華為首席管理科學家黃衛偉：張瑞敏說，中國企業沒形成管理思想，他如果看了華為的書一定會改變看法

【IT時代網、IT時代周刊編者按】本文是華為首席管理科學家黃衛偉前一陣子對公司管理的一些思考，隨著華為體量的不斷增長，這篇文章的字里行間，也透露出了作者的自信。我們可以從這篇文章中，看出華為成功崛起的“秘訣”，雖然無法完全復制，華為也遠非像這篇文章中所說的那樣完美，可是這篇文章里所介紹的那些管理之道和經驗，卻值得借鑒，這顯示出了一家80年代末才創立，出身草莽的企業，在不斷攻城略地時，是如何在與國際化的企業管理標準接軌后，又融入了適合自己特色的一套方式的。

華為首席管理科學家黃衛偉

前幾天在飛機上看財經雜志，張瑞敏在《財經》2015預測專題里講，中國尚無引起世界關注的管理思想，“在當前中國的企業還沒形成自己的管理思想和管理模式，更沒有特別有底蘊的，引領性的管理知識展現給世界。”我想，在張瑞敏說這話之前如果看了華為一本書的話一定會改變看法。

2013年，華為銷售收入394億美元，在世界500強中排名第285位。二十多年來華為從一張白紙變為世界級高科技企業，成為中國企業的標桿。

在信息與通信技術領域華為已經成為能夠與EMC(易安信)并肩的一流企業。EMC(易安信)的CEO曾指示下級戰略部門搜集華為全部材料、書籍、報道，因為華為正在挑戰EMC的地位。EMC就請哈佛劍橋牛津的教授研究，也沒有人搞的明白。

華為值得研究，但問題在于，一直以來中國企業無法總結出屬于自己的企業管理經驗，這實際上反應出中國與西方在管理思想存在差異，沒有人說得清楚華為是怎么起來的。(任總曾經形象的用“云雨溝”來總結，“云”是管理實踐、“雨”是管理思想、“溝”是西方企業過去100年的成功道路。)

2011年，中國人民大學商學院EMBA的一個移動課堂來到了英國蘭開斯特大學管理學院，在與對方教授的交流中，學員們自豪地談到了華為。對此，對方教授有一個評價：華為不過是走在西方公司走過的路上。

此話可謂一語中的。我把這個話講給任總聽，任總聽了以后，他說這個教授非常有洞察力，有機會請他到華為考察，當面和他交流，講的很對。的確，華為之所以能夠在國際市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學習管理，真正走上了西方公司走過的路。

一、華為的核心價值觀

1、開啟財富創造的源泉

華為的財富創造要素：我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。

任正非講過，資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，惟有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。華為的成功在什么地方，就是經營人的成功。中國沒有太多可以依存的自然資源，但是中國有人力資源優勢，應該利用人力資源的優勢從創新走出自己的路，我們向世界貢獻的應該是我們的知識與智慧。我認為華為的成功就在任總這句話里。

去過華為的深圳坂田基地和北京環保園基地的人就知道，這些科技園建的很漂亮，是給那些高科技人才的。華為在深圳、上海、北京、西安、南京、成都、武漢、蘇州、杭州、東莞等共有10個科技園，每個工業園要達到一萬到一萬五千人，華為未來就是要利用人力資源、人的資本，挖掘人的潛在優勢。只有人力資本才是企業最具成長性的資本，金融資本也需要人力資源，沒有的人的智慧，金融資本也發揮不了作用。

2、核心價值觀是企業的基因

“合抱之木，起于毫末;九層之臺，起于累土。”

那么，怎么去經營人?怎么去管理人力資源，那就是“合抱之木，起于毫末;九層之臺，起于累土”。

取得成功的企業，你可以去看他們創始人自傳，有一個不變的有一個始終的東西，就是它的核心價值觀。我們把它稱為企業的基因。wal-mart創始人薩姆 沃爾頓所講的，公司越大，所考慮的事情就越是基本。在整個歷程中，我們所依賴的大多數價值觀念、規則和技巧，都一直沒有改變。其中一些只是簡單的常識、古老的格言，看似不值一提。

這給了我一個啟示，杰出的企業并不是杰出的思想創造的，而是樸素的思想建立起來的。

3、華為的核心價值觀

華為的核心價值觀其實中有四句話：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”。極度凝練，而里面的內涵又極其豐富和深刻。

核心價值觀它其實是一個體系，不可能把其中某一句抽出來單獨的運用。像“以奮斗者為本”是不能脫離“以客戶為中心”單獨起作用，否則將失去方向和意義。任總說的很直白，所謂“把煤洗白”是無意義的，因為它不創造價值，你的奮斗一定要圍繞創造客戶價值來奮斗。

