張瑞敏：領導即將過時

【IT時代網編者按】如今，對企業再造的需求幾乎已變得天經地義，幾乎每家大公司都在經歷“數字轉型”。然而，在大多數組織中，變革往往流于空談，不見實質性的改變。此時，海爾集團CEO張瑞敏正在將一家大型制造企業轉變為一個創業平臺，同時將他的員工變為自主管理的創業者……

減少企業層級、提高敏捷度和靈活性、與市場互聯互通，這些是許多CEO常掛在嘴邊的話題，幾乎每家大公司都在經歷“數字化轉型”。然而，在大多數組織中，所謂變革往往流于空談，而不見實質性的改變。

白色家電巨頭海爾集團的CEO兼董事局主席張瑞敏做了大多數CEO做夢都不敢想的，他幾乎徹底顛覆了一家全球化制造企業的管理結構，取消了1萬多個中層管理崗位。

此外，他還引導組織轉型為一個風險創業網絡，這一網絡由員工自主管理，員工薪酬則取決于他們的產品在市場上的成功程度。

轉型后的海爾不再是一家傳統的制造企業，更準確地說，它已成為一個平臺，為那些專注于開發“智能家居”產品和服務的小微公司提供金融、支持與協調服務。

海爾將其管理模式稱為“人單合一”，意思是在員工和用戶之間建立聯系。公司認為這是一種“雙贏”模式，可以實現組織與最終用戶之間的零距離，盡可能達到員工與客戶共創的狀態。

在張瑞敏領導海爾30余年的生涯中，這并不是他第一次領導組織創新，但絕對是最深入的一次。2017年春，張瑞敏來到美國華盛頓，接受了《MIT斯隆管理評論》主編保羅·米歇爾曼的采訪，講述海爾最新的再造項目。以下是經過編輯整理的訪談精華。

從許多方面來說，目前你正在推進的戰略轉型是史無前例的。首先，我想請問你為什么選擇在這個時間轉型?

我們認為現在正是轉型的大好時機，這主要基于兩點原因：一是互聯網，二是物聯網。

互聯網讓組織各部門之間及組織與客戶之間真正實現了零距離溝通。這意味著傳統的管理模式，比如說泰勒主義(Taylorism)和馬克斯·韋伯(Max Weber)提出的科層制理論，已經不再適用。

然后是物聯網，它代表著下一代的互聯網。物聯網概念盡管已歷經十幾年的發展，但仍未取得爆發式的進展——或者像我們常說的那樣，仍未被引爆。我們基于互聯網技術對公司結構進行這次根本性變革，是希望能夠成為物聯網的引領者。

在轉型過程中，最令你意外的是什么?

最令我意外的有三件事。

第一件是，我們從一個傳統的科層制組織轉型為一個平臺，有200多個創業團隊在這個平臺上運營著幾千個小微。2005年這一戰略轉型理念剛剛提出時，這是根本無法想象的。我們現在的結構與那時完全不同。

第二件是，這些創業團隊可以進入的市場多種多樣。比如說，筆記本電腦團隊實現創業轉型后，在短短兩三年的時間里，我們的游戲本就躍升至市場第一位。這個團隊并沒有向我請示批準，所有決策都是他們自己做出的。

但最令我意外的是，員工竟然接受了顛覆性的薪酬制度改革。先前，我們采用的是IBM的寬帶薪酬模式，根據員工的職位和貢獻來確定他們的薪酬。

而現在，員工的薪酬取決于他們為用戶創造了多少價值。只有為用戶創造了價值，他們才能拿到錢。如果沒能創造出可觀的價值，就沒錢可拿。最后，如果他們完全無法創造價值，就只能走人了。

當我們將海爾看作一個創業平臺時，我們許多人都會借鑒從成功創業者那里學到和看到的東西，比如說，他們所擁有的技能和特質，同那些在以指導為主的環境中取得成功的人截然不同。

我們并不要求員工一定要具備某些技能，也不會強制要求他們參加培訓，或者指導他們如何創業。我認為，任何培訓都無法在一夜之間把員工變成創業者。

如果有人能達到要求，也就是能夠參與創立一個企業，那么他們就會在這個平臺上獲得成功，但如果做不到這一點，或許就只能離開。

同時，還有一些來自公司外部的物聯網創業者加入我們的平臺，因為他們相信能在這里獲得其他平臺無法提供的資源和支持。我們已經建立了一個網絡化組織，把最能干的人吸引過來。我們常說，現在整個世界都是我們的人力資源部。

在這種轉型中，有哪些方面是由中國的組織傳統促成的?另一方面，這種傳統有沒有增加某些因素的挑戰性?如果有，這些因素又是什么?

中國并沒有成熟的企業模式。中國公司在經營中，基本上都是復制西方的管理模式。所以，打破原有模式對我們來說并不是很困難，因為它原本就不是中國自己的東西。

不過我倒是認為，中國的傳統文化的確有助于這種轉型。西方文化主要關注的是二元論和原子主義。在一家典型的西方公司中，每個部門的活動都是各自為戰，然后再進一步被細分為多項具體任務。

在中國，我們一般會從全局角度來考慮問題。拿中醫和西醫的差別來說，西醫往往關注人體的細胞層面。如果你的胃出了毛病，那一定是胃本身的問題。所以，西方人會進一步研究，看看有問題的究竟是胃的哪個部分。

而中醫關注的不僅僅是你的胃。我們會思考胃和身體其他器官之間的聯系，先將你的身體作為一個整體來研究，然后才會給出治療方案。

所以，我們將這種傳統的全局思維模式應用到我們的管理轉型中?；ヂ摼W和物聯網要求企業從整體和系統化的角度去看問題，不再把一切都分割成許多小部分。

雖然你打造了一家目標是超越傳統管理模式的長青企業，你對海爾的領導仍然體現出戰略遠見的價值。如果沒有你的領導，你的組織將如何繼續生存?我不禁會想，說不定你就是海爾的史蒂夫·喬布斯。

許多人都提出過這個問題，我也常常這樣問自己。我在海爾工作了30多年，但就算我能一直干下去、一直領導這個組織，我也不能保證它今后一定會成功。我的任務不是培養一位接班人，而是培養許多愿意挑戰自己、挑戰現狀的人。

這就是我們實行人單合一的原因。我們建立了眾多小微和創業團隊，目的就是分散我的權力。我們的團隊不會聽從我的命令和指示，因為我有可能是錯的，所以他們要遵循的是市場和用戶的需求。這就降低了每個小微的失敗率和海爾作為一個整體的失敗率。

現在，許多企業的管理模式是“授權”，但我們不是授權，我們是把所有的權力還給員工。

你剛才提到了喬布斯。有一本關于他的書，書名叫《活著就是為了改變世界》(To Live Is to Change the World)，我們的目標就是打造一家這樣的組織——不斷改變自我、改變世界。

你的回答暗示了海爾會一直在這條新路上走下去。如果真是這樣，或許傳統的領導模式就不再有必要了，可能你們連CEO或者董事長都不需要了。

我接觸過那么多的外國人，只有你是真正了解我的?！矩熑尉庉?楊雅倩】

（原標題：張瑞敏：領導即將過時）

來源：商業評論精選

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