博士員工離職率21.8%，任正非反思：華為這么大，英雄為何無用武之地？

2月14日華為心聲社區(qū)官網(wǎng)上發(fā)布了一份由任正非簽發(fā)的華為內(nèi)部郵件，反思華為為什么留不住博士類員工。在郵件中，同時(shí)也披露了一些在華為工作的博士員工的“存活”情況。

郵件標(biāo)題為“打造引領(lǐng)戰(zhàn)略領(lǐng)先的”華為軍團(tuán)“，怎樣才能避免”葉公好龍“?(之一)作為公司創(chuàng)新主體的2012實(shí)驗(yàn)室及研發(fā)體系的博士員工群體為什么流失”，署名是“公司人力資源秘書處”。

這份文件中的數(shù)據(jù)顯示，近公司博士類員工近5年累計(jì)平均離職率為21.8%，入職時(shí)間越長累計(jì)離職率越高，郵件中提到華為2014年入職的博士經(jīng)過4年，只有57%留在公司。

在華為工作的特招博士主要來自于三類人群：

國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室;

已有成功項(xiàng)目研發(fā)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀博士;

重點(diǎn)院校重點(diǎn)專業(yè)的優(yōu)秀博士。

對于這些人才，華為在校招時(shí)將他們定位為華為未來各領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)領(lǐng)軍人物。

但這些由華為精挑細(xì)選的頂尖人才的離職情況更令人擔(dān)憂，“33%-42%的離職率也很難說我們對這類優(yōu)秀人才苗子的管理處于較好的狀態(tài)吧?！?/p>

而郵件認(rèn)為，“英雄無用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素。郵件披露，在愿意接受訪談的82名離職博士員工中，有56人反映離職的主要原因還是崗位與個(gè)人技能不匹配、主管技術(shù)能力弱導(dǎo)致自身發(fā)揮受限、自身特有優(yōu)勢無法發(fā)揮等。尤其是入職2年內(nèi)的博士員工，滿懷激情而來，而在一次次學(xué)無所用的心灰意冷中離去。

以下是這封內(nèi)部郵件的主要內(nèi)容：

打造引領(lǐng)戰(zhàn)略領(lǐng)先的“華為軍團(tuán)”，

怎樣才能避免“葉公好龍”?

——作為公司創(chuàng)新主體的2012實(shí)驗(yàn)室及研發(fā)體系的博士員工群體為什么流失

近期公司總裁辦轉(zhuǎn)發(fā)了《Google的秘密軍團(tuán)》一文，引發(fā)了網(wǎng)上熱議，Google在發(fā)展初期為實(shí)現(xiàn)敢為人先、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、戰(zhàn)略領(lǐng)先的溢價(jià)優(yōu)勢，在人才管理上實(shí)施了“殺雞用牛刀”的策略，大量獲取既能研究又能動(dòng)手、既能創(chuàng)造又極富主動(dòng)性的優(yōu)秀博士，通過研究與開發(fā)一體化的過程，迅速地將人才優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為了技術(shù)優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢和商業(yè)優(yōu)勢。從某種程度上看，這就是公司5年來一直在談的“精兵戰(zhàn)略”的一種實(shí)例。

需要澄清的是，本文在談精兵戰(zhàn)略時(shí)，并不意圖矮化當(dāng)前碩士、本科以及一切為公司創(chuàng)造價(jià)值的員工對公司的積極貢獻(xiàn)。只是聚焦我司從事研究工作的博士群體，見微知著，有利于我們更直接、深入地去分析該如何調(diào)整好人才策略與管理，讓每個(gè)優(yōu)秀人才能充分發(fā)揮其才智與創(chuàng)造的主觀性，并促進(jìn)我們相關(guān)部門日常業(yè)務(wù)與人力資源管理的改善。

心聲社區(qū)上的一個(gè)回帖給我們提供了研究的初始線索：“華為的土壤是否適合高精尖的博士的生存?