人力資源所有的相關工作都是圍繞著核心價值觀展開的，核心價值觀是人力資源政策內在一致性的主線。《華為基本法》初稿曾經被華為高管指斥為無結構，說“小學生寫作文還列提綱呢”。后來是什么把它串起來的呢，就是核心價值觀，經過多次修改定稿的《華為基本法》，實現了內在一致性和一貫性。

我們在管理經驗總結上包括業務綱要和財經綱要兩部分，目的就是要讓西方人看懂，要讓中國的企業家看懂，借助華為的管理實踐讓大家看到一個完整企業的管理體系。

4、以奮斗者為本

企業要活下去，就必須長期艱苦奮斗

用任總的話說，每周只工作40小時，只能產生普通勞動者，不可能產生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人……。如果別人喝咖啡，我們也有時間喝咖啡，我們將永遠也追不上別人。任總特別強調的是，一般人只注意身體上的艱苦奮斗，卻不注重思想上的艱苦奮斗。科學家、企業家、善于經營的個體戶、養豬能手，他們都是思想上的艱苦奮斗。為了得到一個科學上的突破，為了一個點的市場占有率，為了比別人價格低些，為了養更多更好的豬，他們在精神上承受了難以想像的壓力，殫精竭慮。比起身體上的艱苦奮斗，思想上的艱苦奮斗更不被人理解，然而也有更大的價值。

華為核心價值觀與人力資源工作的內在聯系就是以奮斗者為本，特別是思想上的艱苦奮斗。

長期艱苦奮斗不可能自發地實現

任總還運用熱力學說第二定律來闡述長期艱苦奮斗不可能自發的實現，從經濟學的角度，不僅僅是邊際效應遞減，按照熱力學第二定律克勞修斯的觀點，自然界不可能將低溫自動地傳導到高溫物體，必須有動力才能完成這種逆轉。人的天性在富裕以后會怠惰的，但這種自發的趨勢是可以通過人的主觀能動性和管理來改變的。任總從企業發展的角度、企業競爭的角度，認為組織的責任就是逆這種自發的趨勢而動，以利益分配為驅動力，反對怠惰的生成。所以任總講“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”不是自發趨勢，不可能等待而來，這就是不進則退。后面我們會討論華為未來面臨的挑戰，討論最熱門的話題顛覆性創新，討論企業為什么會顛覆，這存在悖論，企業被顛覆不是管理不善，而是管理太優秀了，這是不是熱力學第二定律的趨勢造成的，從任總的思想里我們可以看到，趨勢會造成企業達到巔峰以后，就會滑坡，奮斗精神會滑坡。

二、華為的人力資源管理框架

西方人力資源管理的基本框架有四個要素相互聯系相互作用的，核心是雇員影響，由報酬體系、工作體系、人力資源流動形成人力資源管理框架。我們在為華為寫人力資源綱要的時候是參考了這個框架，是研究了西方的才提出華為這個框架：核心是“以奮斗者為本”，由價值評價、價值分配和人力資源流動共同構成華為人力資源管理體系。

1、價值評價的公正性

任總有段話能夠很準確說明這個問題，“一個企業的經營機制實質上是一個利益驅動機制，企業的價值評價系統要合理，價值分配系統合理的必要條件，是價值評價公平性，而價值評價系統要合理，是以企業的價值觀、企業的文化為基礎，價值評價的原則要向奮斗者和貢獻者傾斜。”

人力資源管理的目的是要全力創造價值。價值評價、價值分配是前提和必要條件。

企業怎么評價員工的貢獻，公正和公平的尺度要突出的體現出來，企業關鍵是要把公平和公正做到。

2、價值分配的公平性

向奮斗者、貢獻者傾斜

關于價值分配的公平性，是華為的價值分配體系要向奮斗者和貢獻者傾斜，給火車頭加滿油。在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實有能力，就讓他小步快跑。差距是動力，沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水。

最早在春秋時期管子就說過這樣的話，“水平而不流，人平而不語”，道理很樸素。

不讓雷鋒吃虧

價值分配在華為還有一個重要的理念就是“不讓雷鋒吃虧、不讓雷鋒穿破襪子、不讓焦裕祿得肝病”，就是對這個理念很深刻的闡釋。

任總說，“以奮斗者為本的文化可以傳承的基礎就是不讓雷鋒吃虧，對那些有使命感、自覺主動貢獻的人，組織不要忘了他們。這個文化不是在大喊大叫中建立企業和傳承下去的，它要落實到考核細節中去。”

利出一孔

這是華為高層和骨干層的價值分配指導方針。

任總在2012年的新年獻詞中講了一句話，我們堅持“利出一孔”的原則。EMT宣言，就是表明我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易的孔掏空集體利益的行為。二十多年來我們基本是“利出一孔”的，形成了十五萬員工的團結奮斗。我們知道我們管理上還有許多缺點，我們正在努力改進之，相信我們的人力資源政策，會在“利出一孔”中，越做越科學，員工越做干勁越大。我們沒有什么不可戰勝的。

