【深1度】格力：回不去的朱江洪時代

25家投資機構競購格力電器股份的大戲，10月28日終于落下了帷幕，高瓴資本戰勝一眾對手，成為最后的贏家。

自從4月初，格力電器發公告稱其大股東格力集團將轉讓格力電器15%股權后，包括淡馬錫、百度、博裕資本、高瓴資本、厚樸投資在內的眾多投資機構就看中了這一“香餑餑”。格力電器的股份之所以能受到資本市場的如此追捧，原因很簡單，作為中國制造業的代表性企業，格力電器是一只“會下金蛋的鵝”。

2018年格力電器財報顯示，2018年其總收入達2000.24億元，同比增長33.33%，歸屬上市公司凈利潤為262.03億元，同比增長16.97%。雖然其營收比另一家電巨頭美的低600億，但其凈利潤卻比對方還要高60億，增速更是大幅領先對手。

格力電器對投資者也一向出手大方，從2012年到2018年，格力電器僅分紅就達到了400億。如果一個人10年前投資50萬購買格力的股票，算上分紅、送股、配股，如今的價值會超過1000多萬。

在競爭激烈的中國家電市場，格力之所以能有如此搶眼表現，離不開市場對其產品的認可，“買空調就買格力”“格力的產品質量過硬”，已經是很多國人根深蒂固的意識。格力的產品好，源于其可靠的產品質量和技術優勢。那么，格力的這種優勢是如何形成的?

一個企業的創始人或拓疆者的性格影響著企業基因的生成與有效運行，而格力的創始人朱江洪正是格力質量與技術基因的奠定者。

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朱江洪其人

朱江洪1945年出生在珠海，1970年畢業于華南工學院(現華南理工大學)。大學時，朱江洪是班長，按照他的成績和條件，完全可以留在大城市，但他卻因父親的“反革命”成分，被發配到廣西邊陲百色的一個小廠當工人。然而朱江洪并不氣餒，反而有一絲開心，畢竟從小生活在農村，又經歷過食不果腹的59、60年和“文革”早期的各種沖擊，現在有飯吃，有衣服穿，每個月還有幾十塊錢工資的生活，已經令他感到很幸福了。

*華南工學院機械工程系熱處理專業70屆畢業照(中排右六為朱江洪)

在工廠，朱江洪干活很賣力，經常是通宵熬夜加班工作。由于工作努力，兩年后他被廠革委會主任點名提拔為車間質檢員。在這里，他第一次接觸到了什么是“質檢”這個工作。

計劃經濟時代，工廠的質量意識都非常淡薄，有章不循、無章可循的現象到處都是，超差的不合格零件，領導說過就過。

朱江洪很難接受這樣的現狀，作為車間唯一的質檢員，他白天工作，晚上就著手制定有關質量的各種制度，還把影響質量的原因以及整改的措施和辦法，寫成材料上報給廠領導。在得到了領導的重視和支持后，他開始大膽工作，堅決報廢不合格的產品，誰說情都不頂用。

朱江洪的做法讓不少人都對他有意見，有些人跑去打他的小報告，但他頂住壓力，一方面嚴格要求產品質量，一方面仔細研究改進質量的辦法，然后再把這些辦法手把手地教給青年工人。

朱江洪在工人們中逐漸有了威信，工友們也慢慢適應了他的嚴格要求，工廠的產品質量得到了顯著提升。在質檢員的崗位上干了一年半后，朱江洪又“升任”軸承車間的技術員。在70年代，企業買設備都需要靠計劃指標，但廣西百色的山區小廠，很難被列入計劃。作為技術員，朱江洪就自己動手。當時工廠急需的擴孔機、專用磨床等設備都是他和工友自制的。

特別是朱江洪根據實際觀察，發明的“離心式自動松緊夾具”極大地降低了車床工人的勞動強度。這一創新成果被當時國家機械部的刊物報道后，在行業產生很大反響。全國各地很多企業都跑到廣西百色這個邊遠山區小廠學習取經。

