互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)老二是“非死不可”，還是可以成功逆襲？

【IT時代網(wǎng)、IT時代周刊編者按】互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭異乎尋常地激烈，在各個細分行業(yè)中，老大老二對市場的爭奪戰(zhàn)更是短兵相接，于是，就有人感嘆“老二非死不可”，也有人認為老二抓住機會亦能夠?qū)崿F(xiàn)逆襲。本文作者同樣認為“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)老二是否能打敗行業(yè)老大”是個很有意思的話題，且讓我們慢慢看來（本文在轉(zhuǎn)載時有刪節(jié)）：

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)老二是否能打敗行業(yè)老大，是一個很有意思、值得深入探討的課題。

我想思考并回答如下幾個問題：(1)互聯(lián)網(wǎng)老二是否可以打敗行業(yè)老大?(2)互聯(lián)網(wǎng)老二如何才能打敗行業(yè)老二?(3)投資并購該如何幫助行業(yè)老二?

我的一些想法未必正確和成型，對于行業(yè)和公司的看法亦是個人的見解，不代表任何利益主體，目的僅是拋磚引玉，還請可能的利益相關(guān)者、各位朋友能進行友善的批評和有益的拍磚。

一、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)老二是否可以打敗老大?

1. 先擺事實：絕大多數(shù)行業(yè)老大都不可打敗

我梳理了21個互聯(lián)網(wǎng)細分領(lǐng)域的行業(yè)老大、老二們，老二的排名未必完全準確但也大體不差。

通過梳理，我發(fā)現(xiàn)在這21個細分領(lǐng)域中，絕大多數(shù)行業(yè)老二均未能打敗行業(yè)老大。僅有的幾次超越是：360超越金山成為安全領(lǐng)域老大、百度地圖超越高德。在未來的幾年中，目前看來，這些老二們超越老大們的概率依然不高(雖然互聯(lián)網(wǎng)總是充滿奇跡)。

但是我們需要重新厘清互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大，實際上是要按照產(chǎn)業(yè)演進曲線各階段來區(qū)別對待，因為不同階段競爭形勢不同，老二超越老大的概率也大不相同。

按照產(chǎn)業(yè)演進理論，產(chǎn)業(yè)的演進呈現(xiàn)出四個明顯不同的階段：

第一階段——初創(chuàng)階段：市場集中度低，市場處于萌芽期，空間大，增長快，企業(yè)忙于跑馬圈地，集中度很低，行業(yè)龍頭未出現(xiàn)，各個企業(yè)的市場份額均在10%以下;

第二階段——規(guī)模化階段：部分龍頭企業(yè)出現(xiàn)，規(guī)模具備一定優(yōu)勢，市場資源向其匯聚傾斜，其他企業(yè)在某一領(lǐng)域內(nèi)開始專業(yè)化，龍頭企業(yè)的市場份額可能達到30-40%;但老二、老三與老大的差距并不十分明顯;

第三階段——集中階段：市場集中度大大提高，成功企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們最有競爭力的區(qū)域，CR3超過70%，龍頭企業(yè)地位基本穩(wěn)定，市場份額超過50%;老二被甩開的距離加大;

第四階段——平衡階段：產(chǎn)業(yè)集中度上升到90%并達到平衡;行業(yè)梯隊基本形成，老大、老二、老三等排位清晰。

從以上特點來看，互聯(lián)網(wǎng)是十分符合產(chǎn)業(yè)演進曲線的領(lǐng)域。以打車和團購來看，其基本沿襲了上述的產(chǎn)業(yè)演進路徑，便不過多贅述。

需要說明的是，互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大，是應(yīng)該分階段來對待：

在初創(chuàng)階段，由于老大的優(yōu)勢不明顯，故而群雄逐鹿中原;

在規(guī)模化階段，老大嶄露頭角，老二也心有不甘，通過一定的創(chuàng)新和運營上的改進，是有可能超越老大的(例如美團);

在集中階段，老大的地位基本鞏固，老二可能心有余但力不足;

在平衡階段，市場的格局基本形成，各公司都守自己一方領(lǐng)土，相安無事。

上面所列21個細分領(lǐng)域，目前基本處于了集中或平衡階段，因而老二超越老大的案例并不多。但在行業(yè)的初創(chuàng)和規(guī)模化階段，老二超越老大的概率則要大的多。較為經(jīng)典的超越案例包括：淘寶打敗ebay;開心網(wǎng)一度超越人人網(wǎng)。

