失聯(lián)3天后 倒閉共享汽車創(chuàng)始人付強出面自述

三天過后，付強終于決定面對媒體，出面澄清一些事。

10月23日下午6點，共享汽車EZZY召開臨時性的全員會議。會上，公司創(chuàng)始人、CEO付強突然宣布了公司即將解散、清算的消息，部分員工始料未及。媒體報道，當晚有員工稱，他們陸續(xù)被“踢出”微信工作群。

次日，有傳言稱，EZZY公司已卷款跑路，創(chuàng)始人失聯(lián)。一時，公司連同付強個人均陷入巨大的輿論、信任危機。維權用戶、公檢人員陸續(xù)上門。

據(jù)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬了解，用戶在此期間未收到EZZY公司任何告知信息。而他們?yōu)橄硎茉摴咎峁┑钠囎赓U服務，普通會員繳納了2000元押金，VIP每月額外支付1200元的會員費用。根據(jù)該平臺用戶數(shù)據(jù)，有媒體報道稱，這筆押金大概有360萬元。

外界在等待EZZY對這一資金“窟窿”作何解決，付強的電話始終無人接聽。之前與付強有過聯(lián)系的媒體人們發(fā)現(xiàn)，不知道什么時候，他們的微信好友已被刪除。

10月27日，付強終于出面面對媒體。創(chuàng)業(yè)家&i黑馬見到了這個此前一直保持著沉默的創(chuàng)始人。考慮到他近幾天遭受的壓力和指責，從他的表現(xiàn)來看，令人略感意外的是，并沒有那么狼狽與疲倦。

付強試圖把這件事情的真實情況解釋清楚：我，我們，都沒有跑路。相反，因為人員驟減，清算工作都壓在了他和另外10名左右的同事身上。付強稱，“這兩天我們馬不停蹄、日夜兼程。”但讓人不解的是，對于公司業(yè)務相關的具體數(shù)據(jù)，金融背景出身的他，在公司走到了最后一刻都沒有表現(xiàn)出足夠的了解。當然，也許是他不想透露太細。

2014年7月，從事金融工作的付強辭職創(chuàng)業(yè)，成立了北京大夢科技有限公司。公司成立之初，付強想做的是一個對標陌陌的社交產(chǎn)品。后來，他又將視線轉向了共享汽車這一風口領域。

在風口上，EZZY也曾風光。2016年3月，在北京的希爾頓酒店，付強正式推出EZZY。當時其計劃是首批上線500輛新能源汽車，并確定使用BMW i3純電動汽車作為主要的投放車輛。今年2月，EZZY獲得了新一輪2000萬元的融資。5月6日，在同樣的地點，EZZY再次召開戰(zhàn)略發(fā)布會，宣傳全新的品牌和車型。

那場發(fā)布會被付強視為“與過去的一次告別，和全新的開始”。沒能想到的是，僅半年的時間，不僅沒能新生，反倒又迎來了一次告別。短短幾年，共享經(jīng)濟在中國迅速繁殖，又在不到一年的時間加速死亡。與接連倒閉的共享單車處境一樣，共享汽車的日子也不好過。

作為公司清算組“總指揮”，付強表示，雖然目前工作進展緩慢(主要原因是疲于“應對上門維權用戶，工作進度受到嚴重影響”)，但是該發(fā)的工資照發(fā)，該還的押金照還，“一分也不會少”。

整個溝通會過程，付強始終對共享汽車行業(yè)發(fā)展抱有信心，強調(diào)，“我們的失敗只能證明我們自己的失敗，并不能代表整個共享汽車行業(yè)”。

以下是EZZY創(chuàng)始人付強的口述節(jié)選，創(chuàng)業(yè)家&i黑馬根據(jù)采訪內(nèi)容整理。

“我們沒有跑路”

