)時(shí)有人會(huì)問“為什么還會(huì)有人想進(jìn)入智能手機(jī)市場(chǎng)?”因?yàn)橹悄苁謾C(jī)市場(chǎng)充斥著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，幾乎沒有利潤可言。但我當(dāng)時(shí)在想的是“在智能手機(jī)市場(chǎng)上是不是存在著設(shè)計(jì)差距?我可以怎么做去改進(jìn)這個(gè)產(chǎn)品，提高客戶的滿意度呢?”

我們做了一些我們從蘋果身上學(xué)到的事情，專注在UX(用戶體驗(yàn))，而非在UI(用戶識(shí)別)上。UX指的就是用戶體驗(yàn)(user experience)。這是我們多年前從蘋果所學(xué)到的，你或者在軟件下功夫，或者在硬件上下功夫。絕對(duì)不能對(duì)產(chǎn)品部件的質(zhì)量妥協(xié)。所以對(duì)于Obi Worldphone智能手機(jī)，我們找索尼公司做相機(jī)鏡頭，找世通公司做處理器，找杜比公司做環(huán)繞立體音效，找柯寧公司做外屏玻璃，確保所有的零件都是最高規(guī)格。然后我們才將重點(diǎn)放到軟件上面。

我對(duì)手機(jī)行業(yè)的深入了解，起源于兩年前。通過我們其中一家在多倫多的公司，一個(gè)與我們有聯(lián)系的加拿大政府部門問我們是否考慮購買黑莓公司，我們?yōu)榇苏J(rèn)真了解過黑莓。在研究了黑莓公司的支出結(jié)構(gòu)之后，我們很驚訝的發(fā)現(xiàn)他們?cè)谶\(yùn)營上面的巨額開銷。舉例來說在手機(jī)業(yè)務(wù)上，他們雇傭了7000個(gè)員工，使他們的國際成本很高。我問我們的CEO，他曾在新加坡IT供應(yīng)鏈分銷公司任職，我問他說如果是他，他覺得需要多少人去運(yùn)營這個(gè)事業(yè)?他表示我們只需要差不多200人就夠了。

在這之后，我們開始研究HTC、Sony、LG、Nokia。我們發(fā)現(xiàn)這些公司在不同的時(shí)間開始他們的智能手機(jī)業(yè)務(wù)。他們需要花費(fèi)大量的運(yùn)營成本、營銷預(yù)算，因此他們無法盈利也就不足為奇了。相比之下，只有蘋果可以從這個(gè)商業(yè)模式中賺取利潤。

因此我們?cè)O(shè)計(jì)的手機(jī)obi Worldphone，與700美元相同質(zhì)量，但售價(jià)只有200美元，那是只有一半不到的價(jià)格，但我們?nèi)匀豢梢詮闹蝎@利。也因此雖然我們無法像iPhone一樣賺大錢，但我們可以獲得實(shí)際的利潤。

兩周前我們剛剛在舊金山開了發(fā)布會(huì)，上周在越南開始發(fā)行，對(duì)我們來說是利基市場(chǎng)，在那里的市場(chǎng)每年成長(zhǎng)47%，從2G網(wǎng)絡(luò)發(fā)展為3G、4G，一半的人口都在25歲以下，所以這是一個(gè)相當(dāng)年輕的市場(chǎng)，許多人在購買他們的第一部手機(jī)。所以在這個(gè)商品市場(chǎng)上你可以發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)的差距，你可以將一個(gè)人對(duì)于最高品質(zhì)的期待的設(shè)計(jì)，重新構(gòu)建你的企業(yè)利潤結(jié)構(gòu)，堅(jiān)決不對(duì)產(chǎn)品妥協(xié)。利用你的專業(yè)知識(shí)(know-how)，在軟件和硬件間進(jìn)行權(quán)衡，在產(chǎn)品的硬件方面絕對(duì)不要妥協(xié)，這樣你就能創(chuàng)造出一個(gè)新的商業(yè)模式。