2. 后講道理：互聯(lián)網(wǎng)老二的非死不可

互聯(lián)網(wǎng)老二的非死不可可能是目前投資界、IT圈的共識了，成為老大似乎成了魔戒，所有人都夢寐以求。

關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)老二非死不可的道理，雪球創(chuàng)始人方三文已經(jīng)敘述詳細，在此引述：

方三文認為，互聯(lián)網(wǎng)的護城河有三：

一是獨特的功能和用戶體驗使用戶反復(fù)訪問，一旦反復(fù)訪問，便成了自有用戶;

二是用戶關(guān)系，就像上面所說，如果有了用戶，沒有關(guān)系，用戶只會在需要你的時候才想起你;

三是UGC。用戶創(chuàng)造的內(nèi)容越多，他在這個網(wǎng)站上投入的虛擬資產(chǎn)越多(內(nèi)容+關(guān)系)，當用戶創(chuàng)造的內(nèi)容到了一定程度后，其本質(zhì)上是把自己的虛擬資產(chǎn)抵押給了這個網(wǎng)站，重復(fù)訪問網(wǎng)站的可能性大大提升，這就是UGC形成的虛擬資產(chǎn)抵押效應(yīng)。

基于這樣的良性循環(huán)，互聯(lián)網(wǎng)老大便猶如一個龐大的黑洞，就像滾雪球一樣，越滾越大。所以，方三文認為，真正的互聯(lián)網(wǎng)公司一定是壟斷的，壟斷帶來的結(jié)果就是老二沒有前途，非死不可。近日，傅盛也在關(guān)于facebook收購whatapp的文章中表達了，互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大基本是不可能的觀點。

互聯(lián)網(wǎng)公司基本可以分為五種基礎(chǔ)類型：信息型互聯(lián)網(wǎng)(比如新聞門戶)、工具型互聯(lián)網(wǎng)(比如安全)、交易型互聯(lián)網(wǎng)(電子商務(wù))、用戶產(chǎn)生內(nèi)容型互聯(lián)網(wǎng)(例如論壇、)、關(guān)系型互聯(lián)網(wǎng)(SNS等)。這五種類型相互搭配，又構(gòu)成了其他模式。

無論哪種模式，主要的盈利模式不過：廣告、增值服務(wù)、交易傭金、會員費(license fee)等幾種。

無論哪種盈利模式，衡量一個互聯(lián)網(wǎng)公司利潤水平的，核心不過幾個關(guān)鍵指標：用戶規(guī)模、客單價、轉(zhuǎn)化率三個主要指標確定了能賺多少錢(收入)，用戶獲取成本、用戶服務(wù)成本則大體決定了要花多少錢。所以對于任何一個公司來說，要賺取更多的利潤，無非是盡量提高前三個指標，盡量降低后兩個指標。

互聯(lián)網(wǎng)是一個規(guī)模效應(yīng)明顯、邊際成本遞減、口碑效應(yīng)突出、優(yōu)秀公司正循環(huán)的行業(yè)。正是因為這些特點，導(dǎo)致平均用戶獲取成本、用戶服務(wù)成本隨著規(guī)模的不斷增加，被不斷的降低，從而留出來更大的利潤空間。

因此規(guī)模越大的公司，其收入的來源越多，收入的規(guī)模效應(yīng)越明顯，而費用成本的分攤卻越低，從而利潤越來越高。這也是從財務(wù)的邏輯上來說，為什么互聯(lián)網(wǎng)老大極具投資價值。

然而互聯(lián)網(wǎng)老二非死不可的結(jié)論也依然有點過于絕對：一是老二非死不可可能是一種無限長的結(jié)局，就像說人終有一死;二是即使老二非死不可，老二依然具有很重要的價值，這種價值可能在于其客戶、資源、流量、排位價值等。

在事實和道理結(jié)合的基礎(chǔ)上，我們也許可以認為，在行業(yè)集中、平衡階段，行業(yè)老二超越老大十分困難。

二、行業(yè)老二如何超越老大?

