78歲的他僅用400天就讓日本航空破產(chǎn)后重新上市

【IT時(shí)代網(wǎng)編者按】2010年，亞洲最大的航空公司日本航空向法院遞交破產(chǎn)申請(qǐng)。為了挽救日航，日本政府邀請(qǐng)稻盛和夫擔(dān)任董事長(zhǎng)。在他任職的424天時(shí)間里，日航創(chuàng)造了三項(xiàng)世界第一：利潤(rùn)世界第一，準(zhǔn)點(diǎn)率世界第一，服務(wù)水平世界第一。我們一起了解下他是怎么做到的。

2010年1月，亞洲規(guī)模最大的航空公司、擁有5萬(wàn)名員工的日本航空向法院遞交破產(chǎn)申請(qǐng)。然而，僅僅兩年7個(gè)月之后，日航在東京證券交易所重新上市。實(shí)現(xiàn)這一商業(yè)神奇的，就是1932年出生的“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫。

為了挽救日航，日本政府邀請(qǐng)稻盛和夫出任董事長(zhǎng)。盡管正在潛心佛學(xué)的稻盛對(duì)航空一竅不通，但他還是欣然接受了邀請(qǐng)。在他任職的424天時(shí)間里，日航創(chuàng)造了三項(xiàng)世界第一：利潤(rùn)世界第一，準(zhǔn)點(diǎn)率世界第一，服務(wù)水平世界第一。他是如何做到的呢?

第一，帶頭拼搏。最近以來(lái)，M評(píng)君(ID：mbapinglun)注意到，不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)呼吁“狼性”文化。什么是“狼性”文化?簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是對(duì)工作有著無(wú)止境的“貪性”，對(duì)事業(yè)充滿“野蠻”的拼搏精神。但“狼性”文化的核心是“頭狼效應(yīng)”，是管理者帶頭奮不顧身、勇往直前。

這兩天正在熱傳華為創(chuàng)始人、今年已經(jīng)72歲的任正非在上海獨(dú)自一人打車的照片。盡管對(duì)這一做法有著不同的意見(jiàn)，但這足以顯示出華為的拼搏精神。這才是真正的“狼性”文化，而不是只會(huì)喊喊口號(hào)，忽悠員工出力，要求員工服從。

稻盛和夫也是拼搏型代表。在出任日航董事長(zhǎng)時(shí)，78歲的他提的要求是：零薪酬、每周工作三四天。他確實(shí)是零薪酬，但工作時(shí)間卻主動(dòng)增加到每周五天，而且乘坐經(jīng)濟(jì)艙往返于京都和東京。在他的帶領(lǐng)下，日航高管們也主動(dòng)深入一線，與基層員工交流商議。

第二，關(guān)愛(ài)員工。在申請(qǐng)破產(chǎn)之后，日航員工面臨工資減少、獎(jiǎng)金變零的不利狀況。讓員工重拾對(duì)企業(yè)的信心，是日航走出困境的關(guān)鍵一步。稻盛就任之后，對(duì)日航高管說(shuō)的第一句話是：“為日航員工，我們一起努力吧!”他的理念是：“企業(yè)最重要的財(cái)產(chǎn)就是員工的心”，“只要你愛(ài)員工，他們就會(huì)愛(ài)顧客。”因此，企業(yè)的核心應(yīng)該是“創(chuàng)建一個(gè)讓員工開(kāi)心的場(chǎng)所”。

第三，統(tǒng)一意識(shí)。稻盛就任之后，明確了兩個(gè)意識(shí)，一個(gè)是員工經(jīng)營(yíng)目標(biāo)意識(shí)，一個(gè)是高管核算意識(shí)。針對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，他親自奔走于機(jī)場(chǎng)向員工進(jìn)行了反復(fù)傳達(dá);針對(duì)核算意識(shí)，他還是親自教導(dǎo)高管，幫助他們提高管理、盈虧意識(shí)。稻盛和夫還把“京瓷哲學(xué)”拿了過(guò)來(lái)，創(chuàng)造了“日航哲學(xué)”，并制作成小冊(cè)子發(fā)放給員工。

第四，改革體制。稻盛和夫用自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和人生觀，對(duì)企業(yè)官僚體制進(jìn)行了徹底改革。同時(shí)，他選拔了一批優(yōu)秀的員工負(fù)責(zé)管理工作。這種做法可謂一箭三雕，其一是激活了僵化的官僚體制，增添了新鮮血液;其二是讓員工樹(shù)立了經(jīng)營(yíng)者意識(shí)，而且體現(xiàn)了關(guān)愛(ài)員工的理念;其三是培養(yǎng)了一批“稻盛哲學(xué)”的信徒，保證了日航未來(lái)的發(fā)展。

第五，細(xì)化數(shù)據(jù)。對(duì)于日航這種大企業(yè)來(lái)說(shuō)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)是一項(xiàng)艱巨的人物，不僅統(tǒng)計(jì)時(shí)間漫長(zhǎng)，而且準(zhǔn)確度不高。稻盛和夫?qū)@一問(wèn)題極為看重，在經(jīng)過(guò)改革之后，各部門的數(shù)據(jù)即有即報(bào)。同時(shí)，細(xì)化經(jīng)營(yíng)任務(wù)，實(shí)行航線的單獨(dú)核算制度。這其實(shí)就是稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，也就是將公司分割成小組織，使其獨(dú)立運(yùn)作、各負(fù)盈虧。

成功者各有各的成功，失敗者卻有著相同的失敗。有人說(shuō)稻盛和夫沒(méi)法學(xué)，他的哲學(xué)思想過(guò)于玄乎，他的成功很多是靠天賦。承認(rèn)有天賦的作用，但更相信，當(dāng)一個(gè)企業(yè)可以做到從心關(guān)愛(ài)員工、擁有靈活的機(jī)制、管理者以身作則的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)想發(fā)展不起來(lái)也不大可能。【責(zé)任編輯/周瑩瑩】

來(lái)源：MBA商業(yè)評(píng)論

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