華為的懲罰力

華為問責通報文件的本質

2018年1月17日，華為任正非簽發公司15號文件——《對經營管理不善領導責任人的問責通報》。這個通報很簡短，但內容卻很沉重。

“公司一直強調加強經營質量管理，杜絕做假。

近年，部分經營單位發生了經營質量事故和業務造假行為，公司管理層對此負有領導不力的管理責任，經董事會常務委員會討論決定，對公司主要責任領導作出以下問責，并通報公司全體員工。

任正非罰款100萬;

郭平罰款50萬;

徐直軍罰款50萬;

胡厚崑罰款50萬;

李杰罰款50萬。”

這已經不是任正非第一次自己簽發文件懲罰自己了，所以在華為內部并未引起多少關注，大家已習以為常。但當日這個通報就被轉發到互聯網上，又引起了一輪不大不小的熱議。文件的內容就是來自互聯網上的截圖。

以上只是任正非們承擔間接管理責任受到的處罰，而直接責任人受到的處罰肯定比此要更嚴厲得多。

毫無疑問，華為是個敢激勵與會激勵的公司。另一方面，華為還是個敢懲罰的公司，這是被很多人忽視的另一面，也是很多公司所欠缺的一面。激勵與約束是華為文化、機制與管理的雙翼，兩者的均衡才會有力量。

某媒體就此事發表的文章是《華為罰了任正非100萬》。其實，本人認為把標題改為“任正非罰了任正非100萬”，或許更合適，也更符合標題黨的風格。

從實質上講，既不是華為在懲罰任正非們，也不是任正非在懲罰任正非們，懲罰他們的是華為的制度。華為這些年在管理與機制上的變革，一個重要的目標就是：把任正非的華為變為華為的任正非，由“讓任正非守望華為”變為“讓規則與制度守望華為”。表面上是任正非們在懲罰任正非們，實質上是任正非們制定和守望的制度在懲罰任正非們。如此解讀，雖然有點繞口，但這就是本質。

故此，也能夠理解一個現象：為什么任正非在華為獲獎的次數寥寥無幾，而受到的批評與懲罰卻很多，很多。

02

華為懲罰種類

如同華為的獎勵形式多樣，華為的懲罰也是多種多樣。

舉例說明，如果員工出現嚴重的違章違紀現象，依據制度，將受到應有的懲罰。包括但不限于警告、通告、罰款、降薪、降獎金等級、職位降級、考核等級下調、勞動態度考核等級下調、扣發獎金、賠償損失、無權獲得當年度虛擬受限股分紅、收回以往年度虛擬受限股分紅、記入員工紀律處分數據庫或記入員工個人誠信檔案等，直至除名或送交司法處理。

所以，在華為內部的電子公告牌上，與員工相關的獎懲信息占了很大的篇幅，一邊是表揚、晉升、破格晉級，一邊是懲罰、通報與處理。一邊是海水，一邊是火焰，交相輝映。

這還沒完，除了懲罰當事員工外，華為還要依據管理責任線，懲罰員工的直接主管、間接主管以至間接主管的主管。如前些年，華為員工提前就餐現象嚴重，一經發現，哪怕提前就餐一秒，也要罰款，罰款1000元，除此，直接主管也要受到處罰，降薪100元。

管理者因連帶責任受到的懲罰，包括但不限于：

1. 警告——區分為警告、嚴重警告等。

2. 通報批評。

3. 檢討——一般在上層及本層組織范圍內進行，書面檢討可能在公司公開。

4. 彈劾——一般由道德遵從委員會作出。

5. 撤職——由管理職務變為非管理職務。

6. 記入紀律處分數據庫。

7. 降職——降低管理職務，相應的職位級別也要下調。

8. 降級——降低職位等級。在個人經濟收入上，意味著降低基本工資。

9. 凍結個人待遇提升——包括凍結職級晉升、漲薪、干部向上任命(凍結期一般為半年或一年)。

10. 罰款。

11. 降低或限制勞動態度考核等級。

12. 績效考核結果限制或下調——限制績效考核結果的檔次。

13. 以上各項的組合使用。

03

敢于懲罰對組織的積極意義

在企業人力資源管理中，比起獎勵來，懲罰是一個長期被遺忘的話題，也是一個經常被忽視的管理工具。尤其在我國這樣一個“高關系社會”里，在民營的家族企業中，在非民營的裙帶企業中，懲罰甚至是一個諱莫如深的禁區。即使在學者的管理論文中，有關懲罰的研究也很鮮見。