網(wǎng)上關于我們的傳言有很多，有幾件事情我需要澄清一下，在我看來這些說法非常不屬實。

第一件事，說我們公司卷錢跑路了。今天你可以看到，我們不但沒跑路，而且公司所有的核心管理層都在。我們自稱為一線留守團隊，工商局管我們叫清產(chǎn)工作組(清算組)。因為人手欠缺，我們現(xiàn)在一個人在干一百個人的活。而且，馬不停蹄、日夜兼程，非常疲憊。

很多媒體說，我們用微信跟大家說完解散之后就跑路了。這完全是無稽之談。實際情況是，10月23號下午六點，我們召開了全體員工大會。如果我沒有記錯，當時只有三四個員工因假沒有到場，其他人都在。當時我現(xiàn)場宣布，員工先下班，清算組11個人留守公司，連夜處理后續(xù)員工離職的賠償問題。

第二件事，關于我個人失聯(lián)的問題。首先可以確定，我沒有跑路。然后，我近幾天幾乎沒有睡覺。沒睡覺不是因為害怕，而是太忙了。清算組人手非常少，清算工作到現(xiàn)在為止是緊張時期。我們?nèi)栽诜e極處理很多問題。比如，聯(lián)系業(yè)內(nèi)的朋友，他們都是我很佩服的同行和企業(yè)家，把我們的優(yōu)秀員工推薦給他們。

只不過，我之前沒有出面澄清，原因很簡單：對整個清算組的工作并沒有任何幫助。我指揮著整個清算工作，如果我們要是天天坐在那兒給用戶賠禮道歉，那我們什么工作都做不了。我們23號下午說了這件事，第二天大家都知道(能猜到)發(fā)生了什么：各種來訪的用戶、媒體，把我們的門都給踏扁了，我們所有的職工工作當時都沒能開展。

第三件事是關于員工的工資問題。我首先要澄清的是，拖欠員工工資沒有外界傳言那么嚴重。按照協(xié)議，我們是有拖欠的。但實際情況是，欠高管一個月工資，員工的工資拖延23天。這部分錢雖然是沒發(fā)，但我們從24號開始陸續(xù)與每個員工簽訂了協(xié)議，協(xié)議里寫的非常清楚，一分錢都不會少給。

我們嚴格按照國家《勞動法》，該清算清算該賠償賠償，寫在合同上蓋章簽字。這份協(xié)議我可以給大家看，如果我們?nèi)魏螁T工拿出的協(xié)議跟這份不一樣，我歡迎你們到法院告我。這部分錢(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：包括公積金、社保)清算完之后，該怎么發(fā)怎么發(fā)，員工是第一位，永遠優(yōu)先保證員工的利益。

最后，關于用戶的押金退款問題。從公司進入清算開始，我一直在推進事情的進程。目前我們的用戶量在1700-1800人，總退款數(shù)目我暫時尚不清楚，但概數(shù)是360萬左右。按照國家法律規(guī)定，需等清算結束之后，才可以進行支付。

按計劃，我們希望在兩周內(nèi)完成初步的審計工作。但我負責地講，實際的工作進展非常緩慢。因為上門維權的人很多，有些用戶來了還非要進我們的審計組，所以我們大部分時間都在保護賬務，工作人員的正常工作無法保障，一天當中能夠坐下來算賬的時間非常少。

“這是理想主義者的自焚”

我們的失敗，最根本的原因是成本管理沒有做好。

我認為自己是一個比較優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，但同時又是一個非常糟糕的運營經(jīng)理。盡管我們的運營數(shù)據(jù)很漂亮，單量和用戶粘性都很高，但始終無法回避我個人的能力缺陷問題。

為了做出(我們認為的)最理想的產(chǎn)品、提供最好的用戶體驗，我們支付了高昂的成本。例如，我們?yōu)榱俗孍ZZY達到最理想的運營狀態(tài)，真正實現(xiàn)隨意免費停放，我們投入大量的人力、物力，不停地調(diào)配車輛;為了避免用戶因停車場停車費用而減少使用，我們承擔了所有的停車費。

