生鮮電商們，別被巨頭騙了

整個賽道開始變得復雜，生鮮電商真正步入深水區。

生鮮電商已經不是單純的線上化就可以實現的，大小門店、前置倉+配送、社區團購，輪番上陣的生鮮電商模式之爭背后，是整個行業始終找不到完美的解決方案。

從一開始，生鮮電商就是巨頭的游戲。這一輪的生鮮電商熱潮雖然聲勢浩大，但是頭部集中明顯，除了團購已經看不到小玩家的進場。

隨著競爭的激烈，小玩家受到的限制會越來越大。

盈利難關

生鮮電商盈利難是老生常談的話題了。

這個難題的存在，導致了過往大量的生鮮項目都只能成為炮灰，成為生鮮電商探索路上趟坑的墊腳石。

線下到線上的遷移，在很多商業場景中都存在20%毛利率的限制。

最典型的就是外賣和打車。O2O領域唯一存活下來的兩個場景中，都巧合地出現了20%毛利率。餐飲行業的毛利率大概也是在20%左右，但是當美團的抽傭已經達到20%的時候，外賣業務也只能勉強做到盈虧平衡。另外一個是打車，滴滴的抽傭達到20%多，也是在去年才實現盈利。

生鮮行業20%的毛利率，成為了生鮮線下轉線上最大的坎兒。如何用這20%的毛利率覆蓋損耗、履約、市場等成本，實現生鮮線上化后的盈虧平衡，成了終極命題。

生鮮電商之所以這么難，有太多的因素。

除了盒馬的高選品策略帶來的溢價外，生鮮電商幾乎很難在產品上提高價格來拔高利潤空間。如何能夠玩轉這20%的毛利率空間就非常有考驗是一個精細活兒——如何在20%的毛利率空間里，同時滿足體驗和效率(降低交易成本的效率)。

實際上，這是做不到的：效率和體驗，二者不可兼得。

生鮮線上消費體驗要做好的第一條就是標準化。生鮮如果無法實現標準化，那生鮮電商就無從談起。但是一旦標準化，就必然新增成本。

比如說，每日優鮮、叮咚買菜的精品化的蔬菜，就會有分揀和包裝成本。更不用說，每日優鮮和叮咚買菜自建配送，訂單的履約成本就占比超過10%。

之前，生鮮電商被認為是要干掉菜市場，但是發展到現在，生鮮電商追求的高客單，已經和消費者對菜市場的需求不匹配，更符合大賣場。

之所以現在更多的人接受了線上買菜，并不是因為價格便宜，而是一線城市消費者對稍微有溢價的精品生鮮容忍度有提高。再加上外賣的習慣培養，消費者可以接受支付一定的配送費用。

只有兩個因素能帶來一個行業的改變，一個是核心生產要素效率大幅提高，一個是消費者可以接受增值服務。

實際上，前置倉+配送的模式，與其說是在賣菜，不如說是在提供增值服務。

只不過，對于日常做飯的消費者來說，真的需要這個增值服務嗎?

生鮮這種低毛利行業，很難包裝得高大上去賣貴族蔬菜和水果，只能扎到泥土里去，把一分分的成本摳出來，才能滿足真正的消費者需求。

實際上，不止是前置倉模式盈利問題受到質疑，生鮮電商行業多種業態都還處于探索狀態。

大店和團購，一個頂級體驗但是沒效率，一個是類似供銷社的頂級效率但是沒體驗，這兩種模式只能在特定場景中成立。

盒馬在今年3月放棄了前置倉改為mini小店，而盒馬鮮生的大店依然處于虧損狀態;美團的小象生鮮常州關店;蘇寧小店去年大批關店潮，北京就多達百家。此外，叮咚買菜、永輝買菜等，甚至是成本更低的團購，都還沒有對外宣稱盈利。

小玩家“all in”，大玩家“all” in

毛利率的限制，導致了如今的生鮮電商行業出現了八仙過海的復雜局面。

生鮮電商的主要參與者有5方勢力，分別是阿里、騰訊、京東、美團四大巨頭和以同程生活、叮咚買菜為代表的獨立創業公司。

這5方勢力中，業態模式交錯，又分為了3條路線，分別是門店、配送、團購。

近期，阿里通過零售通正在籌建新的社區團購部門，以零售通覆蓋的夫妻店為根據地，將社區團購業務接入到門店中。

此外，菜鳥驛站6月的升級中，也將團購業務接入，將菜鳥驛站作為團購業務自提點。今年5月，社區零售平臺十薈團完成8140萬美元C1輪融資，阿里巴巴作為投資方，將十薈團和菜鳥驛站進行了業務的對接。

