【大公司】深度拆解騰訊轉型邏輯：騰訊到底在做什么樣的投資

國慶節(jié)前一天，騰訊公布了新的組織架構調整。原有的7大事業(yè)群整合成為新的6大事業(yè)群。這是騰訊重大的戰(zhàn)略變革和組織調整，是“公司一次面對未來的進化”，馬化騰稱之為“邁向下一個20年的新起點。”

今年以來，騰訊遇到了一些“麻煩”。公司業(yè)務受挫;股價大跌超過三成;更年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司迅猛增長并發(fā)出咄咄逼人的挑戰(zhàn)。相襯之下，騰訊好像成了老邁的象征，于是騰訊的產(chǎn)品能力、投資行為、整體戰(zhàn)略紛紛受到“熱議”。尤其是其不謀求控股的大量投資行為更是備受質疑。在這樣“內(nèi)憂外患”的處境和此起彼伏的網(wǎng)絡輿論背景下，騰訊的這次“主動革新”，同時也是面對質疑的一個回應。

上一次變革

這次調整前，騰訊的戰(zhàn)略和組織架構形成于6年前的上一次變革。

2010年以前，互聯(lián)網(wǎng)領域的創(chuàng)業(yè)公司，總是會遇到投資人問一個關乎公司存亡的問題，“如果這個業(yè)務騰訊也做，你怎么辦?”那個時候的騰訊喜歡“走別人的路，讓別人無路可走”。發(fā)現(xiàn)什么新業(yè)務是有發(fā)展前途的，騰訊就會復制一個，憑借自身巨大的流量優(yōu)勢，可以迅速擴大用戶數(shù)量，把業(yè)務做起來，迫使初創(chuàng)公司最終放棄。

后來，在“3Q”大戰(zhàn)之后，騰訊改變戰(zhàn)略，開始建立開放平臺。除了社交等關鍵的業(yè)務騰訊自己做，大部分新業(yè)務，騰訊不再搶別人的“飯碗”，而是交由合作伙伴去做，騰訊則應用自己的優(yōu)勢扮演一個幫助合作伙伴的角色。騰訊戰(zhàn)略轉型相當成功，以至于現(xiàn)在大家?guī)缀跸氩黄饋懋敃r“讓別人無路可走”的騰訊了。今天被廣泛熱議的騰訊的投資戰(zhàn)略就是從那個時候開始逐漸形成的。

騰訊的投資，大部分是少數(shù)股份投資，并不謀求對被投企業(yè)的控制權，更像是廣結善緣式的投資方式。這一點與中國互聯(lián)網(wǎng)另一巨頭阿里有很大的區(qū)別。阿里的投資一般都和自身的業(yè)務有更緊密的關系，阿里往往有較大的控制權。相比之下，騰訊的投資，套用一句現(xiàn)在流行的話，可以說是相當“佛系”了。

這一點正是騰訊這次廣受熱議的一個焦點。不少文章認為，騰訊正在“投行化”，騰訊變成了一個“投資公司”，騰訊正在失去過去賴以成功的產(chǎn)品力，騰訊的創(chuàng)新能力正在萎縮。

果真如此嗎?我們應該怎樣看待騰訊近幾年的投資戰(zhàn)略?在騰訊生態(tài)化的戰(zhàn)略中，騰訊的投資扮演的是什么樣的角色?接下來，我們先從騰訊的業(yè)務發(fā)展、行業(yè)發(fā)展和競爭環(huán)境中理解它的投資戰(zhàn)略，然后，再看看面對未來，騰訊的投資戰(zhàn)略會有什么樣的挑戰(zhàn)。

理解企業(yè)創(chuàng)投

從最新的財報看，騰訊投資的收益占到總利潤約三分之一的份額，目前的投資業(yè)務已經(jīng)不是騰訊的一個補充性的、輔助的業(yè)務，而是幾乎和產(chǎn)品一樣重要的支柱業(yè)務了。

其實，不只是騰訊，越來越多的企業(yè)在主營業(yè)務之外開展投資業(yè)務，并且投資業(yè)務也越來越受到重視。企業(yè)風險投資(CorporateVentureCap-ital，CVC)已經(jīng)成為一個明顯的趨勢。在產(chǎn)業(yè)變化快，產(chǎn)業(yè)周期短，創(chuàng)新活躍的領域，比如互聯(lián)網(wǎng)、高科技領域，非創(chuàng)投公司做投資的比比皆是，甚至創(chuàng)立沒幾年的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，都在一手融資，一手投資。

