【深1度】在華為，我活下來了

在華為，我活下來了

2017年3月15日，我從中國移動離職，入職華為軟件。

在那之前，一直聽說這個部門面臨的困境、壓力。但我沒想到，暴風(fēng)雨會是如此猛烈。

入職的第二天，我與來自五湖四海的幾十名新員工一起，參加了傳說中的“大隊培訓(xùn)”。在同學(xué)的提醒下，我看到心聲論壇里關(guān)于我的帖子，有人說，華為招我來，是要利用我去做客戶關(guān)系;有人打賭我熬不過一年;但更多的人，還是關(guān)注和期待我在軟件能做什么，會帶來什么變化。

這種別樣的“歡迎”，提醒我要放下過去，重新開始。而首先要做的，就是在新環(huán)境里“活下來”。

我給自己設(shè)定的“活下來“這個目標(biāo)，當(dāng)然不是簡單的不被開除，而是要做到“融入組織，在新環(huán)境里創(chuàng)造價值“。

一轉(zhuǎn)眼，在華為已經(jīng)25個月，我自認(rèn)為初步達(dá)成了“活下去“的目標(biāo)，今天，就把我的心得體會分享給關(guān)心我的朋友們。

既要有個性，又不能太任性

在45歲“高齡”加盟華為，作為一個“專業(yè)人士”，首要價值應(yīng)是專業(yè)積累。如果不能表現(xiàn)出應(yīng)有的專業(yè)能力，必然會被人鄙視。

感謝中國移動，讓我能在業(yè)務(wù)支撐領(lǐng)域堅持干了二十年，能夠?qū)\(yùn)營商的業(yè)務(wù)、經(jīng)營以及IT系統(tǒng)都有深入的了解。這方面的經(jīng)歷、經(jīng)驗，以及橫跨諸多領(lǐng)域的知識面，是我相對于其他人的優(yōu)勢，讓我在華為有了生存的底氣。

華為內(nèi)部專家很多，分布在各個領(lǐng)域;而我的橫向知識與能力，恰好可以和這些專家們互補(bǔ)。很多次內(nèi)部討論時，我提出的觀點(diǎn)，拿出的案例，往往都是以前欠缺的視角，所以比其他人更容易被同事們接納和認(rèn)可。

剛進(jìn)華為時，有好心的朋友囑咐我，在新單位通常有三個月的蜜月期，加上以前的甲方身份，這期間領(lǐng)導(dǎo)同事都會對你比較客氣尊敬;然而蜜月期過后，對你就不會那么寬容了。

所以，我必須利用這三個月的時間，來探索合適的方式，不僅讓大家看到我的價值，還要讓價值能為團(tuán)隊所用，能為組織增值。

華為是個由18萬高智商員工組成的整體，主要從事以嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范著稱的通信產(chǎn)業(yè)，因此整個組織的運(yùn)轉(zhuǎn)必須科學(xué)規(guī)范，而師從IBM的IPD流程就是其中的代表。整個華為公司都是基于標(biāo)準(zhǔn)化的流程和規(guī)則在運(yùn)轉(zhuǎn)，所以每個人都要成為這套體系中一個要素，之后才能發(fā)揮應(yīng)有的價值。

換句話說就是，無論個體的價值再高，只要無法融入組織中，那么對華為公司來說，都沒有太大意義。

為了能讓我們這些“新人”融入，華為很有套路，其中就包括導(dǎo)師制——委派一名資深人士擔(dān)任新員工導(dǎo)師，幫助他盡快熟悉華為內(nèi)部的管理和工作流程，盡快進(jìn)入狀態(tài)。

導(dǎo)師通過溝通評估，認(rèn)為我最好能以華為的工作方式工作，按照華為的工作流程做事，但是工作的內(nèi)容要保持專家的獨(dú)立性，做一個“不是華為人的華為人”。

一方面，我以講座和文章等多種方式分享自己的知識和觀點(diǎn)，有的時候談專業(yè)技術(shù)，有的時候講洞察規(guī)劃，還有的時候扮演“藍(lán)軍”，從客戶的視角去分析問題。這樣，我的個人優(yōu)勢和價值得到了充分發(fā)揮，對問題的研究和組織的決策起到了支撐作用。

另一方面，我在華為的框架和流程下發(fā)揮自己的長處。比如在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，要遵從公司的整體要求、工作模式、時間進(jìn)度，做完所有的規(guī)定動作，輸出所有的文檔;但具體的規(guī)劃內(nèi)容，則是要根據(jù)產(chǎn)業(yè)的實際、市場的特性，把客觀條件和主觀判斷結(jié)合在一起形成的結(jié)論。

同事們曾在私下戲稱，國企、民企和外企中，最能適應(yīng)華為的是國企。我對這一說法的理解是，對于處理個性和整體利益關(guān)系的問題，國企和華為是最接近的。如果太任性了，結(jié)果必然是雙輸。