我是第一個(gè)以消費(fèi)者為導(dǎo)向的高管加入蘋果的，所有人都覺得喬布斯瘋了，居然雇傭一個(gè)以消費(fèi)者為導(dǎo)向的人，在早期的硅谷，他們認(rèn)為科技與消費(fèi)者之間沒有半毛錢關(guān)系。我還清楚地記得我與比爾·蓋茲和喬布斯坐在麥金塔電腦的實(shí)驗(yàn)室里，他們從頭到尾沒有提過競(jìng)爭(zhēng)這件事，而是討論究竟什么是才崇高的事業(yè)(noble cause)，在討論的過程中他們持續(xù)的在爭(zhēng)論，只有崇高的事業(yè)是他們共同認(rèn)可的。崇高的事業(yè)(noble cause)指的是你必須真正地給予人們權(quán)力。你們記得電腦最早是個(gè)巨大的機(jī)器，在空調(diào)房里，不斷地吐著紙張，而喬布斯和蓋茨想到了“個(gè)人電腦”這個(gè)主意，他們說“我們希望將電腦變成一種個(gè)人的工具，為知識(shí)工作者們服務(wù)”，這完全就是創(chuàng)造一個(gè)新的市場(chǎng)去滿足消費(fèi)者從未發(fā)掘過的需求。這跟當(dāng)時(shí)在電腦行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有任何關(guān)系。這種說法瞬間開闊了我的視野，因?yàn)槲覐膩頉]有聽過任何人說過像這樣的話，我總是聽到人們談?wù)撘绾未驍×硪患夜荆谖已矍暗膬蓚€(gè)天才卻是在討論建立一個(gè)全新的產(chǎn)品以及行業(yè)。

我在蘋果的十年間，學(xué)到專注在用戶體驗(yàn)的重要性。所以當(dāng)一開始我們?cè)陂_發(fā)麥金塔電腦的時(shí)候，我們對(duì)它的市場(chǎng)占有率沒有任何概念，我們?nèi)娜獾年P(guān)注在為非技術(shù)人員創(chuàng)造一個(gè)實(shí)用的工具，讓他們有能力去做有創(chuàng)意的事情，而比爾蓋茨關(guān)心的是商務(wù)人士的需求，為他們建立使用的辦公軟件。這是兩個(gè)不同的策略方向，但它們?cè)诒举|(zhì)上是一樣的，都是一項(xiàng)崇高的事業(yè)。

所以我要告訴你們的是，忘掉商業(yè)計(jì)劃。商業(yè)計(jì)劃不過是預(yù)算的演習(xí)，每一家公司都要做商業(yè)計(jì)劃，你也肯定要做商業(yè)幾乎是，但它的戰(zhàn)略價(jià)值非常低。戰(zhàn)略價(jià)值不在于商業(yè)計(jì)劃，而是在于你的顧客計(jì)劃。你可能會(huì)想什么是顧客計(jì)劃?顧客計(jì)劃就是所有事都是按照客戶滿意度來衡量，考慮我們是否解決了客戶的問題，如果你的公司想賺大錢，你需要考慮衡量成功的指標(biāo)是什么，那就是解決客戶的問題，你如何將心力投入到客戶身上?你怎么獲取客戶?獲取客戶的成本是多少?你怎么留住這些客戶?造成你流失客戶的原因是什么?

