許小年：我一項一項去對證市場上出現的所謂互聯網思維，想找到些什么新東西，結果卻很失望

【IT時代網、IT時代周刊綜合】近日，經濟學家許小年教授在中歐國際工商學院校友班委代表大會上做了一次主題演講。在這次演講中，他講到了自己對互聯網思維的一些不同看法，講到了對最近火熱股市的思考，以及制度和技術創新對未來中國經濟將會起到如何的提振作用，中國企業轉型遇到的最大障礙是什么，怎樣克服這些障礙……許小年對中國經濟的批判性思考往往讓人印象深刻，這一次同樣如此。

此文是許小年演講的節選，在這里只選取了他對流行的幾個互聯網概念的看法，比如“單品海量”和“做到極致”，“羊毛出在豬身上”和“平臺戰略”，“互聯網+”和“+互聯網”，下面，就讓我們來看看，他是怎樣理解的吧。

公眾對于互聯網的態度，我看到的是從冷淡的漠視轉到今天恐慌性的寵愛，一開始覺得沒有什么了不起，就是一種新的溝通工具而已，后來發現互聯網可以做這么多事情，互聯網沖擊到自己的企業和行業了，就產生一種恐慌性的寵愛，甚至不經過自己的思考和分析，出現了不上網就得死的情緒。

互聯網我認為是幫助傳統企業轉型的利器，而不是神器。現在我們不少地方把互聯網神化了，以為我只要一碰上這個東西，企業就能順風順水再干十年。沒有這么簡單。對于現在市場上出現的很多所謂的互聯網思維，我一項一項去對證了一下，我想找到互聯網思維當中到底有些什么新東西，但是很失望，我發現所謂的互聯網思維，幾乎沒有什么新東西。而且互聯網思維當中，一些提法和觀點甚至是錯誤的。

“單品海量”與“做到極致”

對互聯網思維，我們一項一項來分析，大家要思考。我在中歐的教學中，始終強調獨立思維，你自己要思考問題，這是最重要的。互聯網思維有一個提法，你一定要做到單品海量，這個說法本身不錯，但它太片面了。互聯網為什么要做到單品海量，因為互聯網有非常強的規模經濟效應。什么叫規模經濟效應?我們課堂上講過，單品海量實際上就是規模經濟效應，沒有什么新東西。規模經濟效應是由什么決定的?是由成本結構決定的，固定成本占的比重越大，規模經濟效應越高。互聯網有很強的規模經濟效應，是因為一個網站一旦建成了，維護成本極低，在這個平臺上新加一個客戶的邊際成本幾乎等于零，所以它有很強的規模經濟效應。在這個強規模經濟效應下，你確實是需要做海量，但這不是唯一的商業模式。

如果你認為除了單品海量以外就不能做了，那你就大錯特錯，因為還有另外一種商業模式叫多品微量。舉一個例子，我穿的衣服里面的圓領衫，這個是要做單品海量，只有大中小三個號，每一個號上放大規模，規模越大成本越低，所以里面這一件黃色衣服是單品海量。品種規格越少越好，品種越少批量越大，批量越大成本越低。我外面這件衣服叫做多品微量，為什么?我外面這一件衣服是裁縫店做的，裁縫店沒有做到單品海量，它就應該關門嗎?這么多裁縫店都活得很好，為什么呢?因為需求的多樣化。規模放大之后，必須犧牲需求的多樣化，你要在批量和需求的多樣化之間找到一個平衡點。我為什么要到裁縫店做這個衣服，因為我的體形很奇怪，外面標準的西服沒有辦法穿，穿起來感覺很滑稽，定做的話一件就是一個品種，一個品種只有一件，照樣賺錢。

誰說只有單品海量才是成功的商業模式，我們發明機器大批量生產之后，人類面臨一個選擇，就是規模經濟在成本和多樣化之間要做出一個權衡。

還有一個說法產品要做到極致，這句話是錯誤的，產品如果做到極致的話，這屬于自殺行為。產品品質做到什么程度為止?要做到成本和效應的平衡點上，因為什么?品質提高，越往后越困難，做到99%還剩下1%，1%的成本比99%的成本還高。邊際成本曲線越到后面上升越快，越到后面越困難，最后的0.01%比前面所有的成本還要高。

你做到100%這是自殺行為，成本會失控的，怎么可能做到極致，我只能夠做到成本效率平衡，甚至我都不愿意跟客戶講我做到了極致，因為做到極致成本也是做到了極致，這個根本無法承擔。所以這樣的提法我們如果有一點分析能力就可以看到其局限性在什么地方，適應性在什么地方。這個品質還有一個衡量，你做品質做到哪一點為止?做到比你所有的競爭對手好一點點就可以了。好一點點就可以給你帶來巨大的收益，而不至于增加成本太高，因為成本最終要轉嫁到消費者身上，轉嫁到你用戶的身上。

“羊毛出在豬身上”與“平臺戰略”

