“奈飛現(xiàn)象”背后的用戶經(jīng)濟學(xué)：奈飛如何成為奈飛

“奈飛現(xiàn)象”首先以2018年6月21日奈飛股價達到423.2美元/股、市值達到1840億美元、超越迪士尼成為全球最大媒體公司為標志的。其次，奈飛是美國五大科技股FAANG——Facebook(臉書)、Amazon(亞馬遜)、Apple(蘋果)、Netflix(奈飛)、Google(谷歌)中的一員。另外，在2009~2018年的十年間，奈飛創(chuàng)造6168.47%的漲幅，是美股中最高的，在FAANG中相當于亞馬遜的2.2倍、蘋果的4.5倍。

奈飛的崛起，在太平洋的東岸造成了一種潮流，人們開始尋找“奈飛的中國門徒”。最近兩年，類似的討論在各大中文互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)非常熱鬧。特別是優(yōu)酷、愛奇藝、騰訊視頻等，都被視為潛在的目標。

那么，向奈飛學(xué)習(xí)、研究“奈飛現(xiàn)象”，最重要的關(guān)注點是什么?酷6網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO、混沌大學(xué)創(chuàng)辦人李善友認為，奈飛成長的每一步都沒有驚人之舉，但卻實現(xiàn)了顛覆式的增長，奧秘就在于每一次都在第一增長曲線到達頂峰之前，及時開啟第二增長曲線，進而切換賽道，實現(xiàn)跨越式轉(zhuǎn)型，這其中包括2007年開啟流媒體業(yè)務(wù)、2013年開啟原創(chuàng)內(nèi)容制作業(yè)務(wù)。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)分析師陳天成對《中國經(jīng)營報》記者說，不管是早年間的DVD在線租賃，還是后來的流媒體，乃至如今的影視劇原創(chuàng)，奈飛實際上一直吸引同一群用戶，為了這一目標，奈飛可以在DVD租賃上收取更低費用，摒棄流媒體業(yè)務(wù)的廣告模式，在原創(chuàng)內(nèi)容上高舉“燒錢”模式等，這種戰(zhàn)略定力也值得學(xué)習(xí)。

切換

兩次切換賽道

今年“三八”婦女節(jié)上映的好萊塢影片《驚奇隊長》，故事背景設(shè)定在1995年，所以人們在片中能聽到涅槃樂隊的歌曲，還能看到“驚奇隊長”降臨地球砸到了一家百視達商店。

上世紀90年代是錄像帶大行其道、DVD剛剛冒頭的年代。那時候百視達是美國最大的錄像帶租賃公司，在全美國擁有幾萬家門店。在《驚奇隊長》中，百視達商店的門上還掛著“5部電影租5個晚上只要9.99美元”的告示。

上世紀90年代同樣是美國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)方興未艾的年代。一個叫里德·哈斯延斯(Read Hastings)的人賣掉了一家軟件公司，獲得第一桶金，并且在1997年、37歲的時候準備二次創(chuàng)業(yè)。

后來，里德·哈斯延斯回憶，1997年的一天，自己百無聊賴，在家中整理舊書報，突然在廢紙堆里看到一盤《阿波羅13號》的錄像帶，心情一下子糟透了。因為六周之前自己從百視達租了這盤錄像帶，本來第二天就應(yīng)該歸還，可自己忘掉了，現(xiàn)在需要支付40美元的罰金。

當天，心煩意亂的里德·哈斯延斯準備去健身房，在路上突然冒出來一個念頭：為什么錄像帶租一盒就要付一次款?不能像健身房那樣實行會員制嗎?罰金是必須的嗎?這些念頭促成奈飛1997年的創(chuàng)立。

在成立的第二年，奈飛于1998年上線了線上影片租賃商店。1999年奈飛推出VIP包月服務(wù)，號稱“三無”——無租期、無運費、無手續(xù)費。更為關(guān)鍵的是，用戶最低每月只需支付4.99美元，就能租到最多4張DVD碟片。