組織不敢施罰，管理者不敢言罰，被罰者不能認罰。面對員工或干部的違規違章行為，睜一只眼閉一只眼，或者兩眼都不睜地做鴕鳥，或者用念其初犯、年輕、功臣等理由為其開脫。即使有懲罰，也是高高舉起的是拳頭，輕輕放下的是手掌，再溫柔地安撫。忍讓、寬厚、仁慈、以人為本等一直被“中國式”管理奉為圭臬與楷模。

需要說明的是，筆者并不認為懲罰是萬能的，更鄙視那些把懲罰作為主旋律的企業，以懲罰替代管理，同樣是管理的失敗。瑞士鐘表匠塔?布克在1560年就提出了假說：修建金字塔的建造者，不會是被奴役的奴隸，應該是一批歡快的自由人!現今這一假說已被考古發現所驗證。

正如一支能征善戰的鐵軍的打造一樣，一支宏大的人力資源隊伍也是依賴激勵與約束而形成的。

揚善，必須懲惡;懲惡，也就是在揚善。善，需要弘揚;惡，需要抑制。管理的實質就在于對人性善惡的激發與抑制，組織中可以給予的——不管是物質上的還是精神上的，同樣也可以不給予，以至剝奪，這也是管理之于組織的真正價值所在，也是管理與機制的力量所在。

人性一半是天使，一半是魔鬼，這一切皆歸因于人的欲望。管理組織中的人，就是管理人性，也就是管理欲望。組織管理的機理在于：基于人性，基于人的動機，基于人的欲望，通過管理行為，激發人天使的一面，抑制人魔鬼的一面，以實現組織的目標。

驅使人們前行的動力，有愿景、使命和目標的牽引，有利益的回報與激勵，還有對懲罰的恐懼。當年曾問過軍人的祖父，在戰場上為何拼命往前沖，他老人家的回答出乎意料：“因為沒法往后跑。”如此看來，人們對懲罰結果的恐懼，對因懲罰而失去精神和物質層面所擁有的懼怕，也是一種力量巨大、長期有效的驅動力。因此，在管理學上，將懲罰稱為“負激勵”。

賞罰分明，才有正義，才有士氣，才有動力，才有活力。有功不獎，則難立新功;有過不罰，則過累出。

“治國之要亦有三，一曰官人，二曰信賞，三曰必罰。”

“國家大事，唯賞與罰。”

“是非不亂，則國家治。”

“有典有則，貽厥子孫。”

揚善易，懲惡難。相對于激勵，懲罰更難，因為其行為有違懲罰者和被懲罰者的自然人性。前者是予人玫瑰，后者是給人荊棘。

無論是獎，還是懲，關鍵在于度的認知與把握。這個“度”，不是“中庸”，也不是“平衡”，而一定是“灰度”，管理可以在廣闊的空間中做出選擇。

優秀的企業文化之所以優秀，不僅在于其弘揚了組織中人性的正能量，還在于其抑制了組織中人性的負能量，形成了“壓差”，構建了組織中的熵減機制，抑制熵增行為，從而激發了組織的活力，構建清新的組織氛圍。

從管理原理上來講，人分左中右，人的工作行為與結果，不一定是正態分布，也可能是偏態分布，但絕不是大一統的整齊劃一，這就是激勵與約束存在的客觀基礎。人性的善與惡僅僅是一種管理假設，而不是客觀的現實。

如果說，華為在使用一切行之有效的舉措，激勵員工，調動員工的積極的正能量，那么也可以說，華為也在使用一切行之有效的舉措，在約束員工，抑制員工消極的負能量。

敢于懲罰的公司，一定是擁有清晰的是非善惡判斷標準，表現出的是對核心價值觀的自信。

敢于懲罰的公司，展現的是強大的管理能力，體現的是組織制度的正義。

敢于懲罰的公司，表現出的是對組織機制的重視，是組織活力的體現。

敢于懲罰的公司，其表象背后深藏的是對善的行為的呵護，因為不能懲罰惡的行為和結果，就是對善的行為與結果的打壓。

敢于懲罰的公司，一定有完善的制度、規則、程式與程序為后盾，而決不會基于某個人或某些人的怒與哀作出決定。

敢于懲罰的公司，實際上是對員工與干部的保護，進而形成并強化干部與員工的自律意識與他律機制，保持隊伍持久的活力與戰斗力。【責任編輯/衛安】

（原標題：華為的懲罰力）

來源：藍血研究

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