其實(shí)每年公司都投入大量的專職人員在專職搞博士招聘，但是高精尖的博士入職進(jìn)來的很少(待遇、口碑、崗位等因素)，進(jìn)來的博士留下來的也很少，留下來的博士是不是真正的有讓其發(fā)揮的空間、崗位和機(jī)會(huì)?以我個(gè)人遇到的情況來看，我招的3個(gè)博士，進(jìn)來一年后有兩個(gè)離職了，一個(gè)就在研發(fā)干普通的開發(fā)和測試工作，很難形成獨(dú)特優(yōu)勢?！?/p>

為此，公司咨詢委員會(huì)、人力資源秘書處和人力資源部人才管理部從不同視角進(jìn)行了聯(lián)合獨(dú)立調(diào)研，選取2012實(shí)驗(yàn)室2018年離職的82名博士員工、2012實(shí)驗(yàn)室和研發(fā)體系從事研究工作的104名在職博士員工、制造部11名在職博士員工進(jìn)行了一對一的深度訪談?wù){(diào)研和數(shù)據(jù)分析，形成以下三份對比調(diào)研報(bào)告。本報(bào)告聚焦2012及研發(fā)體系從事研究工作的博士員工為什么離職。

1、人才土壤“肥力”的持續(xù)流失，怎能沉淀出戰(zhàn)略領(lǐng)先的基礎(chǔ)

數(shù)據(jù)分析顯示公司博士類員工近5年累計(jì)平均離職率為21.8%，入職時(shí)間越長累計(jì)離職率越高，2014年入職的博士經(jīng)過4年，只有57%留在公司(如下圖表所示)。

而其中更令人擔(dān)憂的是特招博士的離職情況。特招博士主要來自國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、已有成功項(xiàng)目研發(fā)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀博士或重點(diǎn)院校重點(diǎn)專業(yè)的優(yōu)秀博士，在校招時(shí)定位為公司未來各領(lǐng)域內(nèi)技術(shù)領(lǐng)軍人物。但從下表數(shù)據(jù)看，33%-42%的離職率也很難說我們對這類優(yōu)秀人才苗子的管理處于較好的狀態(tài)吧。

2、“英雄無用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素

在愿意接受訪談的82名離職博士員工中，有56人反映離職的主要原因還是崗位與個(gè)人技能不匹配、主管技術(shù)能力弱導(dǎo)致自身發(fā)揮受限、自身特有優(yōu)勢無法發(fā)揮等。尤其是入職2年內(nèi)的博士員工，滿懷激情而來，而在一次次學(xué)無所用的心灰意冷中離去(參見下圖所示)。

3、華為這么大，英雄為何沒有用武之地?

工作安排隨意，“用非所學(xué)”，浪費(fèi)的不僅是一個(gè)員工一段時(shí)間，更是一個(gè)已經(jīng)完成長期積累的價(jià)值創(chuàng)造資源,讓我們來聽聽離職博士員工的心聲：

“原先說是硬件崗位的，來了卻安排做算法”;

“我研究的專業(yè)方向是圖像及深度學(xué)習(xí)，入職后從事偏硬件和落地的崗位”;

“學(xué)圖像的博士轉(zhuǎn)去做知識圖譜，完全要重頭學(xué)起”;

“研究方向是系統(tǒng)架構(gòu)/硬件/嵌入式，入職后從事內(nèi)存測試算法”;

“我的方向是偏算法和基礎(chǔ)研究的、進(jìn)去之后做的工作偏維護(hù)和運(yùn)維”;

“研究方向信號處理，進(jìn)來做網(wǎng)絡(luò)傳輸方向的創(chuàng)新和攻關(guān)”;

“激光雷達(dá)是我的核心專業(yè)，來華為太偏數(shù)字集成，當(dāng)前崗位只用了我碩士學(xué)習(xí)的東西，當(dāng)前崗位再做下去，相當(dāng)于我?guī)啄瓴┦慷及鬃x了”;