對百視達來說，奈飛無疑是顛覆式的存在。但由于2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫，一大批線上訂閱、免費遞送、免費試用的公司出現(xiàn)了，這不僅讓奈飛的IPO計劃受阻，也讓奈飛出現(xiàn)了6000萬美元的虧損。

里德·哈斯延斯不得不主動找到百視達，希望對方以5000萬美元收購奈飛，遭到斷然拒絕。因為彼時百視達線下?lián)碛?000萬注冊用戶，其中包括2000萬活躍用戶。

好在奈飛熬到了2002年5月IPO，并于2003年進入加速發(fā)展階段。數(shù)據(jù)顯示，上市時奈飛會員只有86萬左右，但2003年這一數(shù)字突破150萬，到2007年增長到750萬，用戶年復(fù)合增長率達到55%。同時，由于奈飛的營收幾乎全部來自于會員費，因此其營收的年復(fù)合增長率也達到50%左右。奈飛2002年還是虧損狀態(tài)，但2003年已盈利650萬美元，2007年盈利水平達到6700萬美元，年復(fù)合增長率80%左右。

在高速發(fā)展過程中，奈飛卻認為，DVD租賃業(yè)務(wù)沒有未來，并很早就開始嘗試新業(yè)務(wù)。比如，2000年嘗試通過互聯(lián)網(wǎng)將電影送入家庭終端，但由于當時帶寬限制，下載一部普通電影需要16個小時和10美元，因此無功而返。此后，奈飛甚至開發(fā)了一種具有網(wǎng)絡(luò)傳輸功能的機頂盒，最終被里德·哈斯延斯砍掉。

百視達的衰落以及You Tube的橫空出世加速了奈飛的轉(zhuǎn)型。數(shù)據(jù)顯示，百視達在2004年達到巔峰，此后每況愈下。即時點播模式的全新流媒體網(wǎng)站——YouTube在2005年橫空出世，讓奈飛認識到，這才是未來。

這樣看來，以用戶增長為中心的奈飛，在2007年進入流媒體領(lǐng)域是合乎邏輯的。問題是，如何將老用戶導(dǎo)入新業(yè)務(wù)?對此，奈飛是煞費苦心，在這里不得不提到奈飛一開始建立的用戶推薦系統(tǒng)——通過對用戶訂閱、租借習(xí)慣進行分析，推送用戶可能喜歡的非熱門影片。從2007年起，奈飛開始根據(jù)用戶喜好推送免費的流媒體內(nèi)容——作為贈品出現(xiàn)在此時5.99美元/月的DVD訂閱套餐中。流媒體內(nèi)容是奈飛通過購買版權(quán)獲得價格較低的老電影或者是電視節(jié)目的網(wǎng)絡(luò)版權(quán)。

同時，為了推廣流媒體業(yè)務(wù)，2008~2010年間，奈飛重拾寬帶及家庭終端計劃，想方設(shè)法讓自己的服務(wù)嵌入PC端、電視端、移動端，用戶可以用單一賬號訪問多個終端。

這讓奈飛用戶飛速增長，數(shù)據(jù)顯示，從2007年到2010年奈飛用戶數(shù)從750萬增長到2000萬。同時，在免費提供的流媒體業(yè)務(wù)中，至少瀏覽15分鐘的奈飛會員比例，從2009年年中的37%左右增長到2010年的61%。

百視達未能抵擋住奈飛的數(shù)字化攻勢，于2010年申請破產(chǎn)。但奈飛DVD租賃業(yè)務(wù)仍在快速增長——到2013年用戶數(shù)到達頂峰。不過，實踐已經(jīng)證明，傳統(tǒng)DVD租賃業(yè)務(wù)確實沒有未來。于是，又是在里德·哈斯延斯主導(dǎo)下，奈飛于2010年徹底剝離了DVD租賃業(yè)務(wù)。

