【創客100第十四期開放日】鳳皇社創始人梁洪軍：商業模式一定要解決用戶零距離問題

【IT時代網、創客100聯合報道】魚香肉絲里沒有魚，我認了;

老婆餅里沒有老婆，我忍了;

夫妻肺片里沒有夫妻，也情有可原……

但是，2016了，移動互聯網時代了，創業公司，你還沒有清晰的品牌定位，還說不懂公司的品牌宣傳，還不知道如何講你的品牌故事，你叫用戶如何找到你，跟隨你，投資人如何相信你能成功?

那么，這樣的創業者，你來我們的開放活動日，咱們好好聊聊。

為此，創客100開放日特別請來鳳皇社創始人梁洪軍先生，將就上述問題，結合自己身經百戰的經驗，為創業者們上一堂接地氣的“初創公司如何講好品牌故事”的主題課。

創客100基金董事長曹健(左)熱情地接待了梁洪軍

梁洪軍，畢業于中國政法大學，有人稱他是“可以改變企業命運的人”，而他多次策劃參與互聯網電商營銷事件，包括2012年360特供機、海爾超級戰艦手機公關傳播、2013年樂蜂網靜佳公關傳播，為滇虹藥業、用友股份、中金、中化集團等大型跨國集團高層提供品牌營銷戰略顧問服務，因此，他在商界又被稱頌為“戰神老梁”;

開放日正式開始之前，梁洪軍接受創客100記者專訪

當然，“戰神”也是成功的創業者，2012年成立ADPR國際傳媒集團;2006年創立北京索瑯國際廣告有限公司;2014年創立全球首家產品交互體驗平臺“鳳皇社”，幫助企業零距離與用戶溝通，獲取最客觀的用戶使用產品的反饋信息，通過用戶大數據指導產品改良;2014年7月被中國文化管理協會品牌文化研究中心評為中國品牌文化十大專家。

3月18日下午2點，創客100第十四期開放日在宏福大廈7樓準時開講。

創客100主編張里主持了本期開放日

梁洪軍在分享自己打造的經典品牌案例

在近2個小時的激情演講中，梁洪軍告訴擠滿一堂的創業者和聽眾們，“在電子商務當中，顧客都買已知產品，未知產品是不可能產生購買行為。既然是這樣情況下，必須要形成體驗，經歷從未知變成已知的過程。所以，未知產品、超值性產品必須有體驗才能產生購買，體驗很重要，不管是極致性的產品還是創造性的產品都是要體驗的。”

座無虛席的開放日演講大廳

梁洪軍還針對熱議的粉絲經濟和社群經濟，指出了兩者的差異化。他表示，“在粉絲經濟中，你們都認識我，但是你們互相之間不認識，你們之間就不會產生爆發能量。社群經濟是你們不但認識我，我必須讓你們互相認識，所以社群屬于組織形態，只有形成組織形態的時候才能產生更大的爆發力。而社群經濟最核心的地方，就是你要想讓組織形態跟著你，要考慮讓別人賺錢，而不能老從別人身上扣錢。”所以，梁洪軍推出了一個叫“按單聚散”的概念，“如果你老是占他便宜，他不能占到你便宜，單就自然散了。你如果想做組織讓大家跟著你玩，首先得讓別人賺到錢，這就是互聯網思維的營利模式。”

干貨太多，創業者們聽得入了神

梁洪軍還談了商業模型和用戶之間的關系。他認為，“商業模式一定解決的是與用戶的零距離，你梳理整個商業模型當中，最后一個環節是和用戶產生零距離關系，這就解決了第一步問題。之后第二步、第三步是去做補倉、訂購等等。現在的商業模型不能像以前一樣，現在是系統化，一環套一環套出來，最終上市、套路，企業你記住一個事，責任越大，做到最后一定是窟窿，資本不是營利，是負債，因為花他的錢，負債一直都是窟窿，最后還要上市，誰買單?老百姓買單，所以，商業模式最終的結果很殘酷。”

看到精彩之處，趕緊拍下來回去研究

在談到蘋果和小米的成功時，梁洪軍的觀點是，“最終極的地方就是它的產品符合這個時代的發展，這個時代用得上它，之后要不停地迭代。”他認為“世界上沒有成功的企業，只有失敗的企業，你不革命就被別人革命，而產品的迭代就是基于用戶的抱怨。”

講到企業和客戶互動的維度時，梁洪軍直言就是“企業與用戶零距離”，“這是非常非常重要的，你和用戶永遠保持零距離關系，有事找你好使。你經常提供一些有價值的東西，而且跟他有關系的東西，千萬不要在一個搞佛教的地方天天放大片，它的價值觀屬性一定跟你有關系的屬性類型，這個屬性定位提供的所有內容都跟他有關系。”

梁洪軍還告訴全場聽眾，“傳播的目標一定往回推理，什么情況下大家才買這個產品?先把這個做出來?前邊是什么?從哪兒賣，得往下梳理，倒逼。但目標，不是廣告就能傳播出去的。我想搞化妝品，但我現在不賣化妝品，就天天講怎么化妝，怎么吸引一大批人進來，吸引差不多之后，化妝品一下就賣出去了。”

梁洪軍在回答微信上網友的提問

梁洪軍在耐心回答現場朋友的提問

梁洪軍還為大家澄清了一個認識誤區。那就是，“做企業傳播，不是廣告傳出去就不能賣貨了，廣告沒人看，公關事件沒人看，大家了解之后才能產生購買，如果前期不埋好了，人家一搜這個產品真好，這個產品真不錯，到淘寶上買便宜，打開淘寶開始搜索品牌，產生購買，所有的邏輯關系必須要通，這就是一整套的行為學。”