“我是安全方向的，新部門和安全一點(diǎn)關(guān)系都沒有”;

“我之前是做芯片設(shè)計(jì)的，進(jìn)去后安排我做后仿，媒體仿真，完全將自己當(dāng)成白丁開始做”;

“我想分到一個(gè)和學(xué)校研究相似的架構(gòu)組繼續(xù)做，結(jié)果分到了另外一種架構(gòu)，不太熟，失去競爭優(yōu)勢”;

“博士方向是做激光通信的，入職后一直做信道估計(jì)，太窄了學(xué)不到東西，離職后現(xiàn)在在做系統(tǒng)架構(gòu)，現(xiàn)在做的東西范圍更廣，成長更快”;

“崗位偏測試偏驗(yàn)證，可靠性的驗(yàn)證，偏研究的東西少，這個(gè)東西不太適合學(xué)歷太高或比較專研的人”;

“我是做機(jī)器學(xué)習(xí)的，來華為做數(shù)據(jù)庫，沒有用到專業(yè)能力”;

“我是學(xué)IC設(shè)計(jì)的，入職后讓我做測試而且是操作類測試”;

“華為分的太細(xì)，部門墻，部門領(lǐng)域就是這塊業(yè)務(wù)，非自己部門的不能去涉獵。博士想要在自己所在的領(lǐng)域發(fā)揮，在華為挺受約束的，一直在找，2年也沒找著” ;

“事少人多，一件事好幾撥人在做就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗(當(dāng)前有5撥人在做同一件事)，而且當(dāng)前內(nèi)耗很嚴(yán)重，不能為了招博士而招博士，不能因?yàn)椴徊铄X就拼命擴(kuò)招”

轉(zhuǎn)崗難，轉(zhuǎn)崗難，人盡其才只是傳說中的故事

在訪談中離職博士員工也坦誠地說，其實(shí)他們還是非常希望能在公司內(nèi)找到能學(xué)有所用、發(fā)揮一技之長的崗位的，但是內(nèi)部轉(zhuǎn)崗過程政策的不透明、種種的過程潛規(guī)則、部分主管人才的“私有化管理…”讓他們心有余而力不足，一走了之成了無奈之舉。

“2012內(nèi)部是不能轉(zhuǎn)的，據(jù)說有政策限制。但離職溝通時(shí)，HR又說沒有這樣的政策”，“部門主管明確和我說了，要么離職，要么留在這”;

“在華為，申請轉(zhuǎn)部門不是一件容易的事，一提就會(huì)留給領(lǐng)導(dǎo)的印象不好，后面會(huì)影響績效”;

“轉(zhuǎn)部門很難，如果轉(zhuǎn)不成，新的部門沒去成，原部門就會(huì)進(jìn)入資源池，風(fēng)險(xiǎn)太大，還不如離職了”;

“入職不滿1年，不符合內(nèi)部人才市場的條件”，“我和領(lǐng)導(dǎo)提了，領(lǐng)導(dǎo)不想解決這個(gè)問題，說是技術(shù)負(fù)責(zé)人，不愿意放我走”

“武大郎”的廟，無法提供“武二郎”的發(fā)揮空間

很多離職博士談到當(dāng)前隨著技術(shù)種類的增多、技術(shù)變化的加快，部分主管自身技術(shù)能力的南郭化，不能很好的理解與指明技術(shù)發(fā)展的方向，嚴(yán)重束縛了團(tuán)隊(duì)與自身技術(shù)能力的發(fā)揮。

比如：

“項(xiàng)目組空降了一個(gè)主管是做軟件的，不懂算法，只是push進(jìn)度，從賽馬里找bug，跟蹤是否符合規(guī)范，也把握不住重點(diǎn)，不懂業(yè)務(wù)，對我們的工作指導(dǎo)都是副作用”;