這次剝離行動讓奈飛經(jīng)歷大約3個月的混亂期。隨后，以流媒體業(yè)務(wù)為主營業(yè)務(wù)的奈飛重拾增長勢頭。最為關(guān)鍵的是，在流媒體業(yè)務(wù)上，奈飛繼續(xù)堅持會員制的商業(yè)模式，費率為7.99美元/月，拒絕大多數(shù)流媒體平臺賴以生存的廣告模式，成為美國唯一一家沒有廣告的流媒體平臺。數(shù)據(jù)顯示，奈飛用戶數(shù)從2010年的2000萬迅速增長到2011年底的2500萬、2012年底的3300萬、2013年底的4400萬。

然而，隨著時間的推移，奈飛再次認識到，僅僅依靠購買老電影和電視節(jié)目網(wǎng)絡(luò)版權(quán)是不夠的。于是，奈飛2012年購買了熱門7季劇集《廣告狂人》，總代價為7500萬美元到1億美元，單集代價達到100萬美元。2013年奈飛更進一步，打上了自己制作劇集的主意。這就是風(fēng)靡一時的《紙牌屋》，該劇前兩季的投入高達1億美元，單集成本高達400萬美元，遠遠超過主流美劇150萬~200萬美元的制造成本。估算顯示，奈飛需要新增100萬的一年訂閱用戶才能覆蓋《紙牌屋》的成本，但《紙牌屋》推出之后2013年第一季度奈飛新增用戶就達到300萬。

自制劇集讓奈飛嘗到甜頭，又推出《女子監(jiān)獄》等一大批熱門自制劇，這些原創(chuàng)內(nèi)容推動奈飛全球用戶在2014、2015、2016年分別突破5700萬、7400萬、9300萬，到2017年第三季度突破1億用戶，2018年底在全球擁有1.39億用戶。

戰(zhàn)略

戰(zhàn)略定力與前瞻性決策

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)分析師陳天成認為，奈飛的第一個成長秘訣，就是二十多年如一日的戰(zhàn)略定力，“用戶增長”是這家公司唯一KPI目標。同時，為了“用戶增長”在不同的階段有取有舍。

在創(chuàng)業(yè)階段，相對于百視達而言，奈飛以革命者的姿態(tài)進入市場。為了吸引用戶，首先是提供方便，百視達租一次付一次錢，奈飛一個月付一次錢;百視達有租期、有運費、有手續(xù)費，奈飛無租期、無運費、無手續(xù)費;百視達5部電影租5個晚上要9.99美元，奈飛4.99美元/月、5.99美元/月，每次最多4張碟片。

在流媒體業(yè)務(wù)階段，面對You Tube等新興平臺的廣告模式，為了保持用戶增長勢頭，奈飛堅持會員制，摒棄廣告，成為美國唯一的無廣告流媒體平臺，塑造了自己的差異化優(yōu)勢及品牌優(yōu)勢。在開展流媒體業(yè)務(wù)的初期，奈飛曾經(jīng)嘗試將費率提升，但發(fā)現(xiàn)效果不佳，最終將費率定為最低7.99美元/月。

進入原創(chuàng)內(nèi)容領(lǐng)域之后，由于制造投入不斷攀升，奈飛自2014年以來保持漲價，比如2015年將入門套餐由7.99美元/月提升至9.99美元/月。在2017年第三季度，奈飛將入門套餐保持在7.99美元/月，但智能觀看無高清視頻;中檔套餐提價1美元至10.99美元/月，可以雙屏同步觀看高清視頻;高級套餐提價2美元至11.99美元/月，可以在四個屏幕上觀看高清視頻，包括4K超高清視頻。當前，奈飛的入門套餐已提升至8.99美元/月，高級套餐則躍升至15.99/月美元。

但每當套餐提價時，奈飛都非常注意照顧老用戶的情緒——老用戶都是延后兩年執(zhí)行漲價以后的套餐。

同時，為了“用戶增長”這一目標，奈飛也非常舍得投入。比如，近年以來奈飛在原創(chuàng)內(nèi)容上的投入已經(jīng)達到數(shù)十億上百億美元，其中2017年預(yù)算80億美元，但最終花費遠超過該數(shù)字，2018年、2019年的投資預(yù)算都在120億美元以上。對于奈飛來說，只要能夠吸引更多用戶，其他的一切都不是事兒。