熱心聽眾和梁洪軍合影留念

以下為嘉賓分享實錄：

梁洪軍：因為現在整個商業環境，有很多產品和品牌都會遇到銷售瓶頸。在國內，尤其到東莞、廣州、浙江，大面積死亡的企業特別多，我們在2012年接觸了海爾集團，做傘形變革。為什么做傘形變革?當時我們推演出來14年、15年、16年、17年將會發生什么情況，為了不讓整個市場對海爾集團產生沖擊，讓他把固化的組織重新打散，讓員工從打工者心態轉型到創業者心態，創客是我們第一年做的。

2011年，我們做成泛自媒體，大家都是炒作自媒體這個概念，我們認為自媒體是有缺陷的，因為線下很多結構出現問題，不知道叫什么，干脆就叫泛自媒體。到了2012年初，當時接觸到自組織，組織將形成自組織，也就是傘形化變革。我們當時有一個說法，社會將從固化式組織向傘形組織進行變革，這個變革周期是40年。

自組織是凱文·凱利提出的，到2012年、2013年左右，雷軍提出社群，但真正的社群概念的發源地是鳳皇社。這里跟大家講一下這個歷史。

社群這個詞是雷軍提出來的，但當時我們在推演的整個過程當中利用了這個詞，推出了社群平臺商業模型。我們在2012年在做360手機和小米手機的時候，對標母本式傳播，當時找到一個杠桿，當時還是雷軍，2012年，整個360和小米的公關戰是我們一手策劃的。我們在策劃的過程當中研究了社群概念，到2013年年底，我們開始推動社群的發展。2015年我們開始承接了樂蜂網和聚美優品的公關戰，因為聚美品牌上市，我們3月1日做截流，對外公開8個億，那天沒到，那天截了幾個億。2013年3月1日為聚美優品做截流，在整個品牌這塊基本上是心想事成，但是8月1日之后做不成功了。問題出在什么地方?有很大程度是微信的原因，我們花了很多錢，我們是真正實戰，必須花錢，不花錢不知道好不好用，我們當時花了好多錢，結果微信的轉化率是為零，就發現這個問題大了。因為，如果在江湖當中或者社會當中，我不會玩就意味著99.99%的時候都不會玩，我們賺錢的時候就到了。2013年，我們砍掉所有業務，研究最后一步的解決方案，這個解決方案就是社群。但是在社群的角度上，我們發現社群如果激活了很多人去聚合的時候，線下打通什么樣的產品才能帶動銷售?我們說在電子商務當中或購買產品當中都買已知產品，都不會買未知產品，線上也會買已知產品，在這個過程中，未知性產品是不可能產生購買行為。以此又會推演出很多東西來，比如說大眾創業、萬眾創新，全新創業，當時是傘形結構，全民創業就意味著多品牌、多產品，這些多品牌、多產品是什么樣的產品?叫未知產品，大家不知道，不會產生購買行為，這個就面臨非常大的問題。既然是這樣情況下，必須要形成體驗，這個產品必須體驗到之后，從未知變成已知的過程，體驗完之后這個東西很好，你要囤貨，最漂亮的就是O2O。你從線下看完之后好不好，這個東西挺好的，所以O2O必須是未來的趨勢。

當時體驗店已經推出來了，那么，什么樣的產品在體驗之后才能產生購買?

第一是性價比高的產品。在餐巾紙領域，紅海市場肯定是價格戰。第二是質量比市場上的好一點，觸摸感確實比別人好。那么，他賣25，我賣10塊，客戶一定會買我的，我把產品做到極致。

再拿iPone舉例，最開始有諾基亞N97，我們潛意識中iPhone 3的屏是不好按的，就一個鍵，沒法用，怎么用?大部分人包括我在內選擇了諾基亞N97，因為能推蓋，有鍵盤。從這個角度上，iPone遇到了產品瓶頸，所以，蘋果必須有體驗店。你看我們推的時候一定是這樣的，沒體驗店誰體驗，光靠老百姓一點點傳還是有點慢。什么人傳出來的?海歸派第一輪先帶到中國，當時很多海歸從國外買蘋果，一定是這種狀態，所以一定開體驗店，所以蘋果體驗店的重要性在這兒，先讓你體驗，所以未知性產品、超值性產品必須有體驗才能產生購買，體驗很重要，不管是極致性的產品還是創造性的產品都是要體驗的。這個時候，iPone這種產品就超值的、創新的，超越我們預期的產品，我們稱之為叫創客制造的產品。

當時說O2O整個線下必須通過體驗才能帶動銷售，從未知品牌到已知領域，這個產品必須符合兩個標準，第一是集客制造的產品，第二個是創客制造的產品。所以我們就成立了創投實驗室。我們在2014年初激活社群，當時找了很多人，從粉絲經濟變成社群經濟。

粉絲經濟和社群的區別在于，在粉絲經濟中，你們都認識我，但是你們互相之間不認識，你們之間就不會產生爆發能量。社群經濟是你們不但認識我，我必須讓你們互相認識，所以社群屬于組織形態，只有形成組織形態的時候才能產生更大的爆發力。所以，很多人改成社群，標準的社群是在2013年下半年到2014年社群正式興起。那時候互聯網就搞社群，后來又推出一個理論體系，當產生三次見面以后才能形成強關系，互聯網是弱關系，必須有一個地，體驗也好，什么也好，得有個地，得去哪兒，所以鳳皇社是中國第一個落地性的，而且也是到現在為止最大的社群聚合地。