這與產(chǎn)業(yè)發(fā)展和競爭環(huán)境有很大的關系。騰訊是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)是一個高速變化的領域，需求和競爭態(tài)勢可謂一年三變。馬化騰對此一直有很強的憂患意識，他在一次采訪中就說：“互聯(lián)網(wǎng)是個變化很快的行業(yè)，競爭非常激烈。12年來，我最深刻的體會是，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，我們每天都如履薄冰，始終擔心某個疏漏隨時會給我們致命一擊，始終擔心用戶會拋棄我們。”如何應對變化是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)天生需要面對的問題。

應用投資工具，充分建立股權市場上的競爭優(yōu)勢，這是企業(yè)在高速變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中求生存而逐漸習得的能力。與傳統(tǒng)的獨立創(chuàng)投公司不同，企業(yè)創(chuàng)投更強調與自身價值鏈的協(xié)同。它所關注和要解決的首要問題是，在高速變動的環(huán)境中，如何盡量地分散風險，如何最大化捕捉機會。

產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，不只是相同業(yè)務的企業(yè)之間競爭，產(chǎn)業(yè)鏈結構也在發(fā)生變化。正如戰(zhàn)略節(jié)奏理論所揭示的，在產(chǎn)業(yè)階段轉換的節(jié)點，產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)將會出現(xiàn)價值的重估。有的環(huán)節(jié)不再重要，不再是競爭的焦點，有的環(huán)節(jié)則會成為能力的關鍵，形成估值洼地。有些環(huán)節(jié)會整合，有些環(huán)節(jié)會分拆。當產(chǎn)業(yè)發(fā)展出現(xiàn)劇變的時候，舊的產(chǎn)業(yè)鏈會被打碎，新元素引進，整個產(chǎn)業(yè)鏈將會重組。產(chǎn)業(yè)鏈的起伏波動變化，會給企業(yè)帶來很大的風險。

紊態(tài)產(chǎn)業(yè)環(huán)境

互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字經(jīng)濟時代，產(chǎn)業(yè)發(fā)展不再像過去那樣緩慢，而是和企業(yè)的發(fā)展變化在同一個時間尺度上。企業(yè)的外部競爭環(huán)境會頻繁地劇烈變化。這個時候，企業(yè)就不得不面對“紊態(tài)產(chǎn)業(yè)環(huán)境”這個問題。這樣的風險通常是傳統(tǒng)形態(tài)、單一業(yè)務為主的企業(yè)所無法應付的。因而，通過企業(yè)投資行為，提前鎖定可能的風險，提前把握可能的機會，這是對企業(yè)在高速變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境風險的一個“對沖”，是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個拓展。

另一方面，從創(chuàng)新來看，企業(yè)投資行為也是永葆創(chuàng)新活力的一種努力。

在創(chuàng)新早已成為熱詞的今天，其重要性已經(jīng)不言而喻。然而，大企業(yè)有“路徑依賴”，大企業(yè)的組織、流程、決策模式、資源分配是為當前的業(yè)務模式服務的，創(chuàng)新要“不走尋常路”，在一個成熟的大企業(yè)中談何容易。因而，大企業(yè)創(chuàng)新往往容易失敗。

于是，很多像騰訊這類的企業(yè)，如小米、阿里等，通過企業(yè)投資行為，促成不同企業(yè)之間協(xié)同合作，都有借此促進開放式創(chuàng)新，以期望保持敏銳和創(chuàng)新活力的一面。

騰訊和阿里的業(yè)務起點不同，業(yè)務邏輯也有很大的區(qū)別。阿里是靠電商起家的，交易是一個相當“清晰”并且具有很強拓展?jié)摿Φ膱鼍啊Ｋ裕⒗锖苋菀讖慕灰壮霭l(fā)，拓展到支付、供應鏈金融、物流、企業(yè)云服務等各個不同的領域，也很容易沿著價值鏈條從新零售延展到新制造。