出色的表現，讓朱江洪后來又接連升任車間副主任、生產科副科長、質檢科副科長、技術科副科長。之所以一直不是正職，只因當時他不是黨員和復原軍人，不過廠里的職工都很服氣他的技術和能力。

1982年，改革的春風吹遍神州大地，朱江洪所在的廠試點民主選舉廠長，經過員工投票，不到37歲的朱江洪幾乎以全票的成績當選廠長。這一年，工廠更名為廣西百色礦山機械廠，朱江洪也變成了縣團級干部。

新官上任三把火，朱江洪上任的三把火除了抓紀律、抓銷售，還有一把火燒在了產品的可靠性和研發上。

在朱江洪看來，產品的可靠性甚至比性能更重要。很多產品由于質量不過關，不僅給生產企業帶來了巨大損失，而且企業還需要派人去維修，不僅影響企業口碑，也增加了不小的成本。

百色礦山機械廠需要種類繁多的鋼材種類，其中低碳鋼、高碳鋼、各種合金鋼，不同種類的性能差異很大。但這些種類的鋼材外表卻一模一樣，難免在倉儲、運輸、生產的過程中發生混淆。百礦機械廠過去就曾經發生過因為材料混淆，造成零件過早出現磨損和裂紋的情況。為了改善這樣的情況，在當時企業資金壓力非常大的情況下，朱江洪購進了一批儀器設備，建設了理化檢測實驗室。

在理化實驗室，每一種進廠的鋼材都要經過重新化驗檢測、重新編號、嚴格分類。此后，百礦機械廠的產品無故障運行的時間明顯增長，大大減少了客戶因為維修而造成的損失，受到了用戶的贊譽。

除了加強產品的可靠性，百礦機械廠還加大了產品的研發力度，企業從只有螺旋輸送機一個產品，幾個規格，逐步開發出了斗式提升機、鏈板輸送機、滾筒輸送機、皮帶輸送機等等十多個品種，上百種規格。

在朱江洪的帶領下，百色礦山機械廠的企業管理、技術管理、質量管理、銷售管理各項工作做得扎實出色，企業銷售額也以每年50%的幅度增長，效益大幅提升。1985年，百色礦山機械廠被評為“廣西先進企業”“廣西名牌產品”。全國人大副委員長朱學范到訪時，聽了朱江洪的介紹后，揮筆寫下了“邊陲一枝花”五個大字。

朱江洪在百色礦山機械廠，站上了人生的第一個高峰，而之所以能有這樣的成績，離不開他骨子里對產品質量的關注，對技術開發的熱愛。后來，他又把這種骨子里的基因帶到了格力。

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讓質量意識成為格力的基因

1988年，朱江洪從廣西百色礦山機械廠調回了老家珠海特區工業發展總公司(格力集團前身)。這家公司當時旗下有60多家公司，朱江洪被派到了效益極差的冠雄塑膠廠任總經理。在很艱難的基礎上，朱江洪把冠雄的注塑生意，搞得紅紅火火，冠雄廠生產的格力牌電扇也暢銷大江南北。1991年，總公司又任命朱江洪兼任兄弟企業海利空調廠的總經理。不久之后，冠雄塑膠廠與海利空調廠合并，更名為“珠海格力電器股份有限公司”。

90年代初，空調是時髦且暢銷的商品，只要能生產出來，完全不愁銷路。但即使這樣的市場環境，海利空調廠還是出現了困境。原因無他，產品質量太差。有一次，客戶收到空調后，竟然一半的銅管都是斷裂的。噪音大、冷量小等等小毛病，更是層出不窮。工廠甚至一度因為售后人員四處滅火，造成人手緊張，把一線的工人都派去做維修。

面對這樣的局面，朱江洪決心停產整頓，從基礎做起，建立各類質量管理制度，特別是質保體系。他的停產決定，遭到了很多人反對，但朱江洪堅持認為，產品質量差，企業生產的越多，反而死得越快。他說，既然大家都想要企業好，那就要把企業的基礎也就是產品質量做好。