“基層LM/PM能力參差不齊，沒法對博士的能力做出客觀的評價(jià)，包括技術(shù)方向的判斷，但高層領(lǐng)導(dǎo)水平還是挺高的”;

“內(nèi)部導(dǎo)向風(fēng)氣不太喜歡，基本上領(lǐng)導(dǎo)說了一句話，大家一窩蜂的都說對，如果是用戶導(dǎo)向或技術(shù)導(dǎo)向也行，但如果根據(jù)某個(gè)人的意志去行，我覺得不合適的。我離職的時(shí)候，私下交流，大家也都這樣認(rèn)為，部長的想法，基層PL，PM只會(huì)PUSH我們不計(jì)代價(jià)去執(zhí)行，從下到上基本都這樣”;

“整個(gè)公司在軟件模式，軟件人才培養(yǎng)或未來方式上，水平不是很高，包括領(lǐng)導(dǎo)的水平，都比較落后，不管技術(shù)水平還是管理水平，和領(lǐng)導(dǎo)做朋友平時(shí)都挺好的，但在業(yè)務(wù)上技術(shù)上的水平一般，PL也有，包括4級部門主管在內(nèi)也有，當(dāng)前在A公司，感覺A公司在軟件方面比華為高一大截”;

“領(lǐng)導(dǎo)也不懂技術(shù)方向，感覺就是瞎指揮，他以前做的比較雜，從固網(wǎng)過來的，我們這開拓一些新方向新領(lǐng)域，他可能還是追求老一套的觀念，技術(shù)上也不愿太多去了解，又要去指揮”;

“因?yàn)橐鰨徫惠啌Q，部分中層領(lǐng)導(dǎo)在技術(shù)方向判斷上不是很專業(yè)，導(dǎo)致他們的施政方針上前后有不同，在項(xiàng)目的延續(xù)性和新項(xiàng)目的論證上，判斷不專業(yè)，出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容，對項(xiàng)目基本一拍腦袋，很多時(shí)候是無法實(shí)現(xiàn)的，為了所謂進(jìn)度要求提出一個(gè)不切實(shí)際的要求，會(huì)加大項(xiàng)目難度，讓下面疲于奔命”;

“紅藍(lán)軍變成彩虹軍，很多團(tuán)隊(duì)在干同一件事，大部分人在做無效的事，資源浪費(fèi)，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)判斷一件事不是基于技術(shù)或客戶價(jià)值判斷，而是看上級的臉色，我所在的部門至少有一半的博士處于精神離職的狀態(tài)，有了機(jī)會(huì)肯定會(huì)走”

……

富有挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)、結(jié)果導(dǎo)向的簡單氛圍、相對寬闊的發(fā)揮空間、活躍的學(xué)習(xí)環(huán)境、能將技術(shù)想法變成實(shí)際貢獻(xiàn)，是博士員工能真正發(fā)揮作用的組織土壤

離職的博士員工不約而同地對當(dāng)前與在華為時(shí)的工作環(huán)境進(jìn)行了對比，提到了很多他們認(rèn)為能真正發(fā)揮自身才干的組織氛圍要求。

比如：

“現(xiàn)在在A公司，各部門各自創(chuàng)業(yè)發(fā)展的氛圍比較濃，有挑戰(zhàn)也有空間，可以自己盡力發(fā)揮。而華為類似龐大精確的機(jī)器，靠大量的人力物力投進(jìn)去，大兵團(tuán)，軍隊(duì)一般的紀(jì)律，將東西做出來。而當(dāng)前公司雖然很大，但崇尚小兵團(tuán)作戰(zhàn)，在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)內(nèi)認(rèn)為1個(gè)單兵能力強(qiáng)的可能頂?shù)纳?-4個(gè)能力不強(qiáng)的個(gè)體，可能每個(gè)組織都有各有優(yōu)勢吧!”;

“在B公司做軟件，工作比較有挑戰(zhàn)，比較有前沿，軟件比華為高一大截，包括預(yù)期收入和未來成長都比華為好一些”;