騰訊是從社交起家的，相比之下，社交是個非常復雜的行為，不容易歸納整理出清晰的“典型”場景，它聯(lián)系到生活的方方面面。雖然社交也有很強的拓展?jié)摿Γ撬拿姘朔桨l(fā)散開來的，不容易包羅到一個簡單的框架里，總結出某個簡單的邏輯，也不容易從消費端直接移植到生產(chǎn)端。這些都需要騰訊去慢慢試探。這也就是，騰訊無法采取阿里的方式高歌猛進的原因之一。

企業(yè)同時在產(chǎn)品市場、資源市場和股權市場上競爭，從戰(zhàn)略節(jié)奏的PRE-M模型角度看，現(xiàn)在的騰訊在三個市場上同時發(fā)力。在產(chǎn)品市場上，通過微信、QQ獲得的大量的用戶和流量資源，通過游戲和廣告獲取利潤;在資源市場上，通過高流量幫助合作伙伴建立其所不具備的能力;在股權市場上，通過投資方式搭建一個彈性的產(chǎn)業(yè)風險對沖機制和創(chuàng)新網(wǎng)絡。

騰訊在快速變化的中國市場上，在互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字經(jīng)濟領域，成長為世界最重要的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的過程中，逐漸長成如此這般的多維度主動競爭的一個龐然大物。

這次戰(zhàn)略升級和組織調整，按騰訊公告的表述，是騰訊面對新情勢的一次“主動革新”：“扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，扮演“連接器”和“生態(tài)共建者”的角色，致力于“搭建新一代智能產(chǎn)業(yè)生態(tài)”。

反思生態(tài)

“生態(tài)”是最近幾年商業(yè)觀察和評論中最熱的詞之一，大家都在討論“商業(yè)/產(chǎn)業(yè)生態(tài)”。但是，在商業(yè)語境中，到底什么是生態(tài)?相比于它的熱度，恐怕這個問題并沒有被相應地深入思考過。

我們知道，“生態(tài)”在這里是一個比喻，產(chǎn)業(yè)和商業(yè)世界變化如此之快，企業(yè)的競爭態(tài)勢和生存環(huán)境如此復雜，我們的認知還沒能完全跟上，于是借用了生物學/生態(tài)學上的一個術語來表示產(chǎn)業(yè)、商業(yè)中我們看到的那個和過去工業(yè)時代不一樣的高度復雜的系統(tǒng)。雖然，在短篇幅內(nèi)無力深入全面地討論商業(yè)/產(chǎn)業(yè)生態(tài)應該具備什么樣最重要的特征，但是在討論騰訊搭建產(chǎn)業(yè)生態(tài)面對的挑戰(zhàn)之前，我們還是應該對“生態(tài)”做一個粗淺的反思。

集合不是生態(tài)。生態(tài)肯定不是某些元素的簡單羅列，多個事物簡單排列到一起，不能稱之為生態(tài)。遺憾的是，我們看到很多表述，把“生態(tài)”換成“集合”并不會造成理解上的偏差。

生態(tài)至少有以下兩個特征：多主體;多層面的互惠結構。

生態(tài)肯定不能用來描述單一企業(yè)的多元化，生態(tài)是多個主體共同構建的。多主體意味著會有多個目的，生態(tài)要允許不同的主體追求不同的目的。如果所有參與方必須追求一個共同的目的，那不是生態(tài)，它可能是一個集體，或者“有組織的集體”。有組織的集體和生態(tài)是兩種不同的結構類型，沒有優(yōu)劣之分，只要適應其所處的商業(yè)環(huán)境就是好的。

多個主體聚在一起并不會直接成為生態(tài)，生態(tài)之所以會成為生態(tài)，要有一個維系其存在并運轉的結構。生態(tài)要有“協(xié)同效應”，參與方要能獲得這個商業(yè)生態(tài)外所沒有的額外收益。生態(tài)要有一個多層面的互惠結構，使得在不同“生態(tài)位”上“討生活”的參與者都能獲益。并且，一個生態(tài)提供的連接越多，互惠結構的層級越多，這個生態(tài)就越強壯，越能抵御風險、化解危機。

那么，“擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，搭建“產(chǎn)業(yè)生態(tài)”，騰訊最大的挑戰(zhàn)是什么呢?清華大學朱恒源教授在他的文章《騰訊的生態(tài)化涅槃》中明確提出，騰訊生態(tài)化的關鍵在于“如何讓數(shù)據(jù)活起來”，要建立一個大家能接受的“數(shù)據(jù)治理結構”。