到了2013年下半年，我們跟西蒙集團的大老板開始談合作，合作之后講了一下未來的合作模式是什么樣的，講完之后變化太大了，為什么?顛覆，這次的顛覆不是開玩笑的，幾千年才顛覆一次，從媒體屬性到組織屬性，顛覆了，怎么辦?改革，我們研究了好久，后來說咱倆弄個事吧，和西蒙集團成立了一家公司，鳳巢社。在經歷了一年的合作時間里，像我們這種屌絲跟國企是不可能融合到一起的，后來我們就把公司股權全都收回來了，改了名，我們當時叫創單匯，我們當時說社群最核心的地方，就是你要想讓組織形態跟著你混，首先你要考讓他賺錢，不能老從他身上扣錢。所有，社群的打法出現的變化，以前的組織社群都是為了從人手里弄錢，包括微商，如果把社群比喻成國家，你是社群組織的皇帝，比如成國家的情況下，你要收苛捐雜稅高的情況，老百姓會造反，是這個道理吧?如果這幫人跟你混得很好，每個人從你手里老能賺到便宜、賺到錢，你的組織越來越放大。如果你們天天能跟著我賺到錢，肯定會跟著我混。如果你繼續用屌絲思維，你要是想通過這個事撈錢，你的組織不會長久，所以當時我們推出一個叫“按單聚散”的概念，如果你老是占他便宜，他不能占到你便宜，單就自然散了。你如果想做組織讓大家跟著你玩，首先得讓別人賺到錢，這就是互聯網思維的營利模式。

舉個例子，比如一張紙，成本價是9塊錢，如果我賣10塊錢，你們會不會買?一模一樣的紙，我會讓你們摸到它，你們肯定會買，我雖然賺了一塊錢，涉及到物流的情況下，我賠了兩塊，怎么辦?我再拿洗手液來說事，一桶12塊錢，我們進貨價是2.7元，我賣6元沒問題吧?這時候，我在餐巾紙上貼個二維碼，6塊錢賣洗手液，買完之后，我三塊錢進的貨，還能賺三塊錢，你知道硬盒的紙里面能放多少產品?能放六個。反過來說回來，我賣洗手液不可能一個個賣，有時候超市搞促銷，賣你三個，你賣紙也賣不了這么多純利，這個時候是什么?平倉，你把紙全賣了平倉，不能每個人都掃洗手液，你就買套餐，每個月我給你快遞過去換一個新品，一定是價格最低的，但是一定是跟手紙有關系的，圍繞著生態，跟它有關系的情況下，變成渠道出口，賣了以后，這個10塊錢，一個月就是120。告訴你一個更可怕的是，我每個月用快遞之前有11個月的現金在我手里，你相當于拿的手紙變成了基金入口，我把錢放你手里，如果你不以官方角度去，成本是50%，官方能達到30%，如果是15%，是不是又補回來了，1.5個點又回來了。這個時候剛剛開始，大面積企業過來了，我們找洗手液談，給你500萬訂單，每個月50萬，你得給我股權，找一個工廠，你看我500萬，如果到你手之后，訂單下來之后，每個月再補給你50萬，沒問題，50%的利，他琢磨幾秒鐘的時間說可以，反正也得死。結果一分錢沒花，花了2000塊錢收購一家工廠。(掌聲)

一個紙就能延伸出這么多東西，這就是故事。但是，每個東西在說的過程當中是引導你的，引導你的概念是什么?可行。可行的概念是什么?你買不買。商業模型一定解決的是與用戶的零距離，你梳理整個商業模型當中，最后一個環節是和用戶產生零距離關系，這就解決了第一步問題。之后第二步、第三步怎么做補倉、訂購等等。現在的商業模型不能像以前一樣，現在是系統化，一環套一環套出來，最終上市、套路，企業你記住一個事，責任越大，做到最后一定是窟窿，資本不是營利，是負債，因為花他的錢，負債一直都是窟窿，最后還要上市，誰買單?老百姓買單，所以，商業模式最終的結果很殘酷。

老百姓過去有一句話叫謀定而后動，中國現在是找一幫人過來扯淡吹牛逼的，最開始雷軍說找一幫人做，評測、內測都是交互環節，因為你的產品不一定真正符合于市場。

馬云有一句話，說“大家都不喜歡做的事，這事一定可行，我就做”，這句話是屁話(笑聲)。大家都認為有問題，這個事一定是有問題，他那句話坑了很多人，包括我在內。這個事大家認為不行，一定是有問題的，如果我今天給一人發一款手機，你說配置不夠高，你說了太小，你說太厚，里面系統用著不舒服，等等，一大堆毛病，那個說了用電時間不夠長，都說不行。為什么產品這么多年做得最漂亮的就是iPone和小米，最終極的地方就是它的產品符合這個時代的發展，今天如果iPone4在市場上賣，你們會不會買?你不會買，是前一個時代的產品。所以企業的產品首先要符合于這個時代的發展，這個時代用得上它，之后要不停地迭代，iPone是兩年一迭代，一年S+S，怕別人搶占市場，一年+個S，兩年一迭代，他是這樣的，所以這是一個過渡期。他一定是邏輯關系在里面的，這種過程當中是什么?不停地在自我迭代，所以iPone才有今天。小米當時明白了，他在自我迭代，現在小米4、小米5，準備小米5了，所以，世界上沒有成功的企業只有失敗的企業，你不革命就被別人革命，產品的迭代就是基于用戶的抱怨，說你有問題，配置不行了，能不能大點，能不能小點，用戶抱怨之后，iPone出來一小一大，三星沒了。以前我們這手拿著iPone5，這手拿著三星，現在這手拿著iPone6大的，這個手拿著iPone6小的。

你們了不了解蘋果筆記本，是大數據推出來的，大家認為最符合于自己就是15寸左右，17寸用得很少，這就是迭代。只有通過大數據進行迭代的時候，這個產品才符合于這個時代。包括現在研究創客，研究新產品，你要先明白這個東西，這個產品是不是跟這個時代有關系。工業用還是可以的，民間用，你現在這個配置我估計家里也不會買，未來肯定是一個趨勢，但是未來又是五年、十年以后了，但是這個時候你已經死了，是不是這個道理?所以對我們屌絲來說，我們屌絲研究的就是要賺錢。