“我在C公司，和現(xiàn)在差不多，以前在華為做平臺，現(xiàn)在在交付線，和華為不一樣，做虛頭巴腦的事情比較少，領(lǐng)導(dǎo)所有的決策基于專家的技術(shù)判斷。在華為沒法接觸到3級領(lǐng)導(dǎo)，但在這里，你交付的這個(gè)項(xiàng)目，交付的很有價(jià)值，你可以匯報(bào)到VP，甚至一級部門總裁，華為是3級部門要看2級部門領(lǐng)導(dǎo)的臉色，不是基于價(jià)值判斷，不是看市場到底有沒有需求”;

“當(dāng)前在D公司，更偏向落地，不會(huì)像華為一樣，好多團(tuán)隊(duì)在爭搶一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目交給你，認(rèn)為你能做好，配套好，把相關(guān)的人都做這個(gè)方向”;

“在E公司，從事現(xiàn)在的工作和華為一樣，最核心是更自由一些，如果你覺得有問題，大家討論后知會(huì)相關(guān)人就可以改，改完后上線測試，整個(gè)運(yùn)營效率會(huì)非常高，你會(huì)感覺一直在往前推動(dòng)，沒有將時(shí)間花費(fèi)在無用的流程，文檔，一堆問題單，一堆對齊會(huì)議上，一旦事情很高效你整個(gè)工作狀態(tài)就會(huì)不一樣”;

“華為制度比較完整，什么事都按照流程來，調(diào)研1個(gè)月，立項(xiàng)3個(gè)月，選擇技術(shù)路徑3個(gè)月，開發(fā)3個(gè)月;給個(gè)人發(fā)揮的余地不是很大，每個(gè)人都是制度下的螺絲釘，制度非常好，做什么事都經(jīng)過評審，但對個(gè)人也就限制了范圍，B公司偏自由，給你發(fā)揮的空間也更大，剛好是兩個(gè)極端”;

“在F公司很明顯的不同，學(xué)習(xí)氛圍不一樣，華為研究院是一個(gè)比較閑的地方，沒有業(yè)務(wù)壓力，沒有Deadline，但在F公司，我同學(xué)也在做很偏工程的事，學(xué)習(xí)勁頭很足，學(xué)習(xí)新知識的氛圍很濃厚，我覺得現(xiàn)在公司比較有自己的性格和堅(jiān)持，對技術(shù)討論更活躍，不僅僅是著手于眼前的工作，工作是暫時(shí)的，他們會(huì)擠出時(shí)間來學(xué)習(xí)，比如偏工程，因?yàn)槿狈W(xué)術(shù)的專業(yè)知識，比如幾十年前就有研究過，他們就會(huì)去學(xué)，因?yàn)槲沂遣┦浚麄兙蜁?huì)來找我，他們看了之后，就會(huì)組織討論會(huì)分享會(huì)，看這個(gè)論文的感想，做些改進(jìn)，但都是自發(fā)的，自己都會(huì)有一種緊迫感，自主自發(fā)，看別人在做什么，看相關(guān)研究在做什么，即便這個(gè)研究不是他們的KPI，在華為研究院這個(gè)氛圍不濃厚，可能也是太忙了，本身可能也沒時(shí)間，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目投入是朝9晚9的時(shí)候，你根本不會(huì)有心思投入去做別的事情”;

“華為的博士招聘有點(diǎn)盲目的，G公司和我講的非常清楚，來做什么、待遇是什么?包括能報(bào)銷什么，你來了就是這些錢，包括你做的事是什么，都很清楚。我在華為工作幾年，感覺華為真的很有錢，都浪費(fèi)了，招的人都不能干活，招這些人干嘛，沒想清楚就招進(jìn)來，我來G公司干的活比在華為2年都做的多，但我也并不感覺到累”;

