不完美的英雄也是英雄 ——從百米短跑奧運冠軍喬伊娜說起

(一)

新年伊始，奧運冠軍喬伊娜作為華為“厚積薄發”形象代言人的廣告亮相了，華為內外頗多爭議：喬伊娜曾被服用興奮劑的“丑聞”纏身，而且已是歷史人物，為什么選她呢?有人替之辨解，她不是死于興奮劑，尸體解剖證明，她是清白的……

她沖刺最后5米時的招搖，充滿了自信，卻不背負為人類創造記錄的沉重……

蒙塵的英雄也是英雄。

任正非多次講一句話：為什么要把煤洗得白白的……

兩位“改變中國的醫生”之一的魯迅先生有句名言：有缺點的戰士終究是戰士，完美的蒼蠅終究是蒼蠅。

華為當然要的是戰士，盡管他們有各種各樣的缺點與弱點。喬布斯不也是個性怪誕、年輕時有過不少荒唐的行為么?但美國社會給了他巨大的包容，結果這位有“歷史問題”的“戰士”改變和締造了歷史;華為有15萬不同出身、不同個性、不同膚色、不同教養的戰士、將軍和統帥，他們中的每個人，無不是充滿了人性的兩面性，但他們在華為這個大熔爐被包容，被淬煉，礦石化成鐵化成鋼，但鋼與鐵也仍然是有雜質的。

沒有“無菌的環境”，更沒有所謂的“無菌人”……

任正非說，我們通過認職資格選拔出來的是一支有戰斗力的軍隊，而不是圣人，不是和尚，外國人叫教父……

華為是一個以知識分子為主體的商業軍團，他們中的絕大多數人曾經是“秀才”，在華為被改造成了有血性、神經粗糙、意志堅韌、優缺點鮮明的戰士，有數千梟雄式的人物成為華為的將軍與統帥……這無疑和華為所秉守的價值取向有很大關系：將軍是上甘嶺上打出來的——山腳下、沖鋒前不一定是乖孩子，沖上去了，轉身就成了“英雄”……

華為的英雄是多種多樣的，在最佳時間段以最佳角色做出最佳貢獻的人，他們都是華為編年史上的英雄。也許他們中的少數人是“沖動”驅使下的“瞬間英雄”，過往與往后都不再光彩奪目，那有什么關系呢?我們不能因此而淡忘英雄們曾經的功績，并進而否定英雄。

容忍個性，褒獎英雄，是任何一個成功組織持續擴張的前提。當組織中到處晃動著高倍數的顯微鏡時，圖靈式的天才將會被湮滅，有缺陷的英雄們將會棄甲而去。組織領袖們的責任就是構建跑道，確定規則與秩序，讓喬伊娜們?不顧身地在無障礙的空間與時間去競跑，去沖刺冠軍……

當企業中人人都過分愛惜自己的“羽毛”、而不是立足于沖刺目標、立足于作戰、立足于追求成功時，表面的光鮮將會腐蝕掉組織的精氣神。

(二)

成王敗寇。是，也不是。成功者當然是功臣，理所應當獲得與貢獻相稱的財富與權力的晉升，以及成就感。但失敗者，那些一次次的沖鋒、一次次的失敗過的戰士與主官，也同樣應該被善待和被肯定，不然誰還會去冒險呢?誰還肯去開拓鹽堿地呢?任正非在一位主管的檢討郵件上批示：我們要象美國當年寬容麥克阿瑟在菲律賓的失敗那樣寬容基層主官;沒有常勝將軍，沒有失敗就沒有勝利。失敗是成功之母。

失敗更是創新之母。什么叫創新?就是在沒有路的荒原中踩出路來，不允許失敗，不鼓勵失敗，不對那些勇敢的冒險者、失敗者予以激賞，何談什么對對手的追趕和顛覆性的超越?何談什么進入戰略無人區?所謂的“范弗里特彈藥量”的飽和攻擊，其中相當一部分“彈藥”是用于“有價值的浪費”、用于償付對未知領域探索者的“必要的學費”的……

華為創立的早期十年，是一個英雄倍出的十年，“英雄不問出處”，什么樣的人只要敢去試一試，公司都敢于讓你挑戰“不可能”，20出頭的“娃娃專家”“娃娃總裁”一大把，他們一邊嘗試錯誤，一邊快速成長，有高管直言：今天坐在第一排的那些人，那個人沒犯過無數的錯誤?是挫折與錯誤、不斷地學習與不斷地糾錯為華為奠基了權力走廊上一大批的優秀管理者、科研平臺上一大批的世界級專家……

