豐厚資本楊守彬：移動互聯網時代創業如同生死時速，三個月是一年，五年就是一個時代

【IT時代網、IT時代周刊綜合】現如今，大家干個什么事都愛扯上互聯網思維，可是互聯網思維到底是什么呢？近日，豐厚資本創始合伙人楊守彬在GirlUp獨家揭秘，分享了幾個發生在他身邊的創業案例，并首次分享了決定移動創業成敗的三條線和拆解血腥創業的“爆”字四口訣，他希望通過他的這些親身經歷和思考，能給創業者帶來一些新的啟發。

現如今，移動互聯網時期的創業可以用生死時速來看待了，三個月就是一年，五年就是一個時代。楊守彬認為，在移動互聯網時代，要么你可以抓住機會找到風口迅速的崛起，要么就是因為抗壓能力弱被吞并或者直接淘汰。

對于垂直細分的領域，楊守彬認為，未來不會有兩家三家的共同成功，只有一家，叫剩者為王，贏家通吃。在移動互聯網時代，要么是第一，要么是唯一。

那么哪些是決定一定互聯網時代創業成敗的關鍵呢？楊守彬認為，決定移動創業成敗的三條線分別是，業務數據線、PR線和融資線。

在血腥的移動互聯網創業時代，如何成功走過獨木橋，而不被摔到河里嗆死？楊守彬認為，第一，產品一定要做爆款；第二，傳播一定要有爆點；第三，一定讓用戶爆炸；第四，執行一定要爆破。

以下為楊守彬演講全文：

首先非常感謝GirlUp給了我這樣一個機會來做分享，但是絕大多數分享往往是這樣的結果：在現場聽聽很感動，想想很激動，回去一動不動，最后說老師講得沒用。我希望我的分享能夠讓大家無論理念和方法都有所啟發，同時在實踐上給大家一些指引。我今天所有給大家分享的，都是我的親身經歷和思考，而且在實踐的東西，希望以后你回憶起來，覺得這是真的有用，那就沒有浪費大家和我的時間了。

移動互聯網時代創業如同生死時速

首先我先給大家分享發生在我身邊的幾個移動互聯網時期的創業案例。

案例一：過去成功的創業，基本一年半到兩年進行一輪融資，而最近一兩年融資節奏有了特別大的變化，融資速度很快，一些企業一年之內四輪融資。比如做大學生消費信貸平臺的趣分期，公司成立短短一年，員工人數就達5600人，并且先后完成四輪融資，到D輪，估值10億美金。人生也好，企業也罷，其實沒有絕對性成功，成功都是階段性的。這種階段性成功，過去平均8年，比如很多上市公司從創立到上市大概都8年時間，但最近，這個時間再次被拉短，聚美優品將從創立到上市的時間拉短到四年，而陌陌再次拉短到三年。也就是說驗證成敗的時間周期急速縮短，在單位時間內完不成戰斗就被KO了。

案例二：在線房屋中介平臺房多多，2014年全年完成交易額2千多億，這家公司從創立至今也就兩年多時間，但兩年所完成的銷售額卻已經是萬科過去20年才達到的，萬科一年銷售額2千億，這個平臺一年時間達到2千多億，移動互聯網的顛覆式力量可見一斑。

案例三：我一個10多年的老友去年特別正式的邀請我共同創立一個互聯網金融平臺，他過去在這個領域做過消費信貸，我因為在做投資，就沒有去參與創立。今年3月份我又去見了這位朋友，說實話我有一些后悔了，因為這家公司從去年5月份創立到今年3月份，平臺信貸交易額已達70億人民幣，公司也已經估值15億美金，團隊總數量達到了7000多人，互聯網金融成為創業起飛的重大臺風口。

這些案例告訴我們，在移動互聯網時代，要么你可以抓住機會找到風口迅速的崛起，要么就是因為抗壓能力弱被吞并或者直接淘汰，移動互聯網時期的創業可以用生死時速來看待了，特別的神奇，也特別的血腥粗暴。