“在H公司，我的技術(shù)想法能快速實(shí)現(xiàn)到產(chǎn)品上。但在華為，比如中軟是預(yù)研，做的東西看不到要多久才能落到產(chǎn)品。”

公司人力資源秘書處

2019年2月

附：Google的秘密軍團(tuán)

很多人，從研究商業(yè)的學(xué)者到投資人，到政府科技工業(yè)部門的主管，都在探討Google成功的奧秘。這里面的原因當(dāng)然很多，在互聯(lián)網(wǎng)上也有各種各樣合理的見解，但其中很重要的一條，按照《紐約時(shí)報(bào)》2004年的講法就是，它有一個(gè)神秘軍團(tuán)——由博士組成的軍團(tuán)。

《紐約時(shí)報(bào)》注意到，2004年有3萬多員工的微軟的創(chuàng)新居然比不過不到兩千人的Google?！都~約時(shí)報(bào)》認(rèn)為微軟的差距在于它的開發(fā)模式?jīng)]有Google的效率高。當(dāng)時(shí)微軟3萬多員工中專職從事研究的有700多名研究員，基本上都是博士，遺憾的是這700多人的研究和微軟的開發(fā)相脫節(jié)。

Google則是研究和開發(fā)不分家，Google基本上沒有研究部門，所有開發(fā)人員遇到實(shí)際問題需要研究時(shí)，因?yàn)闆]有可以指望的研究做后盾，只好自己做研究(實(shí)際上Google有一個(gè)很小的研究部門，但是所有的研究員都在第一線搞開發(fā))。

這樣，Google幾乎每個(gè)工程師不僅要會(huì)寫程序做具體的事，還必須會(huì)做研究。這樣對于每一個(gè)工程師的要求就特別高，唯一的解決辦法是盡可能地招動(dòng)手能力強(qiáng)的博士。這樣，Google就成了全球單位辦公面積博士最集中的地方。

Google不僅喜歡招博士(和通過博士資格考試但尚未畢業(yè)的博士生)，而且特別偏愛名牌大學(xué)和考試成績優(yōu)異的學(xué)生。很多工作過幾年的求職者非常困惑，為什么Google還問他們要成績單。而確確實(shí)實(shí)有不少不錯(cuò)的候選人因?yàn)槠骄植粔虮籊oogle刷掉。

Google認(rèn)為成績單能說明兩點(diǎn)，首先一個(gè)人如果能在大學(xué)里一直學(xué)得很好，說明他(她)有責(zé)任心，因?yàn)樗炎约褐饕氖虑樽龊昧?第二，成績好的學(xué)生比成績差的學(xué)生總體來講更聰明。

當(dāng)然，一個(gè)人過去的成績不代表今后的成功。也許是出于這一點(diǎn)的考慮，微軟招收博士的比例比Google少得多。微軟的人力資源主管克里斯滕·羅比(Kristen Roby)對《紐約時(shí)報(bào)》記者承認(rèn)了這一點(diǎn)，他同時(shí)解釋道：“我們更看重一個(gè)人的潛力?！钡牵瑵摿@東西看不見摸不著，更不是用幾道智力競賽題就能衡量的。

因此，Google非常看重一個(gè)畢業(yè)生是否在各方面準(zhǔn)備好了。它不僅要求求職的學(xué)生在學(xué)業(yè)上準(zhǔn)備好，而且有管理自己的自覺性。在Google看來，一個(gè)理想的員工是你交代給他一件事，不用操心，他就給你完成了。更理想的員工是你都不用交代他任何事，他每個(gè)季度自動(dòng)給你完成很多有益的工作。

斯坦福大學(xué)計(jì)算機(jī)系教授拉吉夫·莫托瓦尼(Rajeev Motwani)是很多Google工程師的老師，他是Google人才戰(zhàn)略的支持者。他解釋Google的人才戰(zhàn)略時(shí)說，好的博士不僅有創(chuàng)造力，而且有最高的自覺性。碩士同樣地聰明，但是主動(dòng)性要差一些。碩士能把你領(lǐng)到別人到過的地方，而博士可以把你帶到以前無人去過的地方。