什么時候華為不再呼喚個人英雄了?或者有鮮明個性的英雄們沒有了氣場、被邊緣化了?華為的“藍軍司令”白志東曾經這樣發問。

今天的華為已經是一個管理相對規范的全球化大公司，經過近20年向西方公司“削足適履”式的學習，華為已經告別了“活力+混亂”的原始積累期，這是一個巨大進步，是華為全球性擴張成功的根本之一，但華為必須警惕“一種傾向掩蓋了另一種傾向”，其中問題之一就是，規范化帶來的僵化對個人英雄的扼殺。

管理從來沒有靜止的完美，從來都是因應變化而左右互搏的。英雄創造了歷史，但“英雄”們也曾經將歷史弄得臟兮兮、甚至血淋淋的。所以，企業告別原始積累期的重要標志之一，就是以矯枉過正、乃至于極端化手段給英雄劃定邊界，給“孫悟空”套上“緊箍咒”……但是任何的制度與規則，都不能壓抑組織中個體與群體的創造性、激情、沖鋒意識,不能扼制公司導向目標的作戰與奮斗的文化精髓。

而事實上，絕大多數貌似管理規范的公司、包括華為歷史上的一系列西方競爭對手，大多是在這個階段靜悄悄地走向麻木、急劇或緩慢地走向衰落的。“控制”異化成目的，是一切成功的商業組織最終沒落的最大根因之一。所謂的“大企業病”、“老企業病”，核心是組織的“骨骼脆化”、“血管硬化癥”。華為對此必須有足夠的警覺和認知。當“英雄之門”被關上時，“秩序之閘”將成為華為不堪之重負;當華為文化總是被執“黑子”或執“白子”的“非黑即白”的潮動所左右，不能堅守“灰度”時，華為要不會回到一團混亂，要不將陷入一潭死水。

(三)

有人說華為崇尚群體英雄，這話沒錯。但沒有了個體英雄，怎么會有群體英雄?群體英雄不過是無數個體英雄的集合體。事實上，在任正非一以貫之的英雄觀中，從來是強調“狼”與“狽”的協同性、又突出強調“狼”的不屈不撓的英雄品格的。

英雄們存在與成長的空氣一旦稀薄了，逢迎之風、跟人之風、唯上之風、以及唯過程正確不為結果負責的濁污之風，便會迅速席卷整個組織。客觀而論，華為整體的風氣是健康的，但在某些方面也有一些不良端倪。華為的決策層應該從歷史上一些大公司、包括自己曾經的對手們的興衰史中汲取教訓，著棋在先，主動變革。而變革之首則是人，尤其是人的觀念。

顯而易見的事實是，經過將近20年的制度與流程建設(而且制度與流程的優化還在持續)，華為已形成了相對完備、強大的監管體系，今天的華為重新高調呼喚英雄，倡導英雄主義文化，為“蒙塵英雄”鼓與呼，既是在內部“松土”，也是以最開放的姿態向全世界表明：華為處在極其重要的歷史機遇期,歡迎全球的精英們加盟這家胸懷天下的東方公司，千軍萬馬闖天下，打天下……

當然，這也是基于華為對自身文化實力、管理實力的自信之上的。

可以看得出來的是，華為近兩年的一系列用人政策的調整，比如破格提拔一大批年輕“將軍”、明日之星的評比等等舉措，既是對過于板結的規則、制度的突破與糾偏，也隱隱彰顯著華為領導層面向未來的巨大企圖心。

活力是組織之魂。遍地英雄、英雄輩出的華為才能有強大的和源源不斷的活力。但英雄們無不是有疤痕的，無不是在挫折與坎坷、失敗與錯誤中重新站起來的，珍惜他們，包容他們，激勵他們，華為不但會規避開“組織老化癥”、“大企業病”，而且將無往而不勝……

喬伊娜廣告是根據喬伊娜圖片的若干素材創作出來的一幅油畫，初稿送審時，任正非說，畫的不好，喬伊娜的頭要抬起來，要顯示出勝利者的自信，英雄的自信……

蒙塵的英雄終究是英雄。【責任編輯/荊玉珍】

來源：經濟觀察報

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