剛才說天下第一串，我們搞個串店干什么，開業第一天就開始數錢，而且我商業模式非常清晰，我不但當下營利，未來還能營利，所到之處寸草不生，打起來多有意思。他3塊錢一串羊肉串，我賣5毛錢一串，誰不去，開車都過去，流量解決了。我看好多人吃雞翅，別人五塊、六塊，我用三塊砸他。還有吃海鮮的，我生蠔四塊八，你半年肯定倒，而且我店里面的股東老霸道了，中國最頂級的企業老大們很多都是我們的股東。所以我說，天下第一串所到之處寸草不生。

這個店怎么做?我梳理一下，老百姓買羊肉串，超市是一個，商場是一個，火鍋店是一個，羊肉串店是一個。商場我玩不起，超市我玩不起，火鍋店以四川為主，我說這事不靠譜，算了，開個串店吧，做一個體驗店，讓所有人到我這兒吃羊肉串，我是內蒙直接空運過來的，絕對最好的牛羊肉。我們分析一下市場多少?內蒙古的羊肉在市場賣四塊錢一樣，我們拿的17塊錢，賣30，連市場、超市一起干掉，所到之處寸草不生，而且最終絕對可追溯，掃二維碼，羊活著啥樣都知道，必須解決產品可追溯，第一條解決掉了。

第二條，資本又來了，我得上市。飯店怎么上市?連俏江南都進不去。于是，第一是強調商業模型，O2O數據化，周圍三公里之內，吃的牛羊肉都是我這里買，你從市場上買36、40，我這兒30，你不從我這兒買從哪兒買去，北京的店多了，而且解決當下的營利，這就是順豐黑店出問題的原因，為什么大面積破產?這種社區店是沒問題的，在日本、歐洲國家你發現電商不發達，日本電商不發達，知道為什么嗎?50米一個7·11，太發達了，中國都想著社區店，沒問題，想法是對的，但是犯了一個錯誤，不營利，他得燒錢。我們不一樣，開業第一天營利，首先引流，天下第一串是我們的商標，有人的地方就有江湖，就是一個概念，而且電子商務無法沖擊的兩樣東西，吃飯你沖擊不到。商場現在全都改成飯店了，你琢磨琢磨，飯店規劃，因為電子商務肯定沖擊不了。

第二個解決什么?從日本的角度來說，不說中國，三文魚切完6個小時之后必須下架，它氧化，你不能解決6個小時直接送到家的問題。我吃飯解決周邊社區化的問題，第二我是江湖，來了，哥請你們吃飯，很快，這解決掉了。剩下的是加盟，加盟店不用說了，我們有60多個分社群。我們事也是這么做的，你認為我會缺錢嗎?當下你就在數錢，月分紅，我們就開始玩，我們所有的加盟店都是當月分紅。但是我告訴你，未來大數據形成之后，周邊都可以在網上下單直接送到家去，這個事基本全部鎖定了。羊身上最便宜的地方是什么?羊肉，羊腿比它貴吧，羊蹄比它貴吧?整只羊多少錢?嚇死你，從外蒙4塊錢一斤，咱這邊賣40塊錢一斤。從外蒙是4塊錢一斤，昨天我剛從哈密回來，哈密免關稅，什么都免，內蒙都不行，內蒙過來還有安檢、關稅什么的，哈密不存在，牛羊肉進來之后沒有亂七八糟的東西，4塊錢就是4塊錢進來，冷鏈物流現在極其發達，這個工作我們做不起，這個可以嫁接到外部。所以講故事的時候很漂亮，說的時候很興奮，當天就營利了，月分紅，有什么不干的，上。所以你看，一個好的故事實際上不缺錢，但是前提條件下，每一個點上你得打造他的心理，誰都不傻，千萬不要把別人當傻子，雖然中國傻子很多，但是你也別他當傻子，這就是一個商業模型的規劃。

企業一定要平臺化發展，你的員工一定從打工者的心態變成創業者的心態，就是員工創造。從固化組織進行傘形變革，最后是個性化服務。

中國有很多品牌商以前是干什么的?代理商，好多干代理商的自己做品牌商，因為用戶在他手里面，中國人比較懶，想占便宜，你是河北的，這個地就交給你了，自己再也不管了，結果這幫傻乎乎地拼，最后做不長，因為用戶數據都在品牌商手里。這個問題就在于，你放貸的過程當中實際上反而丟掉了市場，這就是你自己給自己挖了一個坑，而且很難維護。砍掉中間商這個事靠譜嗎?這個事也不靠譜，怎么解決?我給你講一個很好的模式，麥當勞、肯德基和雀巢他們什么樣?他們非常漂亮，他們也有代理商，代理商拿錢，但是代理商不用管事，代理商來了，500萬加盟，我干什么呢?等著，我在甘肅成立一個辦事處，你們從聯系各個商場賣貨，給代理商下單，我要多少錢貨，我沒貨，去拿貨，這個貨囤你手里邊，辦事處是我直營的，所有數據和商場渠道都是在我自己手里控制，你代理商拿貨去，代理商永遠是傻的，你的職責就是拿錢進貨。但是今天我看不順眼之后，我可以找他拿錢進貨，有的是人跟我玩，干掉不叫干掉你，叫優化。你服務不好，持續優化你，因為什么?命脈掌握在我的手里，不是你的手里。但是中國大部分命脈掌握在代理商手里，搞微商的感覺自己挺聰明的，騙來騙去，面膜30塊錢，全世界都知道30塊錢賣300塊錢，誰買?結果誰死了?全都囤在代理商手里了。這個問題就在這兒，代理商賣不動貨死了，再買一點面膜，再騙一幫人，那不是品牌性打法，是投機性打法。今年年初微商開始賣黑糖了，面膜也不賣了，賣黑糖去，黑糖有什么好買的，一個月賣不少，能忽悠，各種私庫，買一大去，撒的多，騙的多。所以從邏輯關系上來說我們做不了，你要做主流就不能做這個。