我們投放的核心區(qū)域是國貿(mào)，所以能夠想象這部分的費用有多高。如果一個用戶一單支付了30塊錢，那么背后的成本很可能是60塊錢。這樣最終導致的結果，一方面是高達90%的用戶粘性，用戶能做到長期使用并且不斷續(xù)費充值。但因為我們每做一單都要賠錢，公司融來的錢很快花完。

所以，我們走到今天的地步，自嘲地說，是一個理想主義者的“自焚”。如果當初在面臨抉擇時，我們選擇不斷縮減成本而非持續(xù)補貼用戶，那么我們可能會活得更久，也許還能等到柳暗花明的一天。

另外，造成我們今天之局面的直接原因是融資失敗。

今年2月拿到2000萬融資的第二天，我就開始尋找新的融資。因為我們非常清楚，這筆錢根本不夠。

從投資的邏輯講，一家公司上一個(融資)階段完成后，投資方按公司交出的答卷來進行評估。正常情況下，如果成績足夠好，投資人會給出新一輪的估值，接著下一輪的融資，公司繼續(xù)往下走。遺憾的是，EZZY交出的這份答卷沒能讓資本市場滿意。不滿意的地方在于，運營數(shù)據(jù)很好，但是財務數(shù)據(jù)非常糟糕。如果是衡量一個團隊的話，我們團隊的技能指數(shù)比較偏科。

我每天都在找錢，前后共見了50多家投機構。原本已經(jīng)有兩家機構約定要投，但國慶假期的最后兩天，領投的大機構決定放棄，跟投的小機構愿意堅持投資500萬。最后一刻，我的內(nèi)心非常糾結。我明知即使拿了這500萬也于事無補，事情本質并不會扭轉。當時已經(jīng)簽訂的協(xié)議也被我撕毀了。最終，我把實際情況告訴對方，以公司現(xiàn)在的處境，從投資安全角度考慮，投資500萬進來的風險非常大。

我當時的想法是，沒有必要再把一個人拉下水。

“每一個牛逼都是含著淚吹出來的”

從第一天開始我就非常清楚地知道，如果不節(jié)省運營開支，EZZY很難堅持下去。對于商業(yè)模式，我們一直在摸索，怎樣能在保證用戶體驗的情況下，同時做到可持續(xù)發(fā)展。

當然，我們最終失敗了。

在車輛的流動性方面，我們一直做得很好。我們所有的錢都用于運營，說白了，別人雇1個司機，我們可能雇10個。最多的時候，我們有30多個調(diào)度司機。最后半個月時間，因為資金緊張我們無法再支撐這么龐大的車隊運營，地圖上已經(jīng)很少有車了。

我過去覺得花很高的價錢從租賃公司租車，然后讓用戶以很低的價格使用，這是一件很傻的事情。但實際上只要運營數(shù)據(jù)能夠達到理想狀態(tài)，仍然有機會實現(xiàn)盈虧平衡甚至盈利。

根據(jù)我們的財務情況，每日訂單數(shù)量達到6單的時候，車輛成本就能持平，大概到8單左右，就能夠覆蓋車輛的運營成本。以北京為例，如果整個車隊的規(guī)模能夠再翻一兩倍，達到1000輛，以當時的運營數(shù)據(jù)來看，我覺得可以做到收支平衡。

只是，我們太過于追求用戶體驗(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：實則是著魔于用戶補貼)，大部分的錢都用于運營。

我們的每一個牛逼都是含著淚吹出來的，那花了巨大的成本和心血，也讓我們最終走到今天這個地步。但我從沒有后悔進入這個行業(yè)。有時候我想，如果還有機會能夠做下去，如果當時在資本市場融到錢，如果用戶和股東還能繼續(xù)信任我們，我們完全有可能去創(chuàng)造一個很有吸引力的商業(yè)模式。

今天我們失敗了，只能證明我們自己沒有做好，并不代表共享經(jīng)濟的失敗，更不能說明共享汽車的失敗。【責任編輯/古飛燕】

(原標題：失聯(lián)3天之后 首家倒閉的共享汽車創(chuàng)始人出面自述)

來源：i黑馬網(wǎng)

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