當然，阿里的生鮮版圖還包括整個盒馬業態，以及餓了么的線上買菜業務。

騰訊也在生鮮電商領域不斷加碼，其扶持企業近期頻繁獲得融資。

7月22日，興盛優選完成C+輪融資，金額約8億美元，騰訊再次加持。

7月23日，每日優鮮完成4.95億美元融資，騰訊第四次加持。

8月5日，誼品生鮮完成C輪融資，騰訊同樣是二次加持，就在3個月前，誼品生鮮B輪融資，投資方也有騰訊。

美團在生鮮領域也是布局已久，曾經的小象生鮮，去年上線買菜前置倉+配送模式的美團買菜，以及今年的團購模式美團優選、平臺的模式菜大全。

京東也是有京東超市、京東買菜、 7fresh、永輝買菜和超級物種。

獨立創業公司包括叮咚買菜、同程生活、蘇寧小店。同程生活今年6月完成2億美元C輪融資，在7月底和鄰鄰壹戰略合并。

從當前生鮮電商的格局來看，巨頭和創業公司呈現出不同的策略，小公司“all in”，每日優鮮重押前置倉，十薈團重押社區團購，而大玩家則是“all” in。

阿里、美團等在生鮮電商的布局，涵蓋了大店、小店、前置倉、社區團購生鮮電商的所有形態。

生鮮行業3種路線的同時存在，以及巨頭廣撒網地布局，實際上根源都是生鮮電商在體驗和成本上無法達到同步，這種不匹配的復雜，甚至在一二線城市和三四線城市也同樣存在差異。

簡單來說就是，從大店到配送、小店、自提，成本逐漸地降低，但是體驗也越來越差。

同時，不同的業態，在一二線城市和三四線城市又呈現出差異。一線城市對體驗要求高，三四線對成本要求高，生鮮電商不存在一個模式全國通吃。一個例子是，美團的小象生鮮在北京和常州不同城市試營業，美團優選和美團買菜也是針對不同城市的方案。

這就導致了生鮮電商短時間內無法找到最優的解決方案。

所有的玩家，所有的模式，都是在用戶體驗可接受的范圍內嘗試成本底線，比如盒馬和每日優鮮選擇的源頭直采，降低采購成本;社區團購集中訂單的方式降低履約成本。

巨頭游戲

巨頭之所以押注全部的業態，另外的一層考量是：生鮮的流量意義，短期來看大于盈利意義。

生鮮電商，有的行業人士認為是供應鏈生意，有的認為是流量生意。其實，生鮮是供應鏈生意，電商平臺是流量生意，生鮮電商是成本控制生意，供應鏈的成本要控制，流量獲取的成本也要控制，還有履約、人力等運營成本，從一開始巨頭就存在全鏈條的優勢。

小玩家成本控制的工具箱更單一，再加上生鮮20%的毛利率，短時間內無法覆蓋成本，導致幾乎所有小的生鮮電商玩家，都把觸角擴充到了雜貨領域。

每日優鮮、十薈團，幾乎所有的玩家都擴充了品類，擴大的SKU，甚至十薈團都開始賣大家電、服裝、圖書了，實在是瘋狂。這并不是為了滿足消費者買菜做飯的一站式購物體驗，而是通過增加SKU提高客單價。

當生鮮電商開始向雜貨等品類擴張時，實際上已經觸及了傳統電商巨頭的業務，比如天貓超市、京東超市等。

這就已經不單單是生鮮線上化的問題。

生鮮電商當前的發展狀態需要回答的兩個問題是：

如果擴充品類，把生鮮電商生意做成了線上零售生意，巨頭們答應不答應?

如果還是以生鮮為主，那在巨頭需要場景、流量的背景下，生鮮電商有單獨存在的必要嗎?

最典型的就是永輝和大潤發。同樣作為兩個線下商超的轉型，永輝盡管有和京東的合作，但是由于自己分散力量還做了永輝買菜和永輝生活，導致永輝云創連年虧損。

大潤發將更多的將精力放在和天貓淘寶的淘鮮達上，做好線下的供應，不妄圖自己去做流量入口，實現了訂單和利潤的增長。

這次的生鮮電商熱潮，很大程度上受到疫情的催化影響。幾乎所有的生鮮電商平臺，訂單量都獲得了極大的爆發。

如果此前市場對生鮮電商的客單價還停留在動態發展的理論基礎上的話，疫情的影響，可以認為是對生鮮電商的極限壓測。

可以判斷的是，如果今年2-3月生鮮電商的業績還是無法做到盈利的話，那在未來不短的一段時間內，生鮮電商的模式還是很難跑通。

生鮮電商的未來前景，可以預測的是，如果模式驗證成功，那么巨頭將大舉入場，打掃戰場;如果模式驗證失敗，巨頭可以繼續投資，支持創業公司繼續模式驗證。【責任編輯/周末】

來源：牛刀財經

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