為了提升質量，他發動員工，挖掘出了四百多條問題。接著他又召開“諸葛亮會議”，讓大家群策群力，詳細研究每一個問題背后的成因，然后組織相關所有人員，立下軍令狀，限期解決。

為了讓整頓不至于變成走形勢，朱江洪還成立“質量監管小組”，親任組長，負責監督整頓過程。上到公司領導，下到普通員工，工作不認真的，沒有達到要求的，質量監管小組都有權處罰。

經過大力整頓，格力生產的空調，質量大為改觀，產品也得到了市場的認可。在需求旺盛的市場環境下，有了可靠的產品，格力很快邁上了發展的快車道。1994年，格力一期技改項目落成，格力形成了年產100萬臺空調的生產能力。

不過在1994年，朱江洪還是遇到了一件糟心事。當年，格力空調第一次打進意大利市場。為了這批第一次出口發達國家的空調，朱江洪制定了最嚴格的質量規范，嚴格按照歐洲標準把關，生產前還特地開了“戰前動員會”。做到了“萬無一失”后，當年11月，朱江洪興沖沖地開始了意大利之旅。

本以為會受到客戶的贊譽，沒想到剛見面，客戶就當頭給了他一盆涼水。客戶說格力空調的聲音像拖拉機一樣，把他們害慘了。朱江洪趕到現場，打開空調一看，一條海綿因為黏貼不牢，一頭垂下來，正好和空調的風葉碰到一起，開機后，發出巨大的噪音。朱江洪把海綿重新貼好，噪聲也立即消失。

這件事給了朱江洪很大的刺激，他明白，雖然貼海綿在空調生產過程中是小事，但如果沒做好，就可能給用戶帶來很大的困擾，進而失去好不容易攻下來的客戶。

鎩羽而歸后，朱江洪對產品質量進行了更為深入、細致和全面的整頓，特別是把一些過去經常忽略、習以為常的小問題作為重點整頓對象，比如抽空設備有沒有定時校檢精度、空調灌注冷媒時是否達到規定的真空度等等。

為了強化員工嚴格遵守工藝規程，不找借口，朱江洪制定了事關空調質量的“總經理十二條禁令”，其中一條就是貼海綿禁令。這些禁令被朱江洪看做企業中的高壓線，誰違反立馬開除誰。在接連開除了兩名員工之后，所有人都開始打起十二分精神把產品做好。

不近人情的禁令，在格力的產品質量上發揮了強大約束力。不過朱江洪雖然堵住了企業內部的質量漏洞，卻很難阻擋住供應商的質量問題。1995年，格力一批空調出現大面積“死機”問題，經過檢測，原來是供應商的一個小小的片狀電容不合格。

為了堵住供應商這個漏洞，朱江洪采取了一個笨辦法，成立篩選分廠。所有購買的零配件在上線之前都要經過篩選分廠一一篩選，不合格的退回，并按照情節嚴重程度，給予供應廠家經濟處罰，迫使他們提高質量。

朱江洪給格力定下的標準，比國際標準還高，比如空調噪音的國際標準是低于42分貝，格力的標準是低于20分貝。當別人的室外機用幾年就銹跡斑斑時，格力不惜血本，改用鍍鋅板，多年后還跟新的一樣。

朱江洪的努力沒有白費，格力是業內第一批通過美國UL、德國GS、日本JLS、歐盟CE等產品質量認證的企業。1996年，格力在全國質量評比中獲得第一名，并且在當年堅決不參加價格戰的情況下，超越春蘭空調成為國內銷量冠軍。更重要的是重視產品質量，已成為格力上上下下所有人的基本意識。

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一個沒有核心技術的企業永遠沒有脊梁

90年代，“銷售為王”“渠道為王”是很多企業的口號也是發展戰略，格力早期也同樣如此。當時，普通員工一年的收入也就一兩萬元，但格力的銷售員工卻能拿到十多萬甚至幾十萬的年薪。很多格力的技術研發人員都成天圍著朱江洪，希望能去銷售。

