作為領導者的你還在把時間和精力花在財務管理、核淮其他人決策等事情上么？如果這樣你就是在“不務正業”

【IT時代網、IT時代周刊編者按】領導者在企業發展中起到至關重要的作用，但是，大部分領導者似乎很難搞清楚自身的定位，把自己的大量時間和精力放在了一些毫無意義的事情上。本文的作者迪克·柯羅斯(Dick Cross)是維吉尼亞大學建筑學士、哈佛及哥倫比亞大學商學碩士。早年他與多位知名哈佛商學院教授共事，擔任管理顧問，其后的25年時間，他自行創立管理顧問公司，幫助那些經營不善的企業進行轉型，開始第二波成長。他曾擔任9間公司的總裁，指導過百位以上的領導者。本文我們就來聽聽他如何闡述做個有思考的領導者。

大部分的領導者都會花很多時間去做那些他們躍居上位前就會做的工作，像是財務管理、銷售、生產、研發等等。其余的時間，則有很大一部分是花在與公司外面的人――包括投資者、貸款方、業界媒體、供應商與政府――說明公司狀況。這個工作往往造成極大的壓力，因為必須粉飾太平，把情況說得比實際好。剩下的時間，則通常用在行政事務上，包括簽核文件、重整團隊、核淮其他人的決策、代表公司發言等等。

以上列出的工作，沒有一個與領導者真正的職責――經營公司――有太大的關聯。你拿薪水并不是要做這些事，你該做的是為公司開展未來道路，帶領公司站上更高的顛峰，預見并避開道路上的陷阱，還要確保你所得來的成功可以長期持續下去。達成這些目標，才是領導者工作的最高境界。除非你待的是小公司，否則其他的工作都可以、也應該指派給其他人。

領導者工作中有一半是思考――思考公司整體的運作。

整體性的思考是領導者工作的一個重要課題，但這件事并不會占用你全部的時間。事實上，做好這件事最有效的方式是短時間、高頻率、高強度。這樣一來，就有許多時間留下來讓你自由運用。

學會思考，既要你全心專注，也要循序漸進慢慢學習。如果你一週拿出六十分鐘時間，專心思考公司營運的整體，慢慢累積下來，你會發現自己更有活力，也會知道自己的工作表現變好了。對很多人來說，這樣六十分鐘的思考習慣甚至會上癮，因為在這六十分鐘裡面，會有許多想法如魔法般涌現，你會看到很多你和旁人在日常工作中忽略的事情，這些事情可能就是讓你鶴立雞群、讓你的公司真正成為領域佼佼者的關鍵!

可是，叫人針對公司的整體做思考，而非分解成各個部分的牛頓式思考，是一個非常空泛的指示，許多人連從哪裡開始都不知道。過去二十五年，我的公司――克洛斯合伙人(The Cross Partnership)觀察到，大部分的領導者有95%到100%的時間，是花在針對公司整體進行有紀律的思考「之外」的事。但是要做好領導者，其實很需要找個機會，不受電話、e-mail或其他談話影響，一個人花上半個小時或更久，好好思考公司究竟有沒有充分發揮潛能。

大家做不到這件事，其實也什麼好奇怪的，因為人類十分容易分心。如果沒有一個可靠的架構，引導我們思考複雜的事物，我們就不會去思考，而是將時間花在比較容易的事情上。但同時我們也知道，我們怎麼樣都不肯去思考的事情，有可能是生命中最重要的事!

所以接下來，我要提供一個思考公司整體運作的架構，讓這樣的思考變得容易、甚至變成一種享受。這個架構只需要你問自己兩個彼此相互牽動的問題，當你愈常思考這些問題，對于公司整體的運作，就會愈感到著迷。

從一次獨自思考二十分鐘開始，慢慢拉長到六十分鐘，你會發現這段思考的時間成為你一週中最能休養生息、讓你神清氣爽的時光。清晰的整體思考，將會影響到你工作中的所有其他層面，也會以明顯或隱微的不同方式，自然而然地影響你的行事風格。你也會發現別人的行為開始更能配合公司的利益，一切都會比你想像的快。

問題一：「我們公司現今的業務是什麼?這樣的業務是否仍然像過去一樣合理?」

我們大部分人經營的公司，創立到現在都已經有一段時間了;有些人的公司則是才創立一年。但是，不管公司的歷史多長，思考「公司的業務是什么?」都是必做的功課。為什么呢?因為組織事務一旦決定必然會有慣性，但周遭世界的改變卻愈來愈快，兩相矛盾之下，落伍是必然的。六個月前十分理想的策略、目標或產品，現在可能已經完全沒有用了;而五年前做下的決定，則幾乎百分之百不合時宜!

所以，領導者的第一個思考課題，就是不斷質疑公司業務是否跟上了時代變化。這個課題要從兩種觀點思考：首先，公司內部的運作是否跟過去一樣合理?例如，公司運作的其中一個層面如果有所改變，其他層面是否能保持最佳表現、相互配合順暢，達成最高的生產效率?第二，公司內部的運作，對于公司外部是否還能造成足夠的影響力?也就是說，你的公司還能得到顧客和有力人士的青睞嗎?還能超越競爭對手嗎?