像滴滴打車和快的打車，過去兩年這兩個打車軟件燒了投資人30億人民幣，經過一年多血腥和慘烈的競爭，把其他對手都擊退之后，兩家公司快速合體了。合體的時候發生了一個特別有趣的事，其實雙方過去在彼此公司都安插了臥底，相互對彼此每天用戶增長量、活躍度、以及正在跟誰談融資，進展如何等等，都了如指掌，不僅在他們兩家，很多雙雄競賽中，玩潛伏都是常態了。

還有58和趕集的合并，背后有六家投資機構逼迫他們談判，在金融街威斯汀酒店給他們包了一個總統套房，他們兩個人在這個房間里待了29個小時，必須談成，這是背后投資人的意愿和態度，談崩潰了就睡會醒了再談。為什么是這樣?在PC時代，他們兩家打了十年，但還是共存，其實份額差不多，影響力也差不多。但為什么到了移動端后，投資人會如此恐懼?打了十年的冤家，但為什么在這個時候他們能夠握手言和?我要告訴各位，這就是形勢比人強。為什么?我來給大家解剖。

過去PC時代在互聯網領域創業，屏幕界面比較大，你可以在電腦PC的界面上同時打開很多界面，界面的包容性很強。同樣一個垂直的應用或業務它允許幾家共存。比如在新聞門戶有新浪、搜狐、網易，旅游上有攜程、途牛、去哪兒等等共存。在很多垂直細分的領域都有至少兩家或者三家共存，但是我要告訴大家的是，這個時代一去不復返了，在未來任何一個垂直細分的領域不會有兩家三家的共同成功，只有一家，叫剩者為王，贏家通吃。

未來淘汰我們的不是移動互聯網，而是我們不擁抱移動互聯網。大家想想，未來每個人的生意和生活還能離得開手機嗎?不管你在北京還是上海，還是深圳創業，乃至在美國或者以色列，最終，所有的產品和服務都會到達同一個且是唯一的競技擂臺，就是手機。而手機這個屏幕最大現在十幾寸，我們在手機界面上不會同時打開很多應用，同樣一個垂直的應用，你除了做行業研究分析、研究競爭對手的，你會同樣一個應用放那五六個七八個嗎?原則上都不會，因為它們可以相互替代和覆蓋，并且流量的占取、空間的占取都不允許。所以這么小的一個屏幕，最后是有限的競爭，為了搶占這個唯一的位置，必然粗暴和血腥，不是你死就是我活，所以在移動互聯網時代，要么是第一，要么是唯一。

其實58和趕集雙方都感到了巨大的恐懼和壓力，因為在PC端的時候他們作為城市分類信息網站可以共存，地下有那么多資源，我們把很多所謂的互聯網公司外衣撕掉以后發現，其實都不是純互聯網公司，比如你說58是互聯網公司嗎?其實不是，真正干互聯網的只有一千多人，美團的標簽撕開，有六七千人是地面的。到了移動端，58扛起了O2O的大旗，它過去是分類信息的霸主，移動端主動革了自己的命，啟動O2O戰略，做了58到家，其實未來的O2O就是把城市生活分類信息干掉，你只提供一個信息已經不是這個時代需要的，需要更垂直有效的服務。所以他們自己革了自己的命，先走了這一步。趕集就專門做招聘領域，但是在移動端他們同樣發現，只要稍有閃失，一步踩錯了這個結果就可能是毀滅性的，對方一劍封喉將你置于死地，因為規模都差不多，只要走錯一步，兩三個月時間你就可能被對方干掉。所以他們為了安全起見，為了解除自己的恐懼，他們才合并。

所以沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的未來和利益，他們就合并了。我們看到很多公司瞬間崛起，也看到了很多合并。同時也看到很多做移動時代端應用的，上線三個月基本上起不來就趴那了，同樣，三個月之內你和競爭對手直接比拼，你在幾個關鍵指標上落后就可能面臨死亡。并且在任何一個垂直細分領域中，所有后續的投資人都會追捧第一名，哪怕再高的估值他們也都會把錢投在第一名去，絕不投二三四五六，你的數據落后，又沒有資金支持，那就更不行了。