數(shù)據(jù)成為新的資產(chǎn)、新的生產(chǎn)要素，這是數(shù)字經(jīng)濟時代基本特征之一。和工業(yè)時代的資產(chǎn)不同，數(shù)字資產(chǎn)不是獨享的，它可以復用可以共享，數(shù)據(jù)在復用和共享中會增殖，產(chǎn)生更多的數(shù)據(jù)，更多的價值。不同的數(shù)據(jù)在不同的業(yè)務中，有不同的價值，數(shù)據(jù)流動的過程，不但會加強不同業(yè)務、不同主體之間的連接，而且會使得不同主體都會獲益，從而產(chǎn)生協(xié)同效應。

騰訊一直都很重視用戶的隱私，把數(shù)據(jù)安全放在第一位，這當然很值得贊賞。但數(shù)據(jù)的流動和分享與數(shù)據(jù)安全并不矛盾。讓數(shù)據(jù)安全的流動與分享，為不同的主體提供它所需要的恰如其分的數(shù)據(jù)，這恰恰是新數(shù)字經(jīng)濟時代生態(tài)構建最關鍵的。

搭建生態(tài)，就要研究針對不同的需求，從整體的“大”數(shù)據(jù)中，在滿足安全的前提下，如何“切”出一個合適的、可交易的“單元”，使需求方能夠獲得自己所需的數(shù)據(jù)，又不會為其他的數(shù)據(jù)相關方帶來負面影響。也就是說，騰訊要為不同的合作伙伴定制、開發(fā)一個專屬于他的大數(shù)據(jù)的使用權限(Access)，使得合作伙伴能夠安全地獲取自己需要的數(shù)據(jù)。

實際上，很少有合作方會需要全部的原始數(shù)據(jù)，他們感興趣的可能只是數(shù)據(jù)某一方面，或者某個加總值、某個統(tǒng)計值，或者某個計算值。這些是可以通過算法安全地實現(xiàn)的。數(shù)據(jù)的所有權、使用權是可以分開的。而且由于數(shù)據(jù)的特性，其使用權可以相當靈活地做出各種不同的定義和區(qū)分，這是數(shù)字經(jīng)濟時代與工業(yè)時代一個關鍵的不同。

除了騰訊把數(shù)據(jù)分享給合作伙伴，同樣也可以制定數(shù)據(jù)從合作伙伴流向騰訊的反饋機制。進一步，可以設計不同合作伙伴之間的橫向交流分享機制。這些是細節(jié)問題，但正是這些機制奠定了生態(tài)的多層面互惠結構，這是生態(tài)是否能夠健康運轉的保證。

現(xiàn)在，微信的月活用戶已經(jīng)突破10億，用戶數(shù)量增長減速，騰訊迫切需要精耕細作，為每一個用戶創(chuàng)造更大的價值，從而自己也收獲更大價值。生活數(shù)字化涉及方方面面，需要騰訊與合作伙伴更加緊密精細地合作，實現(xiàn)協(xié)同。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)比消費互聯(lián)網(wǎng)有更加精細的要求，更加繁密的數(shù)據(jù)交互，同時也對安全有更高的要求。所有這些，都需要騰訊主動探索如何搭建好產(chǎn)業(yè)生態(tài)，如何制定人人同意的、基于數(shù)據(jù)流動的互惠結構。這是重中之重。

通過少數(shù)股權投資，騰訊與被投企業(yè)建立了合作伙伴關系。這些“合作伙伴”之間的連接不能僅僅停留在股權聯(lián)系上，通過數(shù)據(jù)流動加強相互之間的關聯(lián)，這是搭建生態(tài)的必要一環(huán)。

由于騰訊的巨大體量和復雜的業(yè)務構成使得它相比其他企業(yè)更早地遇到搭建產(chǎn)業(yè)生態(tài)的關鍵難題。無論騰訊的探索如何，這都會對中國數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展和形態(tài)產(chǎn)生巨大的影響。【責任編輯/林羽】

(原標題：深度拆解騰訊轉型邏輯：騰訊到底在做什么樣的投資)

來源：經(jīng)濟觀察報

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