我們做社群比較早的，因為傲氣丟掉了一個市場，微商。但微商今天起來，你會做嗎?不要丟掉品牌調性，雖然我們是混江湖的，所以多少拼個主流。給大家講這個概念，你們布局的時候，數據和可控權必須抓在手里。當時海爾的冷柜當時出現這個問題，他的代理商、零售商和經營商都是伊利、蒙牛從海爾定制冷柜，因為海爾冷柜全球排第一的，我們到市場上，包括小超市外面的冷柜，標著伊利的，你到小超市里面要么是伊利的，要么是蒙牛，都是從他們家定制的。后來從他們家撤單，丟掉了90%的市場份額，他們最大的問題是數據沒找著，他們根本不知道冷柜生產多大的尺寸，你不去做去，市場要什么他自己都不知道，這個太可怕了，數據沒有，就是永遠不能進行產品的迭代，這是非常可怕的。沒法產品迭代，不知道市場要什么數據，所以這個就是當初我們推出這個概念，為什么要這個問題?當時解決的，比如從互聯網當中要解決的，像微博的官微，微信的服務號、訂閱號，這些東西是能和用戶產生零距離的，我們叫自粘性平臺，自己粘住用戶。往他自己網站上導流，小米所有合法的就是自己官網。所以前年加了一個天貓旗艦店，就兩個，他把所有用戶都引到自己品牌上去賣，這塊賣1699，從淘寶上、天貓上賣2000多，這是玩的手段。實際上他把所有用戶權都集合到自己的官網平臺上，看用戶模型，這是我們梳理出來的。

我們有一個想法，出了一個產品，通過小傳播做了引流。我上班走草坪的時候，突然想到魯迅的一句話，地上本沒有路，走的人多了就成了路。讓老百姓去走、去踩，收集數據，形成小規模迭代，比如說哪兒好、哪兒不好，迭代以后，把產品重新修正，再來一遍，再從1開始出來，傳到4，大家發現這個產品太好了，這時候就成了，激活所有媒體資源，這時候就開始走杠桿了，當時我們找了360，你必須有個老大當杠桿，這就是激活所有的媒體資源。當時360給我們3.2個億，后來國家限制了，談了3多個億，談完之后我們發現人去哪兒了?人家點完之后去哪兒了，誰點的不知道，知道有人點，我們有數據，比如50萬點、100萬點，誰點的?誰也不知道，我也不知道，所以這個事太可怕了，所有的傳播路徑當中你不知道誰點了，誰看了，你的用戶是誰，誰都不知道。這時候到第六步，必須有一個自己可控的自粘性平臺，圍了好多人，天天在里面交流，怎么帶動銷售?這個關系還是陌生關系，陌生關系很難產生操作。這家挺賊，做了小米公眾會，必須線下見面，粉絲的忠誠度才夠高。

我們研究這個理論，比如說今天我們幾個人見面，我們幾個人吃飯，是通過小米這些粉絲聚到一起聊什么?只能聊小米，因為沒有別的共同價值觀屬性，所以一幫人只能扯小米。因為這些人不敢買別的手機了，因為不想脫離這個群體。比如買了寶馬的車，認識很多有錢人，突然有一天想換路虎，寶馬留著吧，再買個路虎。我還得參加兩個，參加路虎的俱樂部，多一個價值鏈組織形態。必須讓你的粉絲線上線下產生聚合，這就是社群。

所以，當所有的人聚合之后，產生驅動，叫自驅動、自傳播、自演進、自銷售，這時候產生二次的過程，再往下走一步的時候，小米2出來了，迭代出來了，再扯小米3、小米4，都把大家扯進來了，畫個圈套里面，所以這是小米和iPone的整體的路徑，當然這個里面很系統。你看這就是自粘性平臺，這是剛才的第六步，自粘性平臺。什么樣的?首先我們解決什么問題?第一售后，我們發現這又是一個大問題，你看小米，你們到小米或者iPone各種論壇上去問誰用?用戶用了一點積分就激活了，這個手機怎么用?一個比較欠兒的人我告訴你，一定是這種狀態，這個人很欠兒，我懂，我知道怎么用，他也為了顯示自己懂的東西多，我懂行，順便刷點積分。你想想，小米如果請一個人，最低得五六千塊錢，加了保險也不低，結果花幾十塊錢就搞定了。通過售后形成了群眾運動，這個叫協同，所以這個模式就非常誘人，因為節省了大量的售后體系。用戶之間互相解決問題了，這個就很重要，所以這是售后。

第二，我們都知道三鹿瞬間崩盤，負面的大量的擴散，收不住，這時候你有一個地方，這是我給你地方讓你罵我，有兩個目的，第一收集負面的抱怨，這是第一重要性。第二，解決完了之后，我清掉就行了，別罵了，家丑不外揚，有事到我家里罵，我給你提供罵的地方，我給你解決掉，這個產品品牌太好了，服務真好，他還說你好話，所以這是負面聚合非常重要的。

互動的維度，就是與用戶零距離，這是非常非常重要的，你和用戶永遠保持零距離關系，有事找你好使。你經常提供一些有價值的東西，而且跟他有關系的東西，千萬不要一個搞佛教的天天放毛片也不合適，它的價值觀屬性一定跟你有關系的屬性類型，這個屬性定位提供的所有內容都跟他有關系。