另外，陳天成還認為，基于用戶推薦系統(tǒng)的大數(shù)據(jù)分析，奈飛在商業(yè)模式和內(nèi)容提供方向上都很有策略。比如，在You Tube等流媒體網(wǎng)站依賴廣告主付費模式的時候，奈飛堅守會員制模式，讓自己的商業(yè)模式異常簡單。再如，當很多平臺在爭奪新聞、體育等垂直用戶的時候，奈飛拒絕這些內(nèi)容，專注于提供自己用戶群體偏愛的內(nèi)容。正是二十多年如一日的戰(zhàn)略目標、更加激進的市場策略、更加堅決的制作投入，讓奈飛建立差異化優(yōu)勢，不斷迅猛發(fā)展并甩開競爭對手。

酷6網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO、混沌大學(xué)創(chuàng)辦人李善友對奈飛決策層的嗅覺欣賞不已。“1997~2007年間，奈飛在線DVD租賃業(yè)務(wù)增長迅猛，然而在2007年DVD業(yè)務(wù)如日中天的時候，奈飛做了一個令人沮喪的預(yù)測：2013年DVD業(yè)務(wù)會達到極限點，并由此開始業(yè)務(wù)下滑。于是開啟自己的第一款流媒體產(chǎn)品Watch Now。這個預(yù)測看起來荒謬，但事實上轉(zhuǎn)折點在2010年就來到了，因為這一年奈飛流媒體訂閱用戶首次超越DVD訂閱用戶。”李善友在混沌大學(xué)一次年度大課上分析。

“在大部分人都反對的情況下，究竟是什么樣的力量支持里德·哈斯延斯篤定地投入巨資進入流媒體領(lǐng)域?”李善友認為，一方面里德·哈斯延斯透過現(xiàn)象看到本質(zhì)，奈飛的核心業(yè)務(wù)根本不是DVD，甚至不是流媒體，而是用戶增長;另一方面，從現(xiàn)在看未來，DVD租賃業(yè)務(wù)只是奈飛暫時在市場上立足的一種方式，奈飛的未來在互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化。這就不難理解奈飛為什么將流媒體業(yè)務(wù)和DVD租賃業(yè)務(wù)分拆為兩個不同的訂閱包，讓Netflix承載流媒體業(yè)務(wù)，讓新品牌Qwikster承載DVD業(yè)務(wù)的做法了。

李善友認為，相比之下，奈飛2013年二次轉(zhuǎn)型、進入原創(chuàng)內(nèi)容領(lǐng)域，多少有點無奈的意思。因為需要向用戶提供足夠多的流媒體內(nèi)容，奈飛于2008年與內(nèi)容供應(yīng)商Starz達成一個為期4年的協(xié)議，按照這份協(xié)議Starz提供2500部影片、可以獲得3000萬美元收益。但到2012年，奈飛用戶的迅猛增長，實在讓Starz眼紅，于是Starz把續(xù)約價格漲到3億美元，結(jié)果是Starz的2500部影片一夜之間在奈飛平臺下線，同時也逼迫奈飛必須進入內(nèi)容原創(chuàng)領(lǐng)域。

李善友認為，跨越非連續(xù)性的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是企業(yè)創(chuàng)新的最重要原因。非連續(xù)性是指從一個增長曲線跳到另外一個增長曲線的變革。一般來說，第一增長曲線在企業(yè)發(fā)展過程中也會有變化，但變化具有連續(xù)性的特征，可以用線性表達，可以預(yù)測。只有從一個增長曲線突然跳到另外一個增長曲線，中間的突變就叫做非連續(xù)性，這種非連續(xù)性難以預(yù)測，跳不過去就會對企業(yè)造成重大損失。任何一個增長曲線都存在一個極限點，極限點也就是失速點，所以任何一個公司都需要在第一增長曲線到達失速點之前啟動第二增長曲線，而奈飛無疑是其中的佼佼者。