Google對一些很聰明但是稍有欠缺(尤其是在主動(dòng)性方面有欠缺)的學(xué)生建議在學(xué)校里再歷練一段時(shí)間，等“準(zhǔn)備好了”再來試試，很多人就是這樣第二次來Google求職時(shí)被錄用的。

國內(nèi)一些大學(xué)羨慕香港科技大學(xué)的師資隊(duì)伍——它有很多美國一流大學(xué)畢業(yè)的博士。但是Google即使在只有兩千人時(shí)，它的研發(fā)團(tuán)隊(duì)也至少擁有幾十倍于香港科技大學(xué)計(jì)算機(jī)系的師資力量。

我剛到Google時(shí)非常驚訝這么一個(gè)小公司能夠聚集那么多美國頂尖計(jì)算機(jī)系的博士畢業(yè)生。要找到并留住大量又肯動(dòng)腦又肯動(dòng)手的博士是很不容易的。因此，Google盡可能給大家創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境并提供各種各樣的福利，就是為了吸引并留住這些聰明人。

世界一流的博士是招進(jìn)來了，很多讀者可能會(huì)問：Google是否有這么多“高水平的”事情要他們做?這其實(shí)是所有公司不愿意大量招收博士的原因。很多人認(rèn)為如果一件事一個(gè)本科生能夠勝任，就不需要讓一個(gè)碩士生去做，因?yàn)檫@是一種無謂的浪費(fèi)。

Google是一家思維方式與眾不同的公司，它認(rèn)為，殺雞一定要用牛刀。一個(gè)本科生能完成的事，如果我能找到一個(gè)碩士生來做，那么一定比同類公司做得好!在Google里面實(shí)際上是貫徹一種“瑞士制造”的指導(dǎo)思想，Google把這稱為“Google的品質(zhì)”。

很多人講“日本制造”是品質(zhì)的象征，它的汽車就是比美國車的毛病少很多。比日本制造品質(zhì)更好的是“德國制造”。我自己深有體會(huì)，以前到商店里買一些電鉆頭、電鋸條等消耗性小工具，日本制造的比美國公司在第三世界國家生產(chǎn)的要好很多。

以鉆頭為例，鉆一個(gè)孔不僅可以節(jié)省一半的時(shí)間，而且壽命長一倍以上。后來發(fā)現(xiàn)德國的鉆頭比日本的還好，最后我發(fā)現(xiàn)瑞士的鉆頭最好用。雖然瑞士的鉆頭比第三世界國家生產(chǎn)的要貴一倍，但是，工作效率要高十倍，壽命要長十倍，實(shí)在是一項(xiàng)合算的投資。這樣我才懂得為什么最好的牙醫(yī)設(shè)備全是瑞士制造的。

我此后花時(shí)間研究了一下“瑞士制造”，發(fā)現(xiàn)雖然瑞士這個(gè)小國的產(chǎn)品不多，但是只要它做，就是精品。手表和瑞士軍刀就不用說了，就連我們?nèi)粘Ｓ玫碾p肩背的書包(強(qiáng)調(diào)功能性的，不是時(shí)尚的)，以及旅行箱，最好的都是瑞士制造。

瑞士制造的成本可能只比其他國家貴一倍，但是銷售價(jià)格可以貴十倍、百倍。一塊百達(dá)翡麗(Patek Philippe)的手表可是日本精工表價(jià)格的三四百倍、東南亞制造的手表價(jià)格的上萬倍(在真正有身份的富豪看來，百達(dá)翡麗的手表和勞力士相比，就如同貴族和土財(cái)主)。