最后是產品再升級迭代，這是做自己的平臺需要一些東西。怎么完成這些?因為沒流量，就通過微信、微博、貼吧、論壇，把這些東西都開了，開完戶之后，導流導到一個點上，因為這些是可控的。

我舉個例，當年的開心網火了兩年，微博也是兩年，微信出來了，微博白花了，積累很多用戶導不出來。這時候小米先追上來了，你會發現它的論壇上所有流量都引到自己的平臺下，因為可控，第三方平臺不可控。通過門戶垂直，垂直媒體，門戶媒體，再繼續引流，都引到一個點上，所有的東西都是為了一個點。前幾天我去拜訪一個書店，它有教育，有咖啡廳等等，有一萬多平米，我問對方老板想做什么?書店、教育也可以。我說你看，三個事，我問你咖啡廳是為誰服務的，教育是為誰服務的，書店是為誰服務的，他想了一天都沒想明白。到了晚上，我給他舉個例子，如果你就想做咖啡廳，你旁邊有書店、教育，這時候書店賣的書跟咖啡有關系嗎?整個指示牌跟咖啡有關系嗎?坐的話，是否到咖啡這塊坐一會兒呢，放的是什么樣的音樂呢?教育服務，買本書，如果按咖啡廳走，買本書，這些小孩免費培訓，教小孩怎么看書，家長不能天天喝咖啡，就延伸起來了，看看這個買點，那個買點，就解決了視覺和聽覺，結合起來。我往前走，又是一種音樂，又想買這個東西。人家到商場里面一聽鋼琴馬上舒緩，這時候賣一個很高大上、很飄逸的東西馬上買起來了。那就是場景化營銷。

你看我們做一個電子商務平臺，那不就說明鳳皇社已經有價值了，因為有了鳳皇社，這些企業才找你。所以說這是一個主體，所以你們要很清楚一個東西，所有東西服務于一個主體，不是說布局，什么叫布局?所有的東西都是為了一個點。現在好多人搞傳播，玩廣告，發廣告，你們看廣告嗎?優衣庫你們就看，沒有還得找去，是這個道理嗎?所以你看是不一樣的。內容是否重要，那你說內容重不重要，當時一看優衣庫，誰有視頻，去群里喊去，這種東西就易傳播。整個路徑當中你設置的點就非常非常重要。

舉個例子，有個叫全能教的，在麥當勞里面把人踩死了，不一定是真的，但是目的是把多余的教派干掉，就得找個事干，先在麥當勞里面弄死個人，誰弄的?全能教，還出現邪教了，干掉所有邪教，第一個路徑是先死人，有一個事引出來。現在當官的上臺之后，查他，貪污，再查他，牽扯一堆事，進去抓他。所有路徑當中，你要記住，都是為了一個目標，不是抓他就抓了，得有個事才抓他。這是媒體屬性，所以，傳播的目標一定往回推理，什么情況下大家才買這個產品?什么情況下，先把這個做出來?前邊是什么?從哪兒賣，得往下梳理，倒逼。我們稱之為叫目團機，先把目標推定下來，推到未來你能干的程度，兜里就一萬塊錢，往回推，從100億推到1萬塊錢，也不難推。我找10個人借100萬也費勁，找100個人借10萬，找1萬個人借1000塊錢，這個事應該是很好干的。再復雜一點，我找10萬個人借100塊錢，這就涉及到傳播了，看你怎么能回落到你能干的點上。對于我來說，我找1000個人找1萬塊錢，這事有可能可行，有可能你不可行，你找1萬個人借1000塊錢，對于你來說，這個原點在哪兒，就從目標推到原點，當下做的事都是123456789，目標，不是廣告就能傳播出去的。比如，我想搞化妝品，但我現在不賣化妝品，就天天講怎么化妝，怎么吸引一大批人進來，吸引差不多之后，化妝品一下就賣出去了。

這個路徑，首先還是必須有杠桿外圍揭示，揭示之后還得利用傳統媒體。你們認為電視報紙有價值嗎?現在好多媒體都通過互聯網走了，是這個道理嗎?我告訴你們，其實你們不懂行，你們發一篇新聞稿，在哪個首頁上看到?最多也就百度上搜到，老百姓是看不見的，發了白發，是不是這個道理?網易首頁上能放一個你的新聞稿嗎?我能放上去，但是很貴，是不是?我告訴你兩個載體，第一，網絡沒有直接發布權利，網絡沒有記者，網絡是編輯，有編輯能力。傳統媒體有采集能力，千萬記住這個概念，你們知道媒體屬性到底邏輯關系是什么，你要想弄一個部級干部，南方日報登不了，部級干部必須得人民日報、新華社，其他報不動，沒那個權利，記者報不了部級干部。20多年，我太了解這個圈。所以不是發個新聞稿就能有用的，新聞稿白發，最多就是檢索預埋。我想怎么寫怎么寫，我這邊跟著說太牛逼了，我心想傻。為什么叫預埋?包括品牌也是，百度一搜索沒有，或者百度一搜索，別買那東西，都是騙子，當然這是正負極，你要想弄別人，就可以發，就變成負面的。只有當你在傳播到一定程度的時候，用戶的最終的困惑就是檢索行為，這個千萬記住了，用戶的最終困惑是檢索行為。你看你買手機，會產生兩種行為，打開淘寶，第一個搜索手機，這是第一種。第二種，搜索iPone，iPone6，一種是搜索品牌行為，一種搜索品類行為。如果不是品牌，在品類里面展示，在淘寶里面就得花錢，多簡單，最終是購買行為，一定是檢索行為，所以檢索行為預埋要好。現在很多在分享的時候直接進入到電商，那是一種玩法，那是直接解決最后一公里，但是大量的你就不能賣貨，公關事件傳播一定產生檢索行為，如果檢索不好的情況下，夭折。作為一個企業包括一個傳播，一個產品銷售，整個一條套路，不是廣告傳出去就不能賣貨了，廣告沒人看，公關事件沒人看，大家了解之后才能產生購買，如果前期不埋好了，人家一搜這個產品真好，這個產品真不錯，到淘寶上買便宜，打開淘寶開始搜索品牌，產生購買，所有的邏輯關系必須要通，這就是行為學。這是整個套路。