1. 繼續(xù)擺事實：

上文列述了一些互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大的案例，繼續(xù)列述一些(未必完全是老大，也有可能是老二、老三被超越)：

2. 接著做總結(jié)：

上文列了為數(shù)不多的老二(或劣勢競爭者)是如何超越老大的(或行業(yè)龍頭)，我們基本可總結(jié)出來在不同階段，老二們超越老大的方式：

總結(jié)起來，我認為，互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大的方式無非如下幾種：

一是差異化生存：或是聚焦，選擇一個相對細分的市場，集中精力突破;或是選擇目前尚不成熟，尚未被巨頭重視，但未來極有可能成為一個與巨頭所在市場規(guī)模類似的領(lǐng)域。但前者也許能幫助老二在行業(yè)中立足，狹縫中生存，但也許可能很難打敗龍頭老大，因為該市場依然在巨頭的覆蓋范圍之內(nèi)，一旦老大轉(zhuǎn)過身來，老二將會面臨巨大的壓力;后者要想成功，一則是該領(lǐng)域確定具有巨大的市場空間，二是老大遲遲不重視，或者等到重視時，其已經(jīng)不具備進入該領(lǐng)域的優(yōu)勢了。

二是優(yōu)化運營：優(yōu)化運營，改善用戶體驗，提高信息化能力，優(yōu)化決策機制，形成具有活力的高效團隊。運營可能是所有企業(yè)需要健康長久存在的基礎(chǔ)了。運營的強化，練就的是企業(yè)內(nèi)功，比如美團，能在團購領(lǐng)域熬成老大，運營是其王道。運營是慢火熬湯，是基因，只有在企業(yè)發(fā)展早期便積淀下來，才可以成為企業(yè)的核心競爭力。因而運營更適合馬拉松，路遙知馬力，是慢慢積累量變到形成質(zhì)變，適合在初創(chuàng)、規(guī)模化階段使用。

三是激進的推廣：老二們要超越老大，恐怕溫水煮青蛙的弱推廣是難以有明顯效果。只能來一劑猛藥。比如百度地圖的推廣，是下了重金血本的;58同城要把趕集遠遠甩在身后(不是老二超老大，是老大遠遠甩開老二)，也靠了鋪天蓋地吼出來的神奇的網(wǎng)站。由此看來，老二們要超越老大，需要依靠激進的推廣手段，要不就是自己錢多，要不就是富二代，有個好爹。

四是破壞式創(chuàng)新：我個人將創(chuàng)新分為連續(xù)性創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新。我的感覺是，在初創(chuàng)階段和規(guī)模化階段，當大家更多拼內(nèi)功時，老二采用連續(xù)性創(chuàng)新也許有機會;但在集中階段和平衡階段，連續(xù)性創(chuàng)新是老大們保持領(lǐng)先的方式，破壞性創(chuàng)新才是老二們應(yīng)該采取的方式。除非老大們打了瞌睡，犯了錯誤，否則老二們妄圖用連續(xù)性創(chuàng)新打敗老大，似是不可能。

五是收購：這是一個破壞行業(yè)平衡的重要武器，在集中階段、平衡階段使用的最為頻繁。后文詳細敘述。

六是跨界：最近幾年互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最大的特點，可能是你不知道下一個顛覆你的是誰。蘋果從PC到手機，阿里巴巴從支付寶到余額寶，樂視從視頻到影視到電視……我覺得，打敗 QQ的不是下一個QQ，打敗支付寶的，也不是下一個支付寶。最大的競爭對手不是目前正虎視眈眈的同業(yè)，而是冷不丁從其他領(lǐng)域冒出的二愣子。跨界創(chuàng)新，已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)顛覆的重要力量。

三、資本如何成就公司戰(zhàn)略

1. 產(chǎn)業(yè)整合的效率要遠高于運營管理層次

我覺得，企業(yè)競爭可分為兩個層次：一是運營管理層次;二是產(chǎn)業(yè)整合層次。運營管理層次是企業(yè)的基礎(chǔ)，對公司起到的是穩(wěn)根基、提效率，其效用可能是10;產(chǎn)業(yè)整合層次，是企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、布局、優(yōu)化，是企業(yè)由量變到質(zhì)變，其效用可能是100.而產(chǎn)業(yè)整合層次，離不開資本的支持。產(chǎn)業(yè)整合與并購對行業(yè)帶來的影響是裂變，引發(fā)的是整個產(chǎn)業(yè)競爭格局、產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系的變化。

2. 什么樣的公司具有較強的產(chǎn)業(yè)整合能力

我覺得公司產(chǎn)業(yè)整合能力的高低關(guān)鍵在于三點：一是管理團隊具有極強的產(chǎn)業(yè)整合觀;二是管理團隊具有充足的決策權(quán)和決策動機;三是公司具有充足的低成本資金來源。

前兩個方面分別說的是企業(yè)家精神與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)整合觀指的是企業(yè)家從宏觀、中觀層面判斷宏觀大勢、行業(yè)趨勢，進而進行企業(yè)的微觀布局，進行縱橫聯(lián)合，是企業(yè)家眼界高低、格局大小的體現(xiàn)。德隆是一個很讓人惋惜但值得尊敬的團隊，他們對于中國汽車產(chǎn)業(yè)鏈整合的手筆令人嘆為觀止。