以下提供幾點提示，讓你可以從正確的方向展開思考：

公司的內部運作仍然像以前一樣合理嗎?

組織運作時哪些地方會產生磨擦?

有哪些方面的運作效能比以前差?要怎麼提高效能?

公司中有哪些部分拖累了其他部分?

哪些部門的士氣比以前低?哪些比以前高?為什么?

哪些部份的生意、生產力與利潤下滑了?為什么?又有哪裡提升了?

公司有什么潛力還沒發揮?如何才能發揮?

公司在外部的「影響力」像以前一樣強嗎?

公司銷售量與毛利的走向如何?為什么?

公司面對的價格壓力變大了嗎?

公司的市占地位跟以前比起來怎么樣?在不同客群間的表現又是如何?

哪些產品和服務有所成長?哪些沒有?為什么?

對于公司的正面媒體報導數量跟以前一樣多嗎?

公司吸引到的新顧客數量是否成長了?

別人會請我提供建議嗎?

公司在同業市場中占有龍頭地位嗎?

我在談自己公司時，像以前一樣自信、驕傲嗎?

為什么大家會繼續跟公司做生意?跟以前有差嗎?有顧客離開嗎?為什么?

......

組織中沒有其他人會負起這個責任，將這種思考整合成對公司整體體質的評估，這種責任捨你其誰。如果你做不到，代表你選擇放棄掌握公司的未來，將未來交到別人手上。

問題二：「我的公司現在的地位是什么?該有的地位又是什么?」

在我的定義中，公司的定位是由顧客、競爭對手、科技這三個因素交會而成的。不幸的是，這三者我們都沒有辦法掌握，而且三者的行動是各自獨立的。今天，這三種因素的變化都比以前更快、更複雜、更難預測。

如果你沒辦法持續調整公司的定位，來因應這樣的變化，一定會造成公司跟不上時代、終被淘汰。有些公司經歷這種過程的時間很短，有些公司可能會拖上幾十年，速度取決于顧客喜好、競爭對手的報價、相關科技的改變速度。除非你能不斷注意這些外部因素，將公司調整到該有的定位，不然你的公司業務一定會衰退，最后消失。

這方面的思考也是一樣，組織沒有其他人會負起這個責任，這是你的責任。

在一九七〇年代初期，當時擔任哈佛商學院教授的布魯斯·漢德森(Bruce Henderson)提出一個有關公司永續性的理論，這個理論我們在第十三章會更深入探究。根據他的觀察，公司的生命其實就像生物有機體一樣，有自然的四階段生命週期，從草創期的新生企業，經歷成長期，來到成熟期，終究進展到衰老期。在這個過程中，有許多公司中途殞落，從一個階段轉型到下一個階段，結果終告失敗。然而，和生物不同的是，公司的生命週期可以透過管理去調整突變的速度、提升整個過程的存活率，事實上還能阻止、甚至逆轉走向死亡的進程，這是人類與動物都做不到的。

你的公司會走上哪一條道路?究竟是遵循自然生物的定律，慢慢走向衰老消失，還是在每一個新的階段提升自己的生命力與體質，延長強盛的時期，甚至可能長生不老?這都取決于你!

剛開始，思考以上兩個問題本身雖然會花上你不少時間，但不久之后，你會開始發現那些連結這兩個問題的橋梁。你也會經常發現，自己在思考這些連結的時候所產生的洞見，對于如何讓公司徹底發揮潛能，已經有了一種全新、全方位的掌握。聚焦在這些差異化因素的能力，正是我們領導者值得被高薪聘請的理由，而這是一個讓你完成這項責任非常簡單的方法。

【IT時代網、IT時代周刊編后】現如今，一些領導者把公司的所有事務都大包大攬，小到招聘大到公司的產品的設計方案，事無巨細，可是到頭來，公司仍不見有多少發展。畢竟一個人的精力和時間是有限的，專業的事就交給專業的人去做、去跟進，企業的領導者更多的是宏觀上給予一定的指導，多從公司的大方向上去思考，多想想公司接下來的發展方向，為公司的未來早做打算。【責任編輯/鄭希】

來源：互聯網分析沙龍

IT時代網(關注微信公眾號ITtime2000，定時推送，互動有福利驚喜)所有原創文章版權所有，未經授權，轉載必究。
創客100創投基金成立于2015年，直通硅谷，專注于TMT領域早期項目投資。LP均來自政府、互聯網IT、傳媒知名企業和個人。創客100創投基金對IT、通信、互聯網、IP等有著自己獨特眼光和豐富的資源。決策快、投資快是創客100基金最顯著的特點。

相關文章

作為領導者的你還在把時間和精力花在財務管理、核淮其他人決策等事情上么？如果這樣你就是在“不務正業”