媒體傳播當中，我們要打高峰期，到3月15日那天是超級高峰，超級高峰怎么控制?9點干什么，10點干什么，11點干什么，所有的媒體輿論必須要細化到每天干什么，每天發什么信息，每天怎么傳播，輿論的屬性怎么樣，哪個媒體發布，都是很清晰的系統。

講到這兒就是組織結構了，這個概念就是自說、他說。廣告的時候可以自己說，我好。但是當組織和自媒體出現的時候就形成了分享的模式，就是他說。他說什么概念?

講兩個案例，一個姜子牙的案例，姜子牙的時代沒有傳播，姜子牙70多歲沒有工作，坐在河邊，一個老頭拿著直鉤釣魚，一定腦袋有問題，還得找兩個老頭老太太過來，我直鉤釣魚，而且坐一天沒有用，他天天在那兒坐著，這就傳出去了，那老頭傻了，天天70多歲了拿著直鉤釣魚，還釣王侯將相，說這是神經病。(笑聲)有人可能聽到風了，有人過去看看，啥情況，老頭說釣王侯將相，有病你。他當了標桿，紂王都派人去，說你有兩下子，給你個縣官干干，姜子牙不干。然后還讓人傳去，紂王派人來了，官小不干。周文王一看這老頭兒有兩下子，我自己跑一趟吧，有一個問題記住了，產品不能出現問題，姜子牙真的有兩下子，連唬帶蒙的，太厲害了。他一定是這種路徑，這種路徑就是組織路徑，沒有媒體。

再看諸葛亮，諸葛亮的打法比他高級一些，諸葛亮是講師，一幫哥們全是講師，幾個哥們在一起喝酒，還吹牛逼。幾個講師到那兒去吹牛逼，給吹火的。而且諸葛亮最開始不是劉備找的，是曹操找的，官小，沒干，劉備說我去吧。但是最霸道的是呂布，因為呂布殺爹，就相當于今天優衣庫的小視頻，這個事情是扛不住的。所以媒體路徑當中有一句話，廣告不如軟文，沒有軟文好，軟文不如新聞，新聞肯定比軟文還要好一點，新聞不如門，什么艷照門，門快，門不如違背人倫，像鳳姐、甘露露都是傳播最快的，但是最狠的是你來主導輿論。所以在整個過程當中，你怎么去主導團隊，就靠你的本事，當然借助媒體關系。包括設計。

所以從這個過程當中，當媒體屬性轉入到組織屬性的時候，一定要涉及他說，這就是自媒體、社群和自組織，所以中國這幾年為什么有非常大的變化，從媒體到組織屬性，很多企業老板不知道。上世紀八十年的時候，品牌出來靠什么?CCTV就好使，海爾，《射雕英雄傳》、《渴望》都是那時候出來的，就一個電視臺，不看不行，一捧就出來。但是到九十年代初、末的時候，報紙多了，雜志多了，八幾年賺錢的時候，現在錢不好賺了，有些人明白了，利用這些信息流的屬性。到九十年代末開始互聯網上來了，當時電視媒體、平媒、廣告媒體、互聯網媒體。到2000年往上的時候加入一個Web2.0，所有人類發生的天大的變化，信息廣告直接告訴我就可以了，到Web2.0出現了搜索時代，我想找什么找什么，那個時候天大的變化，就是2.0時代到了。

1.0、2.0、3.0，3.0都是朋友看完之后告訴我，就是分享，分幾大級別，統稱互聯網媒體，現在統稱傳統媒體，把你打包了，以前是電視媒體、報紙、平媒、廣播電臺媒體和網絡媒體，再往后是互聯網媒體和傳統媒體，再分自媒體，這種壓倒式打法，我們去年和前年是不一樣的，前年是看微信，今年誰看?低頭的就那一個，沒人低頭，為什么?信息流受到超級強大的，以前都沒有的瓶頸的模式，今天坐在這兒，電視不看了，報紙不看了，雜志不怎么看了，PC電腦不干活不看了，只能看微信，朋友圈一刷就沒，所有東西全都受到瓶頸了，沒有解決方案了。所以這個角度上你會發現，你做什么能把產品全弄出去，吸引粉絲，玩玩就行，除非像加多寶一樣，20多個億砸出去了，人家有錢。