互聯網思維還有一條叫“羊毛出在豬身上”。這種商業模式我們早就看到過了，我認為這是有效的商業模式，但不要把它神化，不要認為只有互聯網出現之后才有這樣的現象和商業模式。羊毛出在豬身上，零售業的沃爾瑪就已經這樣做了，沃爾瑪賣商品的時候，對外宣稱商品價格是最低的，“如果同類商品你們在外面隨便什么地方找到一個比我這里更便宜的，我馬上把價格降下來。”它用這樣的方式來吸引消費者，這樣的一種銷售策略受益的是消費者，沃爾瑪在什么地方賺錢?羊毛出在誰身上?供應商身上，它用這樣的方法吸引了大量的消費者，因此它的采購訂單是世界上最大的，所有的供應商對沃爾瑪是又愛又恨，愛的是訂單量，沒有任何一個銷售商能夠下這么大的訂單量，恨的是沃爾瑪霸道，一口價，給我最低價格，如果不接受最低價格就免談。所以它賺的是供應商的錢，羊毛出在豬身上，這個案例我們教學中都有，沒有必要神化，沒有必要非跟互聯網捆綁在一起。

非常熱門的“平臺戰略”，也是所謂的互聯網思維。你搞平臺，為什么?平臺輕資產，沒有資產，資產是商家提供的，O2O、P2P不用你投資的，也不用操心，你上平臺交一點平臺費就得了。平臺戰略是互聯網一大優勢，但不是互聯網所特有的，傳統的行業也做平臺。比如我們知道的寶潔、雀巢，日用品公司、食品公司做的都是平臺，只管品牌建設，只管品質的管控，自己實際上并不生產這些產品，到它的平臺上蓋章背書一下，這是寶潔產品，但不是寶潔出品。你現在搞了兩天網站你就出思維了，這個有一點就是太取巧了。

所以這些東西我們自己要有獨立思維習慣，要獨立思考進行分析。

“互聯網+”與“+互聯網”

真正的課題是什么?不是跟風，不是追隨這些看上去非常吸引人的口號。真正的課題是如何利用互聯網開發新的產品，如何利用互聯網提高自己企業的效率。

現在還有一個口號是非常熱的，政府也在鼓動這樣的熱潮，這個熱潮就是“互聯網+”。我想提出另外一個商業模式，不是“互聯網+”，而是反過來“+互聯網”。互聯網這樣的新技術，我們不能忽視它。互聯網公司從線上到線下是“互聯網+”，傳統行業從線下走到線上叫“+互聯網”。到底是“互聯網+”，還是“+互聯網”，沒有一定之規，到底怎么去做，取決于哪一種方式效率更高。

互聯網公司可以落地，京東做電商可以落地沒有問題，這個我并不反對，京東也做得很成功。同樣你可以像沃爾瑪那樣做+互聯網，由傳統零售業到線上做電商，兩條路都可以走通，并不一定是亞馬遜打敗沃爾瑪，亞馬遜作為電商公司雖然來勢兇猛，但亞馬遜最近是離開電商，去干云計算去干平臺了。我猜測，亞馬遜發現它在傳統零售業可能長期來看干不過沃爾瑪，沒有辦法取代沃爾瑪，反過來沃爾瑪干了十幾年電商，去年終于取得了突破，去年沃爾瑪網上銷售增量第一次超過了亞馬遜，現在給我的感覺是沃爾瑪電商開始發力了，這是傳統行業利用互聯網來提高自身的效率，是“+互聯網”，而不是“互聯網+”。

“互聯網+”的亞馬遜反而是離開了電商主業，現在收入構成中有20%來自非主營業務，來自云計算和交易平臺。并且目前加大了平臺對云計算的投資，很明顯云計算和平臺利潤率，它的資本收益率都比傳統的電商那一部分高很多。亞馬遜充分發揮它網上的優勢，回避網上的劣勢。如果發現不能取代沃爾瑪，不能打敗沃爾瑪，能干什么?就干自己擅長的事情。

同樣沃爾瑪看到互聯網給它帶來的銷售渠道的簡化，給它帶來信息傳播的迅速，一直在加大投資，投資電商。利用遍布各地的線下實體店，很方便地提貨送貨，這個優勢是可以體驗的。這個優勢是亞馬遜沒有辦法跟它競爭的。

什么樣的商品適合線上銷售?簡單的商品，標準的商品，不大需要客戶體驗的商品，這些東西適合線上銷售。比較復雜的商品，品質難以判斷的商品，需要客戶體驗的商品，沒有辦法上線。所以聽到人家說將來亞馬遜吃掉沃爾瑪，我覺得很可笑。

或者說，將來會出現互聯網銀行，而且互聯網銀行超過所有現有銀行資產總量，我覺得這個可能是一種夢幻。是什么夢不知道，這是一種夢幻，他根本沒有深入分析各個行業的特點是什么，沒有用自己的腦子去思考問題，跟著一陣子風就吹過去了。現在亞馬遜和沃爾瑪的競爭當中，一個是“互聯網+”，一個是“+互聯網”，哪一個最后勝出很難說。我們可以下結論兩者會長期共存，在各自的優勢領域當中，來超過對方，而不是全方位超過對方。

在國內我們看到是互聯網+和+互聯網模式在競爭。螞蟻金服是什么?是互聯網+金融，陸金所是什么?陸金所是金融+互聯網，到底是螞蟻金服勝出，還是陸金所勝出還不知道。很可能的是兩者長期并存，很可能在各自優勢領域中，發揮它自己的特長。所以不要跟風跑，永遠都要經過自己的思索，再來得出結論。【責任編輯/梁浩】

來源：IT時代網、IT時代周刊

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