我們可以將企業(yè)治理結(jié)構(gòu)分為：一股獨大型、精英團隊型(核心團隊占大股)、群龍無首型(股權(quán)極度分散)、當家不做主型(職業(yè)經(jīng)理人)。前兩種治理結(jié)構(gòu)中，由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的結(jié)合，導(dǎo)致管理層具有更強的動機，也具有更高的決策權(quán)從事并購活動。而群龍無首型、當家不做主型的治理結(jié)構(gòu)顯然或是缺少動機、或是缺少魄力、或是缺少效率、或是內(nèi)部意見不一。

企業(yè)并購所需資金由于金額巨大，大多數(shù)均來自于股權(quán)或杠桿融資，企業(yè)只有在擁有充足的低成本資金情況下，才有足夠的彈藥進行大宗并購。而充足的資金來源有三個前提條件，一是公司市值足夠大、二是二級市場市盈率比一級市場明顯高、三是所有權(quán)者具有充足的股份可以進行股份支付，稀釋后，依然能保持自己的控股權(quán)。

3. 行業(yè)老二應(yīng)該如何進行產(chǎn)業(yè)整合

對于一個志存高遠的公司來說，它的第一策略是產(chǎn)業(yè)整合策略，其次才是產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)整合策略在兩個層面進行，橫向并購?fù)瑯I(yè)，獲得市場份額，提高行業(yè)話語權(quán)，提高規(guī)模經(jīng)濟;縱向進行產(chǎn)業(yè)布局，打通產(chǎn)業(yè)鏈，提高產(chǎn)業(yè)鏈效率，形成價值鏈競爭力。橫向縱向結(jié)合，形成產(chǎn)業(yè)集中與產(chǎn)業(yè)整合，形成覆蓋式的競爭力。

對于行業(yè)老二來說，我覺得其并購策略可以從如下角度入手：

一是一定要出大招，做能改變行業(yè)格局的大并購;只有這樣才能打破原來的利益格局，讓老大由主動變成被動。老二一定不能被老大牽著鼻子走，要想辦法繞著老大玩。

二是有所守，有所攻。守是擴大自己的市場份額，守自己安身立命的根本，鞏固自己的老本行;攻是攻擊競爭對手的弱點，整合未來的市場增長點，整合產(chǎn)業(yè)鏈;

三是多投資一些未來可能改變行業(yè)格局的小項目。對于新的細分市場的項目、采用新模式對現(xiàn)有模式有較大挑戰(zhàn)的項目，要采取多投數(shù)量少投金額的方式，尋找未來潛在的牛逼項目。

如果行業(yè)老二和老三合并，老大自然倍感壓力;如果老二將上下游產(chǎn)業(yè)鏈進行了整合，老大單打獨斗也被束縛手腳。比如百度收購了91、愛奇藝收購了PPS，阿里巴巴收購高德地圖等，都對產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈造成了巨大的影響。

以在線旅游行業(yè)為例，我在去年曾經(jīng)梳理了近500家在線旅游類項目，按照新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新商業(yè)模式等維度，將其分成了近40個子行業(yè)，按照重要性(市場多大、是否與藝龍競爭或互補、成長速度多快、是否對藝龍有很大威脅)、應(yīng)對程度(藝龍是否有能力、藝龍是否需花大量時間、是否需付出很大人力財力)將其分成了雞肋、刺猬、羊羔、河豚四個象限。

我覺得，這些分類同樣可以適用于其他行業(yè)老二的并購策略。作為行業(yè)老二可以對于雞肋和刺猬項目置之不理，但對于羊羔類項目應(yīng)該立刻吃下，盡量控股;對于河豚類項目則可以參股投資，靜觀其變，待到合適時候再吃下。

【IT時代網(wǎng)、IT時代周刊編后】關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)老二能否超過老大，或者老大該如何保持其第一的地位，這是經(jīng)常見諸報端、被人討論的話題，比如滴滴快的、58同城趕集，攜程藝龍等等。其實，若想保持其行業(yè)優(yōu)勢地位，必須得具備相應(yīng)的本領(lǐng)：要么進行差異化競爭，發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域并捉住機會率先打入;要么進行破壞性創(chuàng)新，打破原先該行業(yè)的游戲規(guī)則，重新制定規(guī)則(破壞性創(chuàng)新絕非易事);或者依靠資本進行并購(前提是你得有雄厚資本啊)……【責任編輯/梁浩】

來源：青年投資家俱樂部

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