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，無論你在什么行業(yè)中，如果你失去了一個(gè)客戶，平均上你所損失的客戶價(jià)值，會(huì)是你一開始將他留下來的成本的5-8倍。所以你可以從這個(gè)例子了解到，留住一個(gè)客戶對(duì)于成功是至關(guān)重要的。商業(yè)計(jì)劃告訴你資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、邊際利潤等信息，但它不會(huì)告訴你客戶獲取成本，不會(huì)告訴你客戶的潛在利潤。

再來看看利潤，平均來說，不論是B2B、B2C，還是B2B2C，所有的行業(yè)都是相似的。如果你失去一個(gè)客戶，你所損失的利潤，會(huì)是你一開始將他留下來的成本的15倍。

我給你一個(gè)實(shí)際的案例，為什么Sprint在美國持續(xù)虧損?為什么T-mobile持續(xù)的在增長(zhǎng)?這些都只有一個(gè)原因，就是客戶保留率，Sprint花了大筆的錢去吸引客戶，但是它們無法留住這些客戶，這些流失的客戶帶給他們極高的成本，他們需要另外尋找其他客戶去填補(bǔ)這個(gè)空缺。只要這一個(gè)案例就足以說明留住客戶的重要性。

重視客戶的終身價(jià)值：你可能會(huì)問客戶的終身價(jià)值對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性有多高?然后你就會(huì)發(fā)現(xiàn)在不同企業(yè)之間的巨大差異，為什么有些公司很成功，不管它是做航空業(yè)還是電子商務(wù)，市場(chǎng)的權(quán)力都在從企業(yè)流向消費(fèi)者。這也許就是為什么你們這一代，每個(gè)人都可以成為創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)的門檻已經(jīng)變低，成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨的唯一問題，就是滿足顧客需求，創(chuàng)造開心的顧客，越能滿足客戶需求，你就能獲得越高的顧客價(jià)值。

再讓我回到蘋果。當(dāng)時(shí)，我們對(duì)于麥金塔電腦有可能的市場(chǎng)占有率完全沒有任何概念，但在我離開蘋果10年之后，麥金塔已經(jīng)是全球銷售第一并且利潤最高的桌上電腦。但我們一開始并沒有考慮從哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得市場(chǎng)占有率，而是考慮如何讓客戶對(duì)我們的產(chǎn)品產(chǎn)生忠誠，我們說的是將產(chǎn)品賣給熱愛它的人們。蘋果能成功的原因正是由于它的顧客十分忠誠。

蘋果的核心價(jià)值在于高利潤率和精致的產(chǎn)品，如果蘋果曾經(jīng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量妥協(xié)，就會(huì)破壞它與客戶間的關(guān)系。中國就是蘋果最大的銷售市場(chǎng)，同時(shí)它在美國、歐洲、日本發(fā)揮著極大的影響力。這只是一個(gè)行業(yè)中的一個(gè)案例，我還可以舉出更多其他行業(yè)中的例子。

最后，我想跟大家分享，我覺得硅谷和其他地方最大的不同，在于硅谷的所有人口都是移民人口，所有人都是從外地來的。所以，你會(huì)看到許多來自全世界(中國、俄羅斯、美國、以色列、印度)的創(chuàng)業(yè)者。硅谷最獨(dú)特的是它的文化，在硅谷，每個(gè)人都充滿好奇心，好奇心是能夠帶來回報(bào)的。在硅谷，犯錯(cuò)是最重要的事情。對(duì)于很多文化來說，它們很難理解這種情況。在硅谷，人們失敗很快，但學(xué)習(xí)得更快，他們不斷地在重復(fù)嘗試與失敗的循環(huán)，但每次你總能從失敗中學(xué)到新的東西。

我一生中也犯過很多錯(cuò)誤，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你不能從成功中學(xué)到任何東西，成功是一個(gè)人最大的負(fù)擔(dān)。但失敗則不同，它也許很令人痛苦、令人感到羞辱，但你卻能從中學(xué)到東西。這樣的文化使得硅谷與其他地方都不同，因?yàn)樗鼤?huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些敢于失敗的人。它的文化催生出了很多新產(chǎn)品并支撐了很多偉大的企業(yè)，因?yàn)槿藗冊(cè)敢獬惺芎芸赡苁〉娘L(fēng)險(xiǎn)去不斷嘗試。【責(zé)任編輯/李響】

本文來源于微信公眾號(hào)：MIC營銷與創(chuàng)新社

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