做同樣的東西，即使功能相同，做得好不好，價(jià)值可以有天壤之別。Google在規(guī)模還很小時(shí)，就在打造瑞士制造那樣的品質(zhì)。

Google在工程上，嚴(yán)格要求每一個(gè)細(xì)節(jié)，比如，一段代碼如果多了一個(gè)空格或一行超過80個(gè)字符，都不允許提交。而一個(gè)程序里的變量名起得不好，就更不能通過評審了。學(xué)過編程的人都知道這些小問題是不影響程序運(yùn)行的。

Google這么要求大家，一方面是為了讓枯燥的程序易于讀懂，更重要的是從點(diǎn)點(diǎn)滴滴培養(yǎng)大家的質(zhì)量意識。在算法的優(yōu)化上要求就更嚴(yán)格了。在這種要求下開發(fā)出來的軟件，才會(huì)像百達(dá)翡麗手表那樣值錢。

比如，若在算法上能節(jié)省1%的時(shí)間，Google也會(huì)要求去實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)檫@樣意味著可以節(jié)省1%的服務(wù)器，一年或許就能省下幾十萬美元甚至更多。要保證品質(zhì)，最好的辦法就是“殺雞用牛刀”。

Google雖然要為這些“超合格”的員工多付一些工資，但是卻因此打造了“瑞士制造”的品質(zhì)，在商業(yè)競爭中占了很大的優(yōu)勢。有時(shí)，Google的這種“浪費(fèi)”到了讓人吃驚的地步。

我到Google時(shí)，我們的前臺接待員是一位斯坦福大學(xué)的畢業(yè)生。她果然體現(xiàn)出超出所有接待員的能力，她不僅僅是接接電話，讓來訪者登個(gè)記，而且還把公司所有外事接待(包括接待克林頓)、辦公用品采購及小宗郵件發(fā)貨安排得井井有條。Google也許付給她的工資超出一般前臺的一倍，但是她卻完成了四五個(gè)人的工作。

也許是嘗到了“殺雞用牛刀”的甜頭，Google不僅工程師偏向于用博士，連產(chǎn)品經(jīng)理也用斯坦福大學(xué)的博士。包括哈佛大學(xué)在內(nèi)的很多名牌大學(xué)的MBA到Google面試產(chǎn)品經(jīng)理不成，搞不清楚這些職位都被哪些大學(xué)的MBA搶走了。后來他們發(fā)現(xiàn)，Google更喜歡找一些計(jì)算機(jī)專業(yè)的博士而不是名牌商學(xué)院的MBA來當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理。

Google這么做的原因主要有兩點(diǎn)，首先，讓一個(gè)工科博士來做產(chǎn)品經(jīng)理很容易和工程師溝通;其次，Google非常相信工程師們的創(chuàng)造力，也相信這些工程出身的產(chǎn)品經(jīng)理有著同樣的創(chuàng)造力。

要找到并留住大量又肯動(dòng)腦又肯動(dòng)手的博士，并且讓大家安于從事看似普通的事并不容易，這是Google盡量創(chuàng)造最好的工作環(huán)境，提供盡可能多的福利和自由的工作時(shí)間的結(jié)果。

迄今為止，Google在招人和用人上都非常成功。但是也帶來一些隱患，主要反映在并不是所有能人來到Google后都能發(fā)揮最大的作用，造成了人才的浪費(fèi)。同時(shí)，為了滿足這么多聰明人做自己愿意做的事這一承諾，搞出了很多意義不大的小項(xiàng)目。

很多媒體和投資人對Google的這種問題提出了善意的批評，擔(dān)心Google重蹈當(dāng)年蘋果的覆轍。但是要兼顧調(diào)動(dòng)員工積極性、鼓勵(lì)創(chuàng)造性并集中精力在核心業(yè)務(wù)和重大項(xiàng)目上，對任何公司來講都不是件容易的事?！矩?zé)任編輯/鄒琳】

(原標(biāo)題：博士員工離職率21.8%，任正非反思：華為這么大，英雄為何無用武之地?)

來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道

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