因為媒體角度轉到組織屬性，我們都玩微信、朋友圈、群，群是組織屬性，圈組織屬性，公眾平臺是媒體屬性，每天有多少看平臺，看幾個?幾個平臺，你現在手里有多少公眾平臺?有20個人嗎?中國有多少個公眾平臺，你知道嗎?你數不過來，你就關注那幾個，而且就那幾個大的做得好的，這里面有沒有做得不好的，你們做的東西都是后面那些，幾千萬里邊的低群體，所以就沒價值，所以這就是問題。所以這些東西做解決方案的時候一步一步解決。你要記住，就是因為組織小，你就得靠你的東西自己傳，為什么現在有10萬家這種信息?大家自己傳，好玩。你的這個東西不被自己傳，里面就是1000人，公眾平臺里面，還有500個粉絲，加粉，還有果粉，200個人看完就不看了，沒有價值。如果200個人看完再轉出去，再轉，就形成裂變，什么情況下形成裂變，像優衣庫才能形成裂變。你得讓人家去傳的時候，產品沒有問題才能傳，有托兒，宗教信仰里邊有一本書，這本書里邊能說服你的體系，你的體系不能落地，能落地就廢了，如果理論體系能落了，不能落地就說明你不靠譜，所以理論體系不能落地，宗教的所有東西是說服你，不讓你落地。第二個是傳教士，整一幫傳教士幫你去說。都經歷過這個動作，這就是思想傳播。前面的老道真的準，要不然去了之后露餡就完了，這就涉及到易經大數據，兒女給父母算命，第一個是父母去世的，第二個是父母生病的。算一些東西，樂著進來的，說明開當官的，拉著臉進來的，說明官快下來了。有陰卦，你本來應該上去，但是陰卦有可能蹩腳，我給你一個符，我不要錢，拿著符，天天讓你老公揣兜里，很快就升回去，如果升完之后要還愿，不還愿會出事的。他樂著進來的，說話這是快了，說明是有大數據的，不是計算的。你拉著臉進來的，這事有點問題，你還得再套一招，算財運的，之后給你一個符，還愿。她老公給她買了一克拉鉆石，我那哥們是中國唯一能做切割的，32克拉的比我手指蓋還大，帶著老婆來，那個哥們一展示，最小的一克拉的，這就是惡心經濟。很惡心，買一克拉的很大了，最小的是一克拉的，都是像二克拉、三克拉、四克拉拿不出手，都是個兒大的鉆石。就是惡心經濟，圈里面就好傳了，這種惡心很可怕。所以這個模式就相當于用老道來制作一個產品，你把它模擬成產品，必須有托兒幫你推，你推出之后拿到產品，你給他整服了，他自己不會說，太準了，一下就成了，他會說，而且是打動內心的，這種傳播模式不像傳銷教你，他會用自己的方法去模擬這種做法。所以很多從網絡上別人說好的時候，發自內心地去說，所以最牛逼的就是高手在民間，人家會說的。所以這是最漂亮的組織化傳播途徑。

我們為什么還是落實到O2O上?因為你的產品讓別人知道，還是通過線上線下打通，這個解決的是不存貨、不倉儲，這里有一個非常經典的故事，我前段時間去日本，日本有相印杯，超市里邊花460，這個杯底下的落款是Made in China，知道為什么會產生這個效果嗎?第一，出口到日本的時候，人家檢查產品，只要去日本兜一圈的，這個產品本身沒問題，這是第一個重要性。第二個重要的是，技術是日本的，但小日本不生產，它70%的產品是Made in China，其他20%、30%的產品來源于馬來西亞，他研究技術，讓你們去干去。只有創造者才能控制市場價格。錢都讓人家給賺了，大媽去代購，前年是60多億，去年100多億，多可怕，都是Made in China。我去日本堅決不買，去的時候包里帶著三包煙，回來時三包煙沒有了，空著回來了，三包煙抽沒了，那邊賣的煙不能抽，那邊賣的都是外國煙，不好使。(笑聲)這是解決創客的概念。

通過用戶這塊，要考慮到如何做潛在客戶和已購用戶，要通過已購用戶把潛在用戶和預購用戶激活。線上交流，線下交互，產生人的整個交流過程，自媒體和自組織，線下叫自媒體，線下形成自組織，一定是都通的。線上做肯定有線下做的意義，你會發現真正從網上賺錢是很難的，線下賺錢反而很快，傳統商家天天往互聯網公司跑，錢哪兒來的?前一段時間有一個哥們兒跟我嘚瑟，是一個搞資本的市場總監，搞資本的太嘚瑟，我們是有夢想的，你說搞資本的是什么，你講講你的核心競爭力什么，你的東西不可復制，核心競爭力可復制嗎?能叫核心競爭力嗎?這個事太有問題了，你得琢磨琢磨核心競爭力什么，你的東西不可復制，可復制就不叫核心競爭力，這是沖突的。所以他很奇怪，問了很多問題我也特別不喜歡他，后來我就研究，怎么弄它呢?后來我發現一個事，資本的錢怎么過來的，是民間募集的，所以他們是過手錢，還不如我呢，我兜里的錢拿著敢花，他是民間募集的。但是我突然發現一個事，我民間的組織力量很大，我隨隨便便就能弄到錢，但是前提是商業模要搞清楚。那他們找你干什么?我自己做就行了。我現在都這么聊天，馬上就不一樣，去的時候這樣，回來就這樣了。現在這個時代不是資本牛逼，項目牛逼，你手里有好項目，資本狗屁都不是，你們整不到錢，有項目找我，后來我不跟資本打交道，我打交道就是50個億，后來是20%，我說別扯了，不放了。加10萬，60個億，吹牛逼誰不會，他們也沒錢，就那點事，實打實的6000萬，敢說6個億嗎，不行的。你看中關村創業大街變成騙子的地方，全是混飯吃的，我一掏錢，大哥，我請你吃飯，吃完飯一抹嘴，明兒見。最后變成拿著PPT騙人，這就是現在中關村的特性，你們找找感覺是不是這樣的，很經典。這是我們整個平臺，創客平臺，我們當時給海爾集團做創客，這是創客平臺要解決問題，我們發現想孵化創客，創客沒有經驗，沒有錢，沒有市場，創客最多只能干一個事，把你的事研究好，把串整好就行了，戰略、市場定位，全都給支撐了。你看串店有100多家加盟店排隊，這是反過來倒推孵化器，孵化器必須有更大的背后的支持和扶持，我們創客把東西研究出來之后才能走向市場。(掌聲)

來源：IT時代網

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