過去創業做規劃多以五年為單位，在現在，沒有哪家企業再做五年的規劃了，移動互聯網時代，三個月就是一年，五年就是一個時代。那么背后是什么決定了你在三個月之內的命運呢?其實這里邊有三個關鍵性指標，也就是我說的三條戰線。

三線比拼決定移動創業成敗

決定一定互聯網時代創業成敗的，既不是事業線也不是人魚線，而背后有重要的三條線。

第一條線是業務數據線。我們做移動應用，或者作為移動服務，跟同行競爭對手比拼的首先都是業務數據線，在同樣的單位時間內，你用戶的增長比例是多少，用戶達到了什么規模，用戶的AUP值是多高，日活率是多高，你背后獲取用戶的成本是多少，這些數據都是最重要硬碰硬的。

在業務數據線內的競爭又分了三個模式，第一個是差價模式，就是通過做用戶和客戶的匹配，爭取交易的差價;第二是平價模式，不掙用戶的錢，讓客戶和用戶評價交易;第三補貼模式，補貼用戶錢，也可能用戶和客戶同時雙向補貼。這就如同金字塔三個層次，掙差價時得慢慢干，不一定會被市場接受，當不掙錢時顧客愿意來，當一個產品貼錢時，大家都樂于使用和傳播，這三個模式就決定了在移動互聯網創業時代的背后商業模式有沒有真正被設計出來。

通過這三個模式能夠達到的用戶增長量，用戶存量，用戶貢獻率，用戶日活率等等這一系列業務關鍵性數據都是是大家相互競爭點，這是第一條跑道，如果在這條跑道上落后于競爭對手，或者在一個階段時間內你的友商宣布我已經獲得本細分行業領域內最大用戶量的時候，其實游戲就結束了。

那么問題來了，現在越來越多的創業者，找我來融資，開口閉口就是互聯網思維，你不用考慮我們怎么盈利，只要給錢，讓我們做用戶，有了用戶自然有人掏錢了。不是說，羊毛出在豬身上，狗來買單嗎?可是，當我每見一個項目都這么說，我就開始納悶了，當每個人都這么想，都這么干，都不考慮盈利模式，都指著別人給你來買單的時候，那么到底誰是為大家買單的哪條狗呢?真的存在這條傻狗嗎?其實，我覺得不能為了互聯網而互聯網，如果你就是做產品和服務的，開始和最終都要靠你的產品和服務贏得顧客，一開始就離錢近，就要思考和設計如何商業化，如何盈利，不能避重就輕，把自己沒有盈利能力說成我不想和不需要盈利，用所謂的思維來逃避商業的本質就是價值和收入。只有當你獲取和維護用戶的成本比最終為你買單的哪條狗獲取用戶成本成幾何倍低的時候，才會有真正的哪條狗出現，給你錢買你的用戶，否則就是自欺欺人。所以，瘋狂燒錢補貼用戶的模式，雖然很性感但不是所有人能用，大多數的創業者還是要考慮如何掙差價，如何生存。

第二條線是PR線。對一個公司來說，做好服務和產品以后，影響和制約決定這家公司生死第二個事是宣傳營銷。當一個公司規模小的時候必須拿行業說事，在行業要有影響力，要有話語權，要把自己塑造成這個行業引領者。你的聲音越大肯定影響力越大，別人越早理解你。

移動互聯網是0和1關系，贏家通吃，沒有中間狀態。你未來要不存活為別人收購要不自然死掉，你的宣傳營銷變得非常重要。在移動的時代，每個人的時間精力都被搞得很分裂，如果你沒有獨特聲音，沒有差異化亮點，沒有人關注你，不管是用戶還是投資人。