但朱江洪明白，技術才是一個企業的核心競爭力，沒有技術創新，就不會有產品的差異化，沒有差異化，就不會拉開與競爭對手的距離，企業終將陷入價格戰的惡性競爭中。所以1996年，在格力形勢一片大好的局面下，朱江洪大幅度地減少了銷售人員的提成比例。

這一舉動，瞬間引起了格力銷售隊伍的嘩變。他們中大部分人很快都跳槽到了格力的競爭對手中山匯豐空調，并且揚言要在三年內打敗格力。與經銷商長期建立起來的友情和關系，讓這些業務員很容易把格力的客戶“拐跑”，很多人都認為格力要“死定了”。

“眾叛親離”的朱江洪一時也心煩意亂，但冷靜下來后，他想明白一件事：好產品不會沒有人要，經銷商、消費者也不會傻到不認產品只認人。堅定了想法之后，朱江洪將公司更多資源向科技創新方向傾斜，一方面增加了大批的科研設備，一方面加大對科研成果的獎勵力度，讓科研人員能享受到企業發展的紅利。

但即便如此，格力還是因為技術上的原因在市場吃了癟。2002年，重慶福特汽車公司招標采購一批“一拖四”的多聯機空調。變頻一拖多是當時市場上最先進的技術，只有個別日本企業擁有。作為中國空調市場的排頭兵，格力如果不去競標，就等于向市場說明自己并沒有領先的技術。思索再三后，朱江洪還是決定格力去競標，但最好是不要中標。不過陰差陽錯，格力卻偏偏中標了。

無奈之下，朱江洪從日本三菱采購了一批產品，然后改頭換面，把商標改成格力。雖然交了差，但格力卻因此虧損了好幾十萬。朱江洪很痛心，隨即帶人去日本三菱購買技術，他想著要不惜代價把技術買回來，買不到全套技術，買散件也可以。

但結果在日本，還沒等朱江洪講完來意，對方高管就露出了不可思議的表情，在他們看來，變頻一拖多的技術是他們花了六年才研發出來的，而且正在憑借這種技術開拓中國市場，怎么可能轉讓給格力。朱江洪明白了，過去的所謂技術轉讓，很多都是人家過時的技術，前沿的技術，有錢也很難買到。

從日本回國后，朱江洪痛定思痛，他召集科研人員，下了死命令，要錢給錢，要人給人，要設備給設備，要不惜代價把相關技術搞出來。

在只有一本說明書的情況下，朱江洪帶領格力的研發團隊，用了兩年時間，便研發出了“多聯式中央空調”技術，打破了日本企業的技術壟斷，并且從一拖四，一拖八，發展到客戶需要拖幾個就能拖幾個。沒過幾年，日本企業反過來跑到格力求購技術，卻被朱江洪一口拒絕。

離心機技術一直掌控在美國企業手中，朱江洪不服氣，投入重金，最終攻克難關，打破了美國壟斷。得知消息的美國企業，都感到震驚。

朱江洪在技術上的投入，讓格力擁有了低頻控制、超高效定速壓縮機、離心式冷水機等三大核心科技。而技術上的優勢又為格力帶來了市場的快速增長，2005年，格力登頂全球銷量冠軍。而當年挖走大部分格力銷售骨干的匯豐空調，并沒有在三年內打敗格力，反而是幾年之后消失在市場之中。

技術創新帶來的“甜頭”，讓格力不斷加大科研力度和經費投入，格力的科研組織體系也從只有一個技術部門發展成了擁有數千名研發員工的龐大組織。朱江洪說：“一個沒有脊梁的人永遠挺不起腰，一個沒有核心技術的企業永遠沒有脊梁。”這句話后來也成了指導格力發展的重要思想。正是因為對技術的重視，格力才得以持續引領行業的潮流，并且在激烈的市場競爭中，愈戰愈強，成為中國家電企業中備受贊譽的一個。