困境

“燒錢模式”下的現(xiàn)實困境

盡管從二十多年的發(fā)展歷程來看，以用戶增長為中心的奈飛經(jīng)歷了一個比較完美的用戶增長曲線，但這并不能掩蓋奈飛在當下遭遇的發(fā)展困境。

一方面，奈飛的競爭對手增多了，除了善于占據(jù)流量的You Tube，還有亞馬遜在2006年推出的Amazon Prime Video的前身Amazon Video，迪士尼2007年也聯(lián)手NBC全球成立了流媒體平臺Hulu。截至目前，包括亞馬遜、蘋果、Facebook、You Tube、Insragram等巨頭都有自己的流媒體平臺，讓奈飛陷入被“群毆”的境地。

在此前的報道中，《經(jīng)濟學(xué)人》曾經(jīng)援引與奈飛簽署獨家協(xié)議的代理機構(gòu)ICM的董事總經(jīng)理Chris Silbermann的說法稱：“如果不是Netflix，蘋果不會考慮這項業(yè)務(wù)(指流媒體業(yè)務(wù))。福克斯也不會。”

另一方面，競爭對手開始用奈飛當初的玩法打壓奈飛。比如迪士尼與NBC全球聯(lián)合創(chuàng)立的Hulu Plus，盡管在商業(yè)模式上采取會員制+廣告模式，但其會員采取緊跟甚至低于奈飛的策略，試圖分流奈飛的用戶。其實，包括迪士尼、蘋果在內(nèi)，都在不同程度地加大對原創(chuàng)內(nèi)容的投入，也試圖分走奈飛在原創(chuàng)內(nèi)容市場的風(fēng)頭。

最為重要的是，奈飛在原創(chuàng)內(nèi)容領(lǐng)域的“燒錢模式”看起來難以為繼。高盛預(yù)測顯示，按照目前的發(fā)展趨勢，2022年奈飛在內(nèi)容方面的投資將高達225億美元。

李善友指出。“奈飛試圖謀取一種硅谷式的壟斷式的發(fā)展模式，沖擊影視娛樂業(yè)，2017年的用戶數(shù)量已經(jīng)超過美國有線電視用戶總數(shù)。但隨之而來的一個現(xiàn)實是不賺錢，用戶數(shù)在增長、收入在增長，但一直不怎么賺錢。為什么?因為奈飛瘋狂投資內(nèi)容，2008年到2010年還是每年3000萬美元的水平，到2018年已經(jīng)是120億~130億美元的水平。拍片形成了大筆的現(xiàn)金流出，但在利潤表中并不計入當期費用，而是在殺青之后計入內(nèi)容資產(chǎn)，然后再每年進行攤薄。所以瘋狂投資的奈飛，財務(wù)報表中現(xiàn)金流和凈利潤的表現(xiàn)會出現(xiàn)時間差。”在一定程度上透支了奈飛的未來。

一位關(guān)注美股的券商分析師也認為，奈飛簡單有效的增長模型——用戶數(shù)的增長即為收入的增長，當內(nèi)容力足夠強的時候，還會對會員費用進行“優(yōu)化”的做法，在華爾街一直被追捧。但最近兩年，該模式正逐步遭到質(zhì)疑，根本原因就是奈飛畸高不下的內(nèi)容投入，在原創(chuàng)內(nèi)容上的高投入和高負債讓奈飛盡管有不少的凈利潤，但經(jīng)營活動現(xiàn)金流總是為負。這種凈利潤和經(jīng)營現(xiàn)金流金額倒掛、并且差額不斷擴大的現(xiàn)象，已成為奈飛持續(xù)健康發(fā)展的隱患所在。按照該分析師的說法，就是“拿下了好萊塢，失去了華爾街”。