現(xiàn)在回頭一看，當(dāng)時一起進(jìn)行入職培訓(xùn)的人，有的已經(jīng)離開了華為;而我卻已經(jīng)真正融入，完成了身份的“轉(zhuǎn)身”。

既要能發(fā)現(xiàn)存在的問題，又需要適應(yīng)“有問題”的環(huán)境

發(fā)現(xiàn)問題，研究問題，再去解決問題，這是發(fā)展的基本路徑。

這個過程里，從外部視角看華為，自然更容易發(fā)現(xiàn)一些與眾不同的情況，更有可能創(chuàng)造進(jìn)一步改進(jìn)的空間。

這是華為公司打開社招大門，吸引優(yōu)秀人才的目標(biāo)之一。

然而更多的時候，從外部看到的問題，并不是真正的問題。

如果以此覺得自己了不起，可以指點(diǎn)江山，最后難免被現(xiàn)實打臉。但如果對這些發(fā)現(xiàn)，進(jìn)一步地分析，謙虛學(xué)習(xí)，則能有助于融入新組織。

華為是一個奇妙而獨(dú)特的企業(yè)，有很多獨(dú)一無二的特性和管理規(guī)則，甚至連內(nèi)部溝通的語言都與眾不同。有些看似不合理的規(guī)則組合在一起，就合理了;有些策略和規(guī)則是有時效性和當(dāng)時針對的情況。華為之外的人，很多僅看到部分規(guī)則，就品頭論足或者橫加指責(zé)，都是盲人摸象，往往是在胡說八道，無的放矢。

比如，華為內(nèi)部有大量會議，占用了大量時間，甚至不少員工對此怨聲載道。那這是不是問題?應(yīng)不應(yīng)該“化繁去簡”?

但我們應(yīng)該先想一想，為什么要開這么多會?

我的理解是：因為大量的信息需要“對齊”--這是一個比“溝通”更進(jìn)一步的詞匯，意思是不僅要完成溝通的動作，還要達(dá)成一致的結(jié)果。

華為公司是一個分工細(xì)且流程標(biāo)準(zhǔn)化程度相當(dāng)高的組織，不僅僅是兩個維度的矩陣式管理，而是多個組織多維度交叉的“擰麻花”，用任老板的話來說，這是一個“求助網(wǎng)”，要做成一件事情需要多方協(xié)作，很難做到像互聯(lián)網(wǎng)公司或者中小企業(yè)那樣靈活。

在這個過程中，需要有大量的溝通協(xié)作，要通過開會來進(jìn)行，達(dá)成的目標(biāo)就是不同的角色實現(xiàn)“對齊”。

那么，為什么華為公司又是這樣“擰麻花”式的管理呢?這又與其所在的產(chǎn)業(yè)有關(guān)系，與華為的成長過程有關(guān)系。

當(dāng)初，通過大規(guī)模實施IPD等標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，華為公司得以迅速地從小到大從弱到強(qiáng)，一路走下來成功了，這種管理模式就是成功經(jīng)驗。

在越來越強(qiáng)調(diào)靈動的時代，公司和業(yè)務(wù)確實需要更加靈活敏捷，但要對傳統(tǒng)的流程和規(guī)則進(jìn)行變革，拋棄曾經(jīng)引以為傲的老規(guī)矩，沒有人知道什么能改什么不能改，一旦改錯了代價又太大，所以變革只能循序漸進(jìn)，在摸索中慢慢調(diào)整。

再比如，華為內(nèi)部匯報有海量的PPT，數(shù)量甚至超過運(yùn)營商，根本原因是華為公司的管理采取各部門總經(jīng)理為主官的首長負(fù)責(zé)制，同時還有崗位輪換制。

主官掌控著豐富的資源，也肩負(fù)著巨大的責(zé)任，不僅要有責(zé)任心和意志力，更要全方位地了解技術(shù)、管理、商業(yè)等要素。我見到的華為領(lǐng)導(dǎo)都非常辛苦，事無巨細(xì)都要問清楚想明白，才能支撐準(zhǔn)確有效決策。

那么，這些信息從何而來呢?一級一級地匯報，一層一層地收斂提煉總結(jié)。

如果不是每一個環(huán)節(jié)都加倍地努力和付出，企業(yè)的效率不知道要低到什么程度;可如果不這么做，在信息不完備的情況下決策，出錯的風(fēng)險就會加大，讓企業(yè)蒙受巨大損失。

華為的高速發(fā)展，是建立在“一次把事情做對”的基礎(chǔ)上的，不用返工和糾錯是最大的節(jié)約和高效。如果減少匯報的代價和風(fēng)險是決策的準(zhǔn)確性下降，或者執(zhí)行力削弱，有幾個人敢試一試?