4

格力迷失

2012年5月，朱江洪因任期屆滿，卸任格力董事長，董明珠成了格力這艘大船新的掌舵人。與朱江洪起家于技術不同，董明珠是因為在格力空調銷售上的卓越貢獻，才走上了接班人的位置。

出身銷售的董明珠接班后，并沒有輕視質量與技術，2011年左右，家電行業遭遇發展瓶頸，很多企業都開始搞房地產，搞金融，但董明珠仍堅持投入數十億進行技術研發。董明珠還曾明確表示：格力電器永遠不涉足房地產。在她看來，“房地產賺得太快了，賺得太多了，賺到最后你不想干吃虧的事了。”

在市場中，董明珠也時常向競爭對手“硬扛”，她自信地宣稱，十年之內，空調沒人能超過格力。敢于放出豪言的背后，正是格力的質量與技術優勢。

質量與技術是董明珠的底氣，也是格力崛起的重要基因，但2015年之后，董明珠的一系列舉措，卻讓人感覺格力正在丟掉自身的這兩個優勢。

手機行業是一個“科技密集型”產業，其涉及的芯片、存儲、先進的面板、操作系統等等核心技術，中國企業雖然努力多年，但除華為之外，大多并沒有太大的突破，而且手機業也是一個與空調跨度很大的行業，但2015年，董明珠卻高調宣稱要做手機，并且“分分鐘滅掉小米”。結果，格力造出的手機成了行業的笑柄，至今在市場上也蹤跡難覓。

同樣，新能源汽車行業也是一個技術密集、資本密集的行業，其行業本身目前也有很多技術瓶頸有待突破，但2016年，董明珠卻竭力推動格力收購銀隆新能源汽車。在遭遇股東們的抵制后，憤怒的董明珠以個人名義連續增資銀隆，并且成為了銀隆的二股東。兩年后，這場收購案變成了董明珠與銀隆汽車原董事長魏銀倉的一場口水戰和官司。

今年8月份，在中國質量協會40周年紀念大會上，董明珠有關格力的三高電飯煲，“保證你敞開吃，血糖不升高”的言論，又瞬間成為了輿論的熱點。此后，醫學專家、中消協紛紛質疑其“虛假宣傳”。

董明珠帶領格力電器近年來持續推進的多元化戰略，如今看來都成效甚微。在大家電領域，格力收購的晶弘冰箱雖然銷量增速不錯，但在中國冰箱行業中，也只能排到第二集團的靠后位置(2018年，總銷量行業第九)。在小家電領域，格力的大松小家電與美的相距甚遠。另外，格力進入的機器人(13.690, 0.22, 1.63%)、光伏空調、模具產業，目前也都是雷聲大，雨點小。格力電器的增長仍然高度依賴于格力空調。

但空調領域，格力已經不再是過去一家銷量等于其他同業之和的局面，今年上半年報，格力與美的空調的營收分別為793.25億和714.39億，差距已經縮小至80億不到。

5

結語

質量與技術是格力電器發展的重要基因，但要形成質量與技術的優勢，并非一日之功，特別是在自己不熟悉的領域更是如此。能量在物理界符合守恒的定律，在商業界同樣類似。一個企業的資源和能力是有限的，格力曾經的成功正是把有限的資源和精力傾注在空調的質量與技術上，但如今，格力的戰場看似越來越大，前景也充滿更多想象，但企業的營收依然沒有突破朱江洪時代打下的空調基礎。其中的原因無外乎在新進入的領域，格力缺乏質量與技術的優勢。

據說朱江洪在看到格力進軍手機、布局新能源汽車之時，曾向外界坦言，如果他繼續執掌格力，應該不會讓格力造手機、造汽車，因為當年空調老大春蘭就是敗于多元化，才成就了今天格力空調崛起的機會。【責任編輯/古飛燕】

來源：礪石商業評論

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