另外，當前奈飛在資本市場上高市值、高股價、高市盈率的軟肋也已經(jīng)暴露出來。奈飛的市盈率相當于迪士尼、福克斯、康卡斯特的20倍上下，曾經(jīng)高達265倍的市盈率被認為是“高破天際”。

當前的發(fā)展模式已經(jīng)給奈飛帶來惡果。根據(jù)最新發(fā)布的2019年第二季度財報，奈飛該季度實現(xiàn)營收49.23億美元，相比去年同期的39.07億美元增長26%，基本與市場預(yù)期持平;實現(xiàn)凈利潤2.71億美元，低于去年同期的3.84億美元，也低于市場預(yù)期。關(guān)鍵是，該季度奈飛全球新增用戶只有270萬，僅相當于去年同期550萬的一半，與市場預(yù)期的530萬相差甚遠。更有甚者，奈飛美國的總訂閱用戶數(shù)該季度減少了大約13萬，為2011年以來的首次，讓市場大跌眼鏡。這導(dǎo)致奈飛股價在該季度財報發(fā)布后的第一個交易日大跌11%。

在致股東信中，奈飛承認對全球各個地區(qū)的新增付費用戶數(shù)都預(yù)期過高，尤其在付費套餐漲價的區(qū)域更為集中。

2019年年初，奈飛實施包括美國在內(nèi)的有史以來最大幅度的漲價，其中，入門套餐已經(jīng)從10.99美元/月增長到12.99美元/月，增幅達到18%。根據(jù)Killthe Cable Bill 調(diào)查統(tǒng)計顯示，24.3%的訂閱客戶認為，奈飛當前的定價過高，更有27%的用戶表示，會因為奈飛訂閱價格的增長考慮取消其服務(wù)。

觀察

單項冠軍和全能冠軍的選擇題

在中國，人們看慣了全能型選手，見識了太多大而全的公司。比如，過去十多年風(fēng)頭最勁的BAT，都是從搜索、電商、社交等單個領(lǐng)域起家，做到單項冠軍，但之后，就會不斷通過投資、并購、重組縱向和橫向全面擴張，最終成為巨無霸型的企業(yè)。

而在西方，人們經(jīng)常看到一些單個領(lǐng)域的“隱形冠軍”，他們在全球范圍內(nèi)沒辦法被取代。比如，在最近兩年的半導(dǎo)體貿(mào)易爭端中，人們已經(jīng)看到，在半導(dǎo)體源頭上的創(chuàng)新，以及半導(dǎo)體設(shè)計軟件等方面，美國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)界仍然是不可取代的。在半導(dǎo)體的生產(chǎn)裝備方面，歐洲一些企業(yè)是不可取代的。最近，通過日韓半導(dǎo)體紛爭，人們又看到，原來在半導(dǎo)體材料領(lǐng)域，日本也積累了不可替代的力量。

回頭看“奈飛現(xiàn)象”，記者認為，其一直高速成長的重要原因就在于，二十多年來這家公司一直在滿足用戶的影視消費需求，這讓其系統(tǒng)上沉淀了海量的用戶行為數(shù)據(jù)，也讓其更懂這部分用戶，更容易獲得持續(xù)發(fā)展。至于當下原創(chuàng)內(nèi)容“燒錢”引發(fā)的市場質(zhì)疑，也許會影響到奈飛的長遠發(fā)展，也許只是奈飛向前發(fā)展過程中遇到的一朵浪花。

對于奈飛來講，當下最重要的還是在用戶增長上重新找回自己的勢頭，有用戶就有錢，至于投資原創(chuàng)內(nèi)容的錢，以及用戶對套餐漲價的抱怨，都是可以解決的。

里德·哈斯廷斯認為，盡管付費服務(wù)的價格上調(diào)會在短期內(nèi)導(dǎo)致訂閱用戶的增長減速，但價格的上漲同樣會帶來營收增長效益，為公司的長期發(fā)展和未來的原創(chuàng)內(nèi)容開發(fā)及產(chǎn)品設(shè)計帶來優(yōu)勢。【責任編輯/周末】

來源：中國經(jīng)營報

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