第三條線是融資線，過去我們很多企業創始人花很多時間在融資上，因為融資很不容易，需要大量時間見投資人。雖然現在融資變得容易了，但是依舊也很難，同樣你和你競爭對手融資速度、融資金額就是變成直接核心競爭要素，一個垂直領域內，一家企業宣布他已經獲得這個垂直細分領域最高融資額，競爭就結束了。

過去，創業還分初創期和成長期，現在基本就像北京的春天一樣，很短，直接從初創到成長接著到成功，當然也可能是初創直接到被干死，沒了春天。過去，創業融到B、C輪是按照市盈率，你的利潤放大十倍二十倍作為估值，但現在的融資，已經不按照市盈率，而是按照“市夢率”，就是你可以沒有利潤，甚至沒有收入，你做的事情能做多的夢作為估值參考。就是如果你成了，你的商業模式真正為社會為人類帶來多大價值，有多少顛覆創新，成了能有多大的價值和營收規模，不看你在路上的過程，夢有多大，估值就有多高。包括Uber到今天也沒有營利，但它作為全球共享經濟的創新代表已經有將近300億美金的估值，因為它創造了一個新的模式，共享經濟。如果你做的真的是一件改變世界的事，它就會給你這個價值，當你想為人類探尋未來的時候，其實人類已經給了你未來。為什么那些公司會變成偉大的公司，就是他會為社會解決問題，為世界解決問題。

這三條線每三個月就要和競爭對手對標一次。作為創業公司的創始人，這三條線每天都要把弄一下：增長率怎么樣，最近是否應該發聲，應該說點什么公關和傳播，是不是該啟動融資了?這就是一把手的三件事，而且就是一把手工程，其他的都可以交給其他人做，你跟競爭對手的比拼也是這三條線，哪條線弱了你可能就被KO了。

決勝移動創業的“爆”字四口訣

那么，當我們了解到移動互聯三個月就是一年，而且是慘烈的三條戰線同時開打，我們應該如何應對呢?如何成為走過獨木橋的哪個，而不是摔到河里被嗆死的哪個呢?我總結了，拆解血腥創業的“爆”字四口訣。

第一，產品一定要做爆款

現在商品極大豐富，各種產品應有盡有，只有真的能解決痛點，滿足價值的高性價比產品才能被市場接受。現在，你的產品或者服務，如果不能讓用戶尖叫、讓用戶驚艷，讓用戶拍案，都沒戲。他們已經被轟炸和蹂躪的麻木了，不讓他們興奮的產品，你自己興奮就是自慰，用戶根本不關心你的夢想是什么，他們只關心自己的需求是否能得到滿足，而且是高性價比的滿足，用戶不會買便宜，而是要占到便宜。就像O2O領域的模式，凡是不能讓用戶的體驗成幾何倍的提升的模式都不是好模式，凡是不能讓客戶的收入成幾何倍的增長的模式就不是好模式。不是爆款的產品或服務，在這個時代就是垃圾，無人理睬。如何做出解決用戶痛點的高性價比產品是制勝的第一要素。

比如說三個爸爸，兒童空氣凈化器，空氣品質是痛點，凈化是剛需。但如果你做空氣凈化器從成人切入一堆品牌就很難，所以做垂直再垂直，細分再細分，垂直細分人群特定的產品，做兒童空氣凈化器。經過這個梳理以后可能會做成一個爆款產品，解決痛點，高性價比是高的感知和信任和認可，所以第一款產品推的是三個爸爸兒童空氣凈化器，但同時不代表未來不做成人的，先這點切入，做爆款再說未來。至于營銷方面，創始人的故事是最好的品牌故事，不一定請代言人，用一個故事一個場景把創始人的情懷，故事講清楚就夠了，所以才有這個品牌叫三個爸爸。真正成功的創業，很多基于創始人未被滿足的需求出發，把這個需求變成你的事業就成功了。