任總強調，華為所有高管的收入來源都必須源自華為的工資，獎金分紅，不允許有其他額外的收入。在制度上和組織上堵住了從公司高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易來做空集體利益的行為，相信我們的人力資源政策能夠做到“利出一孔”，工作也越做越科學，企業的員工也會越干越來勁。

“利出一孔”的思想出自管子，他說“利出于一孔，其國無敵。出二孔者，其兵半詘，出三孔者，不可以舉兵。出四孔者，其國必亡。”

這是一種成為領先者的關鍵治國之道。“利出一空”首先是在任總，然后是在核心團隊，逐漸擴大，形成它的特色、它的文化、形成它的政策以后，就會“其國無敵”了。

3、戰略性地管理人力資源流動

猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡

這句話最早我和任總交流的時候，我是講“猛將必拔于卒伍，宰相必起于州部”，后來，我們創新了兩個字，改為“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”。第一句話“猛將必拔于卒伍”是要堅持從成功的實踐中選拔干部，第二句話“宰相必起于州郡”其實是干部路線。

干部使用的三最佳原則

這是任總前幾天的講話，華為在人力資源管理中堅持“最佳”的原則思想，干部要在最佳的角色上，在最佳的年齡段上，做出最佳的貢獻。在最佳的年齡上在最適合的崗位做出最佳的貢獻，是讓員工實現在華為作出最佳貢獻的人力資源干部使用原則。

干部選拔的三優先原則

優先從成功團隊中選拔干部、優先從主攻戰場和一線選拔干部、優先從影響公司長遠發展關鍵事件中考察和選拔干部。

這就是人力資源政策要與戰略保持一致。前兩個優先適應了華為國際化的要求，要求員工在海外長期的工作與奮斗，華為70%的收入源自海外市場，在海外不是干兩年就回來。這樣的話人力資源政策必須要適應戰略發展的實際需求。

第三個優先從影響公司長遠發展關鍵事件中考察和選拔干部，最關鍵是解決人力資源考核評價中，怎么評價責任，企業過于強調結果會促使員工看重短期效益和利益交換，而一個企業戰略和長期的發展目標不能在當期產生直接結果的，通常叫做責任，企業長期的目標不能得到重視，不能有足夠優秀人員去投入，這個企業未來是沒有前途。這就必須使責任是能夠得到度量的。不能度量就不能夠管理，什么是責任管理，在華為就是關鍵事件。

關鍵事件的解釋：如當公司經營出現危機時、當公司需要采取戰略性對策時、當公司實施重大業務和員工管理政策調整時、當公司業務發展需要員工一定程度犧牲個人短期利益時等。公司核心員工必須在關鍵事件上敢于為公司利益而堅持原則。

三、華為未來面臨的挑戰

華為未來面對的挑戰就是企業成熟的管理體系建立以后如何長期發展保持下去而不是走下坡路，《華為基本法》的確立是總結過去的成果，未來是否可以指導成功，未來的成功還需要什么，華為未來面臨最大的挑戰是什么?還需要不斷在企業的發展中通過實踐去確立。

在華為2013年10月的干部大會上，三個輪值CEO分別提出了華為未來面臨的三個重大挑戰：

華為的下一個目標是什么?華為敢不敢喊出超越美國的目標?

華為如何從追求規模增長向追求長期有效增長轉型?

華為如何應對可能出現的顛覆性創新?

任總提出要超越美國，但不是全方位的超越，而是部分超越，要聚焦資源放在企業的核心戰略上，壓強戰略上，要把資源集中在選定的關鍵競爭點上。華為要敢于喊出超越美國的目標。

華為如何從追求規模增長向追求長期有效增長轉型?這個就還需要管理體系，需要管理體系支撐增長轉型。

華為如何應付顛覆性創新，在任總看來關鍵是堅持自我批判，“惶者生存”。任總說技術開發要以商業導向要以客戶為中心，堅持技術導向，允許失敗，但是這些還不是最根本的，最根本的還是“以奮斗者為本、堅持自我批判”。一個企業是不會被外界批倒的，反而會由于過度的宣傳和標榜自己才被打倒的。企業沒有自我批判精神是不會長久的。因此，任總說：

“如果一個公司真正強大，就要敢于批評自己，如果是搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果我們想在世界上站起來，就要敢于揭自己的丑。所謂‘惶者生存’，不斷有危機感的公司才一定能生存下來，因此華為公司是一定能活下來的。”

【IT時代周刊編后】華為之所以能迅速成為科技領域的領軍企業，與高管的善于總結，不斷改進管理之道是分不開的。而另一方面則顯示出，華為在努力擺脫自身在傳統業務、企業制度、企業文化等方面帶來的局限。一方面要迎接品牌建設、企業傳統價值觀與個體創新之間存在摩擦的挑戰，華為其實仍任重道遠。

來源：王育琨博客

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