如果非要按照自己習(xí)慣的方式做事，輕率下結(jié)論提意見，那怎么可能融入呢?

重構(gòu)學(xué)習(xí)模式，在既有基礎(chǔ)上持續(xù)創(chuàng)新

華為的與眾不同絕對不止這些。

對于進(jìn)入華為公司的新人來說，如何適應(yīng)“有問題的環(huán)境”，是非常大的挑戰(zhàn)。

生存不是目的，活下來之后的目標(biāo)，是要不斷繼續(xù)發(fā)展。

新員工如果對問題的根因有了深刻的理解，明白這些現(xiàn)象背后的邏輯關(guān)系，就有助于理解組織、了解文化、學(xué)習(xí)規(guī)則。

如果只是被動僵化執(zhí)行這些規(guī)則，雖然員工能“活下來”，但也會影響員工的創(chuàng)造力和積極性，降低能給企業(yè)帶來的價值。

對于我來說，如果只重復(fù)過去的自己，雖然對企業(yè)也有貢獻(xiàn)，但價值是有限的;要想發(fā)揮更大的作用，就要重新塑造自己的成長模式，找到屬于自己的價值存在空間。

以前閉門家中坐，中國移動這桿大旗不斷吸引廠商過來交流，只要有學(xué)習(xí)的意愿，就會有學(xué)不完的知識送上門來;而在華為，尤其是在軟件這個小組織里，沒有那么多人會主動找你，因此必須大幅提升自己學(xué)習(xí)的主動性，拓展新的學(xué)習(xí)渠道。

所以，我的學(xué)習(xí)成長模式必須改變。

第一條路徑，是利用好華為內(nèi)部的知識庫。

網(wǎng)站里有海量的信息、知識和資源可供學(xué)習(xí)，技術(shù)文檔匯總材料互動視頻一應(yīng)俱全，而且還可以方便地向?qū)＜仪笾私饧?xì)節(jié)，我被這片知識的海洋驚到了，吸引了，但很快我也明白了一個道理：如果像海綿那樣什么都吸，往往什么都得不到。

要想有收獲，不僅要有意愿，更要有明確的方向和問題，別人才可能幫到你。

第二條路徑，是向客戶學(xué)習(xí)。

加盟華為之后，我有更多的機(jī)會，與各種需求單位以及產(chǎn)業(yè)鏈玩家溝通，視野開拓了很多。

相對于很多華為同事，我在通信領(lǐng)域的經(jīng)驗積累以及專業(yè)能力對客戶更有吸引力，談的案例和解決方案更具說服力。客戶關(guān)注案例背后的邏輯，所以也愿意和我互動討論;而我借此也學(xué)習(xí)到了更多的知識。

我的體會是：只有你對客戶有價值的時候，客戶才會對你敞開心扉，這樣你才能找到客戶真正的需求，找到成長的空間。

第三條路徑，是依托互聯(lián)網(wǎng)。

得益于這些年在圈子里的努力和名聲，又恰逢線上溝通渠道的快速發(fā)展，使我比常人擁有更多的機(jī)會。比如某些展會一票難求，我不但靠“刷臉”通行于各個場館，還能有專題講解的待遇;有的研討會允許的參加者有限，而我則堂堂正正拿到原始錄音學(xué)習(xí);不少互聯(lián)網(wǎng)媒體組織的高端論壇和講座，我都可以參與。

這些“野路子”，幫我高效地和不同產(chǎn)業(yè)保持密切接觸，能夠及時了解前沿研究與進(jìn)展，不斷拓寬知識面和見識。

雖然不再擁有甲方身份，但通過這三種學(xué)習(xí)渠道的重構(gòu)，我依然能得以學(xué)習(xí)和成長。

更重要的是，脫離了單一的運(yùn)營商視角，換了角度來看整個產(chǎn)業(yè)，讓我意識到了以前思維的局限性，糾正了長期看問題的偏見，這個意義更大。

打破了思維定式的桎梏，再加上華為的全球化視角，讓我在專業(yè)領(lǐng)域得以持續(xù)成長，為企業(yè)為部門創(chuàng)造更大更多的價值。

結(jié)語

相對于移動，華為的組織更加嚴(yán)謹(jǐn)，安全保密方面的要求也更嚴(yán)苛，所以很多的體會不能對外袒露。

但能說的是：在華為這樣的組織里，個體的成功并不是光榮，團(tuán)隊整體取得勝利，取得持續(xù)的勝利，才是追求的目標(biāo)。

在華為這樣的組織里，個體必須以合理的方式融入，通過自身和團(tuán)隊的努力贏得了勝利，才算是成功的活下來。

我想，換一個組織，換一個場景，情況應(yīng)該也類似吧。【責(zé)任編輯/古飛燕】

(原標(biāo)題：在華為，我活下來了)

來源：尚儒客棧

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