第二，傳播一定要有爆點

現在狗把人咬了不是新聞，人把狗咬了才是新聞，所以做傳播時候要找人把狗咬的傳播點。我們每天朋友圈，微信群各種傳播，我們做各種統計，只有10%不到的鏈接有人看，90%都是垃圾沒人看。標題是致勝的第一步。

去年有一個文章傳播率很高，叫《我只過1%的生活》，標題就會引發你的好奇心，然后從情懷入手，先講故事，慢慢加入廣告。點擊率高，感染率高。所以在今天移動互聯網時代做傳播，要不無節操無底線，要不有情懷，夠感染人，這是爆點。

第三，一定讓用戶爆炸

你今天做任何事一定要讓用戶有非常強的參與感，不是你做好產品賣給他，而是讓他和你一起創業，讓用戶參與進來，并且你本身也要有極強的個人魅力和態度，比如羅永浩，很多人覺得，一個培訓老師干手機肯定不行，看不起他。但是有那么一部分死忠粉，他一出場演講下邊都流眼淚鼓掌，告訴他你這輩子做啥我買啥。又比如風口上的馬佳佳，有人討厭，有人討伐，但就是有人喜愛，覺得這個姑娘太了不起了，一堆死忠粉。所以你一定要讓群眾爽，一定要讓用戶爆炸。

第四，執行一定要爆破

爆破的核心在于做減法。現在這個時代，我們的注意力和資源被無限分割以后，每三個月做一件大事就行，要么不做，要做就做爆，推十個無關痛癢的產品都不如做一個有爆點的。很多人死掉是因為想法太多，最后哪件都沒做成，所以爆破的意思是做減法，力出一孔才能利出一孔。如果現在我拿拳頭砸你一下你會感到疼，但不會那么疼，如果拿一根針扎你一下你會很疼。

接下來舉幾個例子，大姨嗎如果一推出來就說是女性情感社交平臺估計沒人會理它，太空洞，但最早推出來就是女性經期助手，非常垂直的，一目了然。足跡也是一樣，照片上打水印，讓你弄一行字，突然就火了，在初期越簡單越好。這就是一根針的策略，產品不要太多功能，也不要做太多事，一段時間就專注一件事情。騰訊的再次成功，也是因為微信懂得做減法。張小龍的哲學就是做減法，如果這個功能對用戶沒有價值他是不會上的，無論今天還是未來，所有的廣告和商業都是以破壞用戶體驗為前提的，但是你要有限商業化，但絕不允許提前商業化。在微信沒有過三億用戶之前他是拒絕一切商業化，有很多人做了兩千用戶就開始想怎么掙錢，所以你的用戶基本就停留在那了。

回到最開始提到的，“到底誰是互聯網的哪條狗”的話題，我把我好奇的這個話題發到朋友圈，當當網的創始人李國慶評論說“投資人是哪條狗”他說的有道理，尤其像我們這樣的早期投資人可能就是為創業者買單的哪條狗，為自己的眼光買單，因為“天使投資靠眼光，VC看報表，PE搞關系”。所以，在移動互聯網時代的創業者，如果你不能了解“三個月就是一年”的血腥撕殺，不清楚把握住哪些競爭火力線，也沒有拆解這種競爭的方法和路徑，那么，想要成功很難，不是九死一生，可能是九十九死而一生。投資人最多損失些資金，而你卻浪費了時間，浪費了機會甚至是浪費了生命，最終沒有哪條狗出現，自己就成為為自己買單的哪條狗了。

結束語

這是我史上第一次如此用力分享移動互聯時代創業的背后機理和方法論，我們從高端思想層面怎么認識，中間是模式，最后是方法，講了很多。希望對大家有價值，是不是有價值不是我決定的，而是你。創業過程中，聽大多數人的意見和少數人商量，然后最終還得自己做決定。同時，在中國這個社會成功了什么狗屁都是經驗，失敗了什么經驗都是狗屁，且聽且分析，且聽且努力吧，我也需要不斷跟大家一起學習，我的分享到這，謝謝大家。【責任編輯/鄭希】

來源：IT時代網、IT時代周刊

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